Панель управления: зачем, как и когда

Опубликовано в №1 от 25.01.19
В большинстве российских компаний есть правила, прописаны бизнес-процессы и регламенты, но чаще всего они спущены сверху и внедрены по принципу: «Я придумал, а вы выполняйте». Правила навязываются, контролируются, придумываются новые, но почти никогда не улучшаются. Такой подход приводит к тому, что сотрудники либо не соблюдают часть правил, потому что они оторваны от реальности, либо находят возможности их обходить.  Контроль поглощает огромное количество ресурсов, а бизнес-процессы постоянно сбоят. К нам как бизнес-консультантам часто обращаются с запросом: помогите сделать так, чтобы регламенты заработали. К сожалению, мы не волшебники и не можем включить то, что изначально лишено энергии. Но мы можем помочь трансформировать мышление сотрудников на уровень МЫ, вместе создать работающие правила, которые станут коллективным обещанием. На уровне лидера это звучит странно, но правила - это коллективный инструмент. Вы и сами сможете это сделать, используя нашу инструкцию.

Сергей Бехтерев

бизнес-тренер, основатель компании «Правила Игры» и сообщества «Бизнес со смыслом»

На сессиях мы используем инструмент «Панель управления» - это визуализация цепочки создания ценностей. Как от неосознанной потребности клиента прийти к клиенту, который сверхудовлетворен и рекомендует. Она позволяет быстро увидеть все процессы организации, обнаружить слабые места и найти решения.

У каждого сотрудника есть представления о своих и чужих должностных обязанностях. При взаимодействии с коллегами картины мира могут не совпадать. Эта основная причина служебных конфликтов. Вы не делаете что-то, что, по мнению других, должны, или непрошенно вторгаетесь в чужую зону ответственности.

Приступим:

На карточках А4 напишите основные процессы в компании. Одна карточка - один процесс. Расположите их на стене в том порядке, по которому движется клиент. Стрелками обозначьте вход и выход в процесс.

Например: неосознанная потребность клиента - это вход для процесса «маркетинга». Он, работая с потребностью, переводит ее в лиды и отдает в процесс «продажи». Потом следует процесс «логистики» и т.д. до сверхудовлетворенного клиента. Обычно на построение карты уходит час.

Каждый ответственный за процесс на карточках детализирует его до шагов. Одна карточка - один шаг. Крепит их в столбик под своим процессом. Шаги могут обозначать как другие процессы, так и проекты. Для них лучше использовать стикеры разного цвета. На этом этапе фасилитатору важно помогать в проработке деталей.

СПРАВКА:

Процесс - то, что мы уже делаем, и знаем, как.

Проект - то, что нужно начать делать для достижения цели.

 Например: Маркетинг: разработка стратегии продвижения, упаковка продукта, планирование рекламной компании, размещение рекламы на каналах, сбор лидов.

Прописывать шаги нужно так, чтобы любой, кто подойдет и посмотрит на стену, мог понять, что имеется в виду.

Далее эта работа презентуется в общей группе, чтобы все участники сессии услышали, чем, как и для чего занимаются другие. На этом этапе особенно важно, чтобы люди друг друга услышали, поэтому я рекомендую включать групповую работу. Я делю участников на три группы. Они сначала в группе рассказывают о своей работе, а потом оставляют хозяина стола и переходят к соседям. Хозяин стола в свою очередь принимает делегацию из другой группы и сам от имени всей своей группы знакомит коллег с процессами. Так по кругу все обмениваются информацией.

Например: Группа 1: маркетолог, производственник, логист. Хозяином стола остается логист. Он рассказывает группе 2, как строится маркетинг и как работает производство, потому что только что обсудил это с коллегами.

Групповая работа сильно сокращает время для обсуждения в общей группе.

Теперь у участников появилось понимание, как работает компания в целом. Каждый осознал, что на этой лодке не только он работает веслами. Пришло время ранжировать информацию. Задаем цветные метки. У каждого участника - по 7 меток каждого цвета.

