Ценности и бизнес

Об открытии «Фабрики окон» и ценностях

В 2004 году, после семи лет работы в представительстве немецкой компании KBE, я понял, что в последнее время не получаю удовлетворения от того, что делаю. Глава представительства, человек, с которым я был на одной волне, покинул компанию. И я осознал, что больше меня ничего не держит. С новым руководителем пришли другие ценности, идеалы, стремления. Повлиять на новую среду, как оказалось, сложнее, чем создать свою. Так в 29 лет я открыл компанию «Фабрика Окон».

Спустя годы я понимаю, что это было единственно верное решение. Основой для новой компании и среды стали ценности. Мы осознавали, что наш продукт не окна, а сервис, и главная ценность – люди, которым мы хотим этот сервис оказывать на высоком уровне. Поэтому мы начали искать в компанию людей, которые любят людей. Этот запрос как ген служения у них сформирован внутри, его нельзя встроить. И бренд «Фабрики Окон» формировался из персональных брендов людей с таким запросом. Если среда в компании формируется именно в таком порядке, это честная история. Она работает в разы эффективнее, чем номинально провозглашенные ценности и искусственно насаждённая культура, которых внутри на самом деле нет.

Ценности компании – это то, как она ведёт свои дела, как её люди взаимодействуют друг с другом и с окружающим миром. В нашей сфере есть большие компании, бизнесом которых являются окна. Нам же важны люди. Мы находим сонаправленных людей и усиливаем их. Лучше всего они раскрываются, когда их персональные ценности созвучны ценностям среды. В книге Джона Макки «Сознательный капитализм» есть хорошая фраза, где он предлагает рассматривать сотрудников компании как human sources, а не human resources. То есть видеть в людях источник, а не ресурс или средство.

Руководитель компании в данном случае является эталонным носителем таких ценностей. Именно на него люди ориентируются, чтобы определить, насколько их видение правильного и неправильного соответствует видению компании.

Как искать правильных людей

Правильные люди – те, кого в компании считают «своими» с первых дней. Они приходят на смыслы, а не на формальные описания вакансий. Наши первые руководители приходили в «Фабрику» не из-за окон или многообещающих бизнес-показателей, а потому что им была важна созвучность ценностей, целей и смыслов. Верно говорил известный психолог Виктор Франкл, что самый большой дефицит у нас – дефицит смыслов. В 2009 году у нас появилось понятие «искреннего сервиса» – нам удалось сформулировать смысл и транслировать его.

На встречах с кандидатами мы говорим не только об их профессиональных качествах, но как раз ищем общие смыслы. Хорошо, если такие встречи проходят в неформальной обстановке, где нет заранее готовых вопросов и ответов. Нам важно понимать, что в итоге человек понимает «искренний сервис» так же, как мы, и готов его оказывать. Если видим совпадение на этом уровне, то возникает коннект, мы быстрее достигаем высокого уровня доверия.

Я многим советую книгу Ричарда Баха «Чайка по имени Джонатан Ливингстон». Герой этой повести-притчи не похож на других чаек. Он не просто летает, но постигает искусство полёта, наслаждается процессом. Мы стараемся находить для компании именно таких особенных чаек. У них не только высокий эмоциональный фон, но и в разы больше продаж и счастливых клиентов.

Кто знает, почему человек, вместо того чтобы развивать себя и персональный бренд, довольствуется малым? Не стремится стать чайкой Ливингстоном, а довольствуется уровнем воробья? Ведь когда люди не отдают себя целиком, вкладывают лишь 99%, они забывают, что часто именно недостающий 1% даёт бОльшую отдачу и сверхрезультат. И компания – это место силы, где каждый день можно в этом тренироваться. Этот смысл мы сообщаем вовне. И на него как на маяк зовем нужных людей.

О доверии

Доверие – самая большая ценность и основа долгосрочного сотрудничества. Мы доверяем сотрудникам, и поэтому в нашей компании нет службы безопасности. С доверием можно выиграть гораздо больше.

Десять лет назад многие говорили мне, что компании необходима служба безопасности. Она решала бы все проблемы, которые могли возникнуть. Вышло иначе: проблемы появились как раз после её создания. На одном из собраний руководитель службы безопасности вышел к монтажникам и сказал: «Не вешайте мне лапшу на уши, я знаю, что вы все воруете». Что произошло потом? Часть монтажников встала и ушла. А другая часть решила, что должна остаться и соответствовать заявленным ожиданиям. Эти люди поняли, что в глазах компании им терять больше нечего, их лишили доверия и доброго имени. Спустя месяц мы простились с руководителем службы безопасности, а потом еще долго восстанавливали разрушенные отношения.

О доверии другого уровня мы задумались, когда к нам стали обращаться люди, которые хотели бы представлять бренд «Фабрики» в другом городе. Поначалу мы соглашались на такие эксперименты и даже хотели развить свою франчайзинговую модель. Однако вскоре стало понятно, что оранжевый цвет, одинаковый логотип и даже инструменты продаж «Фабрики» не принесут успеха, если внутри нет правильного менеджмента и красоты ума.

Так два года назад один из таких питерских «франчайзи» взял под нашим логотипом предоплату от сотни клиентов и присвоил деньги себе. Поскольку это наш бренд, мы приняли решение выкупить обратно все договоры и вернуть деньги людям, к которым никакого отношения не имели.

При этом я считаю, что потерять ценность доверия можно не только в прямых предательствах. Предательство – это лишь акт агрессии, единичный поступок. Когда твой сотрудник скрыто саботирует какие-то решения, подводит коллег и компанию, это более значимая проблема. Ценность доверия уже утрачена, идет медленный процесс разложения. Его сложнее обнаружить, чем открытый факт предательства, но результат может быть более пагубным.

