Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Опубликовано в № от 27.03.24
"Мы можем видеть, что с древних времён нравственность и честь (в русском понимании этих слов) много существеннее, чем шпаги, стрелы и слоны, танки и пикирующие бомбардировщики".

Иван Ефремов

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа. Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ. С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней. "Мы одна семья!", "Прошу тебя", "Ты только не обижайся", - фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах. Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева "Культура принадлежности".

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша - моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая. Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости. Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего...

... В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша "расслабилась" и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ. Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня. Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Виды командных сессий, которые могут быть полезны для перехода из культуры принадлежности к культуре власти:


Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

1.jpg

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно.

Þ  Анализ бизнес-модели организации "как есть сейчас" и "как должно быть".

Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер "Бизнес-моделирование"):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации "как есть сейчас", "как должно быть через ___лет" и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа...)


SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

SWOT.png

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа - на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: "Зачем существует наша организация? "

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под "проектом" понимается "обязательство создать новую ценность", т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: "Зачем нужен этот проект?". 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.


Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

imgpsh_fullsize.jpg

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.

Другие статьи этой рубрики

Фасилитация для лидера

Проект как обязательство создания ценности

27 марта 2402

С чего начинается любой проект? С неудовлетворенности. Обычно, если нам чего-то не хватает, в какой-то момент мы решаем, что «так жить больше нельзя» и нам необходимо запустить Проект.

Фасилитация для лидера

World cafe (Мировое кафе) — метод сфокусированного неформального обсуждения

27 марта 4874

алифорния, 1995 год. Небольшая группа лидеров из бизнеса и науки собралась в доме Хуаниты Браун и Дэвида Исаакса (Juanita Brown and David Isaacs) в Mill Valley. Никто из них не планировал создать социальную инновацию, которая быс...

Фасилитация для лидера

Мы нарушили главные правила

27 марта 5838

Как фасилитация расширяет ролевой репертуар лидера и помогает компаниям становиться осознаннее.

Фасилитация для лидера

Семь черт отличной фасилитации

27 марта 2354

Майкл Вилкинсон, CMF, CPF. Управляющий Директор, Leadership Strategies, Inc. Что отделяет отличных фасилитаторов от хороших? Конечно, каждый фасилитатор должен знать об установлении общих правил взаимодействия, использовании правильных и...

Фасилитация для лидера

Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 1. Интерес

27 марта 2440

Фундамент любой команды - ИНТЕРЕС. Для того, чтобы выйти из зоны комфорта, а командная работа - это всегда выход из "теплого уютного болота" человеку важно понимать, зачем ему это нужно. В данный момент у него/нее голова забит...

Фасилитация для лидера

Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 2. Вовлеките каждого в совместную работу.

27 марта 2894

ВОВЛЕЧЕНИЕ ориентировано на то, чтобы каждый член команды был включен в процесс совместной работы, радел за результат, делился своими знаниями и опытом, помогал другим и стремился сделать все, что от него зависит для достижения общей цел...