Панель управления: зачем, как и когда

На сессиях мы используем инструмент «Панель управления» - это визуализация цепочки создания ценностей. Как от неосознанной потребности клиента прийти к клиенту, который сверхудовлетворен и рекомендует. Она позволяет быстро увидеть все процессы организации, обнаружить слабые места и найти решения.

У каждого сотрудника есть представления о своих и чужих должностных обязанностях. При взаимодействии с коллегами картины мира могут не совпадать. Эта основная причина служебных конфликтов. Вы не делаете что-то, что, по мнению других, должны, или непрошенно вторгаетесь в чужую зону ответственности.

Приступим:

На карточках А4 напишите основные процессы в компании. Одна карточка - один процесс. Расположите их на стене в том порядке, по которому движется клиент. Стрелками обозначьте вход и выход в процесс.

Например: неосознанная потребность клиента - это вход для процесса «маркетинга». Он, работая с потребностью, переводит ее в лиды и отдает в процесс «продажи». Потом следует процесс «логистики» и т.д. до сверхудовлетворенного клиента. Обычно на построение карты уходит час.

Каждый ответственный за процесс на карточках детализирует его до шагов. Одна карточка - один шаг. Крепит их в столбик под своим процессом. Шаги могут обозначать как другие процессы, так и проекты. Для них лучше использовать стикеры разного цвета. На этом этапе фасилитатору важно помогать в проработке деталей.

СПРАВКА:

Процесс - то, что мы уже делаем, и знаем, как.

Проект - то, что нужно начать делать для достижения цели.

 Например: Маркетинг: разработка стратегии продвижения, упаковка продукта, планирование рекламной компании, размещение рекламы на каналах, сбор лидов.

Прописывать шаги нужно так, чтобы любой, кто подойдет и посмотрит на стену, мог понять, что имеется в виду.

Далее эта работа презентуется в общей группе, чтобы все участники сессии услышали, чем, как и для чего занимаются другие. На этом этапе особенно важно, чтобы люди друг друга услышали, поэтому я рекомендую включать групповую работу. Я делю участников на три группы. Они сначала в группе рассказывают о своей работе, а потом оставляют хозяина стола и переходят к соседям. Хозяин стола в свою очередь принимает делегацию из другой группы и сам от имени всей своей группы знакомит коллег с процессами. Так по кругу все обмениваются информацией.

Например: Группа 1: маркетолог, производственник, логист. Хозяином стола остается логист. Он рассказывает группе 2, как строится маркетинг и как работает производство, потому что только что обсудил это с коллегами.

Групповая работа сильно сокращает время для обсуждения в общей группе.

Теперь у участников появилось понимание, как работает компания в целом. Каждый осознал, что на этой лодке не только он работает веслами. Пришло время ранжировать информацию. Задаем цветные метки. У каждого участника - по 7 меток каждого цвета.

·         Зеленые. Просим отметить самые важные процессы или проекты для достижения целей организации.

·         Красные. Просим отметить проблемные участки работы компании.

·         Синие. Обозначаем актуальные процессы или проекты. (Их может и не быть)

  После этого наступает время для выступления первого лица. Мо просим руководителя прокомментировать результаты ранжирования и расставить акценты. Каждый приоритет, который выбрала команда, он должен охарактеризовать с высоты своих компетенций и полномочий. Белая метка - процесс нужно описать и формализовать. Желтая - сконцентрировать на нем усилия. Так появляется драфт дальнейшей работы над правилами, которые будут понятны каждому и приняты всеми.

Примечание: участники могут аргументированно агитировать руководителя за свой проект. Бывает, что руководитель обращает внимание группы на процессы, которые вообще не были признаны сотрудниками как приоритетные.

Последний шаг - распределение ответственности. Берем бумажных человечков. Большой человечек - ответственный за процесс или проект, маленький - участник. Каждый подписывает своего человечка (можно нескольких) и клеит рядом с теми стикерами, на которых обозначены процессы и проекты, в которых он участвует или за которые отвечает/руководит. Генеральный директор встает во главе схемы - он отвечает за все. Так создается драфт матрицы ответственности.

Остается зафиксировать договоренности, проработать пустые зоны и внедрить процесс.

Важно! Результат необходимо перевести в электронный вид.

Преимущества:

- за 1 день формируется понимание, как работает организация;

- быстрый и эффективный обзор занятости других членов команды;

- улучшение кросс-функционального взаимодействия;

- выявление слабых точек;

- наведение порядка.

 Ограничения:

- за один день не создаются привычки и навыки наведения порядка, для достижения результата важно выстраивать работу, оглядываясь на созданную панель управления;

- не устанавливает всех кросс-функциональных связей, так как это регулярный процесс, который нельзя прекращать никогда;

- не формирует достаточные связи между обеспечивающими и основными функциями, хотя граница уменьшается;

- требует регулярного описания бизнес-процессов для связей вертикальных функциональных колодцев;

- требует регулярного аудита.