·         Зеленые. Просим отметить самые важные процессы или проекты для достижения целей организации.

·         Красные. Просим отметить проблемные участки работы компании.

·         Синие. Обозначаем актуальные процессы или проекты. (Их может и не быть)

  После этого наступает время для выступления первого лица. Мо просим руководителя прокомментировать результаты ранжирования и расставить акценты. Каждый приоритет, который выбрала команда, он должен охарактеризовать с высоты своих компетенций и полномочий. Белая метка - процесс нужно описать и формализовать. Желтая - сконцентрировать на нем усилия. Так появляется драфт дальнейшей работы над правилами, которые будут понятны каждому и приняты всеми.

Примечание: участники могут аргументированно агитировать руководителя за свой проект. Бывает, что руководитель обращает внимание группы на процессы, которые вообще не были признаны сотрудниками как приоритетные.

Последний шаг - распределение ответственности. Берем бумажных человечков. Большой человечек - ответственный за процесс или проект, маленький - участник. Каждый подписывает своего человечка (можно нескольких) и клеит рядом с теми стикерами, на которых обозначены процессы и проекты, в которых он участвует или за которые отвечает/руководит. Генеральный директор встает во главе схемы - он отвечает за все. Так создается драфт матрицы ответственности.

Остается зафиксировать договоренности, проработать пустые зоны и внедрить процесс.

Важно! Результат необходимо перевести в электронный вид.

Преимущества:

- за 1 день формируется понимание, как работает организация;

- быстрый и эффективный обзор занятости других членов команды;

- улучшение кросс-функционального взаимодействия;

- выявление слабых точек;

- наведение порядка.

 Ограничения:

- за один день не создаются привычки и навыки наведения порядка, для достижения результата важно выстраивать работу, оглядываясь на созданную панель управления;

- не устанавливает всех кросс-функциональных связей, так как это регулярный процесс, который нельзя прекращать никогда;

- не формирует достаточные связи между обеспечивающими и основными функциями, хотя граница уменьшается;

- требует регулярного описания бизнес-процессов для связей вертикальных функциональных колодцев;

- требует регулярного аудита.

Другие статьи этой рубрики

Фасилитация для лидера

Секрет правильных вопросов как спросить, чтобы получить результат

15 Января 468

Майкл Вилкинсон – человек, который собственным опытом доказал, что фасилитация – это не талант, а профессиональный навык, набор инструментов и методик, овладеть которыми может каждый. Майкл написал отличную книгу: «Секреты фасилитации». ...

Фасилитация для лидера

Исторический скан - пошаговая инструкция метода

15 Января 531

«Исторический скан» - это инструмент вовлечения команды, который помогает подготовиться к будущему через путешествие по событиям прошлого, прорисовать в деталях прошлые события для того, чтобы построить общую историю, благодаря которой у...

Фасилитация для лидера

Как провести Форсайт и сценарное планирование в своей компании

15 Января 1402

Сейчас не время заниматься стратегией – это говорят все эксперты. И вот почему. Стратегическое планирование начинается с оценки реальности, все остальное исходит из того, что есть сейчас. Но опираться на нестабильную и неопределенную ре...

Фасилитация для лидера

Секреты управления непродуктивными ситуациями

15 Января 525

Продолжаем путешествовать по страницам книги Майкла Вилкинсона «Секреты фасилитации». Ее автор собственным опытом доказал, что фасилитация – это не талант, а профессиональный навык, набор инструментов и методик, овладеть которыми может к...

Фасилитация для лидера

ОРИП - гармоничный поиск решений

15 Января 643

Когда нужно найти правильное решение, а команда буксует и не может его увидеть; когда ребенок в растерянности, и ему нужно мягко помочь; когда есть проблема, которая превращает тысячи мыслей в голове в невнятную кашу - скорой помощью мож...

Фасилитация для лидера

Мы нарушили главные правила

15 Января 883

Как фасилитация расширяет ролевой репертуар лидера и помогает компаниям становиться осознаннее.