О культуре производства

Каждый раз, когда я приезжаю на производство, первым делом иду в цех, чтобы увидеть людей. Общаюсь с ними, смотрю, как они работают, и понимаю, что наше общение наполняет меня энергией.

Так было не всегда. Раньше, когда мы не могли найти вовлеченного, сильного руководителя, атмосфера была другой. За пять лет работы на заводе сменилось пять руководителей... И когда, наконец, появился человек, который включен в процесс и является драйвером производства, всё изменилось. Уровень доверия стал выше, сотрудники научились полагаться друг на друга и несут ответственность за общее дело. За десять лет сформировалась критическая масса небезразличных людей, и я рад, что сейчас занимаю во всём этом позицию наблюдателя.

Оставить или проститься

Когда на одного и того же сотрудника приходит несколько отрицательных отзывов, возникает вопрос: что этот человек делает в нашей компании? Не имеет смысла штрафовать его или наказывать. В штрафах нет воспитания: мотивируя на страхе, мы должны постоянно подкармливать его. Штрафуя одного сотрудника, мы также будем демотивировать остальных. Стоит разобраться, как мы вообще оказались в такой ситуации. Возможно, неправильно поняли друг друга на входе. Неверно распознали ценности друг друга.
В этом случае я всегда предлагаю на выбор одно из решений – гомеопатию или хирургию. И если гомеопатия не помогла, надо прибегнуть к хирургии. Принимай долго, увольняй быстро. Поэтому, если не удалось договориться и понять друг друга, я предлагаю проститься с сотрудником. Но это не директива, и окончательное решение всегда принимает непосредственный руководитель.

Я считаю, что нет отдельно предпринимателя и нет отдельно личности – это единое целое. И если мы хотим быть целостными, то любую деятельность мы должны целостно рассматривать как Практику достижения совершенства.

Об операционном управлении

Глобальная моя задача – развивать свои сильные стороны и компенсировать слабые, окружая нужными людьми. По Адизесу, я предприниматель-интегратор, поэтому мне нужны люди, которые дополняли бы меня своей менеджерской функцией. Когда планерки проводит СЕО, я лишь наблюдаю, не даю директивных указаний и стараюсь управлять с помощью вопросов.

Раз в год мы проводим стратегическую сессию, каждый квартал – квартальные. Сотрудники описывают свои шаги по проектам, мы смотрим результаты и обсуждаем их. То есть руководители выступают как опытные товарищи в роли виртуального совета директоров для наших мидлов: слушают их, но не говорят, что нужно делать. Такой подход усиливает команду и компанию.

О целях

Чтобы определить цели, надо ответить на два вопроса: зачем и как. Первый – о смысле и цели как таковой. Второй – о способе её достижения. И они взаимосвязаны. Состояние счастья полнее лишь тогда, когда у человека есть высокая цель и есть радость от способа ее достижения, от процесса. У американского психолога Михая Чиксентмихайи есть специальное название для такого состояния – поток. Рекомендую познакомиться с творчеством Чиксентмихайи. Он станет шагом к тому, чтобы научиться видеть «потоковых людей».

При постановке целей надо помнить, что внешняя среда быстро меняется, и выживет самый быстрый и гибкий вид. Поэтому организация должна быть живой, с высоким уровнем осознанности на линейном уровне. Так она сумеет ловить сигналы рынка и реагировать на них. А в идеале сможет сама задавать тренды. Этого можно достигнуть, если в компании много самонаводящихся людей, которым не надо ставить задачи: они видят возможность и используют её. Если я нахожусь в потоке с такими людьми, мне с ними весело, легко и быстро, то велика вероятность, что нас ждет успех.

Мне нравится сочетание в бизнесе гуманистической и капиталистической идей. Некий срединный путь, когда это интересно и выгодно одновременно. Финансовый результат в этом случае идет как следствие: это способ общества сказать спасибо за то, что ты создаешь. Форма обратной связи. Поэтому успешные бизнесы фокусируются на том, что они дают обществу, а не на том, что они получают. Я уверен, мы всегда получаем то, что отдаем. Это лишь вопрос времени и валютоисчисления. Если не нравится то, что получаешь, спроси себя, что ты отдаешь?

О мотивации

Работайте с людьми, которые действуют из режима изобилия, а не дефицита, дают, а не забирают. Тогда не придется постоянно думать о стимулировании и мотивации.

Большее вдохновение такие люди получают от положительной обратной связи со стороны общества, а самой большой радостью и эмоциональной подпиткой для них является благодарность клиента.

О будущем России

Есть хорошая фраза: делай, что должен, и будь что будет. У каждого есть своя маленькая вселенная с порядками и устоями. И, как говорил Маленький Принц: проснулся – наведи порядок на своей планете. Если так будут поступать тысячи предпринимателей, то вопросов о будущем не возникнет.

Поэтому именно в России и именно сейчас функция предпринимателя очень важна. Мы формируем среду для созидательных, думающих, активных людей, граждан своей страны. Если мы все будем это делать, то станем частью более развитого, продвинутого и близкого нам по духу общества. В каком-то смысле, мы уже живем в таком сообществе, но каждый в своем. И надо сделать так, чтобы наши микросообщества перекрестно опылялись.

Рекомендует Артем Агабеков:

1. Ричард Бах. Чайка Джонатан Ливингстон

2. Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра

3. Джо Диспенза. Сила подсознания

4. Конкордия Антарова. Две жизни

5. Лев Толстой. Исповедь

6. Далай-лама XIV. Путь истинного лидера

7. Робин Шарма. Святой, серфингист и директор

8. Джон Макки, Радж Сисодиа. Сознательный капитализм