• Договоритесь, что консенсус - это: «Я могу с этим жить и буду это поддерживать».
• Рассматривайте «консенсус пяти пальцев» как способ принятия решения.
• Поймите три причины, по которым люди пропускают пункт обсуждения и возвращаются к нему позднее.
• Используйте процесс информированного большинства для достижения консенсуса по формулировкам утверждений.
Три уровня причин несогласия:
• Уровень 1: недостаток доступной информации
• Уровень 2: разные ценности и опыт
• Уровень 3: внешние факторы
• Когда возникают разногласия, основанные на внешних факторах (уровень 3), выведите спорный вопрос на более высокий уровень для его решения.
• Используйте уточнение (разграничение) для обращения к разногласию уровня 1:
• Начните с соглашения.
• Определите источник разногласий.
• В ходе обсуждения выделите альтернативы.
• Задайте каждой стороне уточняющие (разграничивающие) вопросы: насколько много, как долго, кто вовлечён, что вовлечено.
• Обобщите информацию.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте достоинства и недостатки для определения источника разногласий уровня 2:
• Выделите достоинства каждой альтернативы.
• Выделите недостатки каждой альтернативы.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте объединение для решения разногласий уровня 2:
• Выберите наиболее значимые достоинства каждой альтернативы.
• Создайте одну или две новые альтернативы, содержащие в себе ключевые достоинства.
• Выделите ведущую альтернативу.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Используйте технику многокритериального анализа, структурированные сравнения и цифры могут помочь команде достичь консенсуса:
• Установите критерии.
• Определите значимость критериев: вначале назовите наиболее/наименее важные из них, а затем все остальные.
• Оцените альтернативы в баллах: вначале выделите самую значимую из них, а затем, относительно неё, распределите баллы между всеми остальными альтернативами.
• Соотнесите значимость с баллами.
• Проверьте уровень консенсуса.
• Если всё остальное не сработает, двигайтесь дальше!
Отправляя это сообщение вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Фасилитация для лидера
Философия фасилитации
Данная статья является переводом статьи Билла Степлза. The Philosophy of Facilitation Для Korea HRD Magazine. Март 12, 2012
Фасилитация для лидера
Управление ожиданиями как быстро и качественно получить обратную связь
Давайте для начала договоримся о понятиях. Ожидания – это то, что разные составляющие системы (отделы, команды, люди) ожидают друг от друга. Почти все конфликты на работе происходят по двум причинам: либо человек не делает то, ч...
Фасилитация для лидера
Секрет правильных вопросов как спросить, чтобы получить результат
Майкл Вилкинсон – человек, который собственным опытом доказал, что фасилитация – это не талант, а профессиональный навык, набор инструментов и методик, овладеть которыми может каждый. Майкл написал отличную книгу: «Секреты фасилитации». ...
Фасилитация для лидера
ОРИП - гармоничный поиск решений
Когда нужно найти правильное решение, а команда буксует и не может его увидеть; когда ребенок в растерянности, и ему нужно мягко помочь; когда есть проблема, которая превращает тысячи мыслей в голове в невнятную кашу - скорой помощью мож...
Фасилитация для лидера
Мы нарушили главные правила
Как фасилитация расширяет ролевой репертуар лидера и помогает компаниям становиться осознаннее.
Фасилитация для лидера
Анализ силы корпоративной культуры с помощью лестницы правил игры
Культура съест стратегию на завтрак. А какова культура в вашей компании? Этот инструмент поможет быстро это понять.
