Сергей Бехтерев: «Мы помогаем сделать компанию управляемой»

А между тем, «болезнь» с такими симптомами вполне излечима, знает Сергей Бехтерев, управляющий партнер компании «Правила игры». И современные инструменты консалтинга делают выздоровление организации устойчивым и открывают персоналу возможность задействовать весь потенциал своего интеллекта.

Как консультанты «Правил игры» помогают создавать эффективные компании? Какие методы они используют? На эти и другие вопросы отвечает Сергей Бехтерев.

 — Сергей Владимирович, согласитесь, все или почти все консалтинговые фирмы ставят перед собой похожие задачи: научить персонал компании-клиента хорошо работать и достигать целей организации. В чем, собственно, ваша «фишка»?

 — Наша основная задача — помогать создавать компании, сотрудники которых большую часть времени тратят на самое главное: результативное выполнение своих функций и достижение целей организации. И для нас как консультантов крайне важно добиться эффекта синергии: такого взаимодействия сотрудников, при котором пять плюс пять дает больше десяти. Именно тогда сотрудники могут сообща достичь единых целей.

А для того, чтобы это происходило, мы используем, в частности, такой метод как визуализация информации. Сегодня люди ежедневно получают гигабайты информации, при этом 90% сведений приходит к офисному сотруднику в виде цифр и слов. Никто не в состоянии это осилить. Образы — другое дело. Образ стоит тысячи слов, писал «отец» интеллект-карт Тони Бьюзен.

 — Визуализация, насколько я понимаю, это представление сведений в наглядном виде. О каких сведениях идет речь?

 — Любая информация в компании, все ключевые бизнес-процессы могут быть визуализированы. Что это дает? Приведу пример. Многие внутренние регламенты в компаниях не работают. Они непонятны, неизвестны персоналу или же сотрудники не считают нужным их исполнять. Как сделать, чтобы люди их поняли, сделали их частью своего распорядка? Вместе с персоналом компании мы представляем эти правила наглядно, применяя, в частности, такой яркий, эффективный инструмент как интеллект-карты. Благодаря использованию цветов, рисунков и пространственных связей правила игры быстрее запоминаются и глубже усваиваются.

Мы создаем не просто схемы из квадратиков, стрелочек и картинок. С их помощью мы взаимоувязываем все процессы в компании друг с другом и главное — с бизнес-целями организации, отсекая лишнее, неэффективное. Это живой, постоянно обновляющийся инструмент принятия решений, и он будет работать после того, как мы закончим работу.

 — Заметим, однако, что не во всех компаниях вообще существуют эти регламенты...

 — Есть такая группа клиентов: их стиль описывает хороший термин — «управление по понятиям». Руководитель таких организаций обычно управляет вручную и отвечает за все. Без него в компании все останавливается, а он при этом полагает: все должны его понимать — зачем объяснять? Но люди не телепаты, они не умеют считывать мысли. В какой-то момент такой стиль управления становится препятствием для роста компании. Когда мы выстраиваем управление по ясным и наглядным правилам, мы не только разгружаем руководителя — ведь сотрудники, разделяющие правила, способны работать более автономно. Мы еще и повышаем управляемость. И такая компания может расширить сферу влияния, не теряя управляемости.

В то же время для крупных компаний, где правил много, неработающие инструкции и устаревшие процедуры становятся бременем, они снижают конкурентоспособность, отвлекают усилия сотрудников от бизнес-задач. И крупные компании с переизбытком правил, и небольшие, имеющие их недостаток, мы ведем к оптимуму.

— Как вы узнаете, чего именно не хватает компании для полного счастья или, если хотите, для работы всего персонала на общее дело?

 — Из результатов диагностики — с этого и начинается работа. Мы исследуем три уровня. Первый — стратегический: проверяем, насколько сотрудники понимают долгосрочные цели. И, если понимания нет, помогаем людям его достичь.

Второй — тактический. Это основной объем документов — регламенты, инструкции, приказы, нормативные акты, положения и т. д. Работают ли они? Достаточно ли их? Мы склонны считать, что если в организации важный процесс не формализован, то его можно считать неуправляемым и неэффективным. Например, у организации отсутствует система управлениями рисками, коллизиями. Скажем, возникает нестандартная ситуация, а человек не знает, как поступить и откладывает решение в долгий ящик... Мало того, что не появляется адекватного решения проблемы, так еще и через неделю человек наступает на те же грабли. Если нет системы управлениями коллизиями, мы поможем определить ее место в системе управления компанией, создадим и внедрим.

И, наконец, уровень третий: оперативный. Насколько управляем персонал? Как назначаются и выполняются поставленные задачи, насколько эффективно распределяется ресурс рабочего времени? Понимают ли сами люди, что будут делать в течение рабочего дня? Если нет — значит, большую часть времени они тратят зря. Вот тот круг задач, которые эффективно решаются с применением визуализации и фасилитации (от слова facilitate — способствовать) — еще одного современного метода, широко распространенного на Западе, но малоизвестного в России.

— Почему сами компании не могут сделать то же самое без вас?

— Дело в том, что система обычно находится в каком-то устойчивом равновесии, и ей очень сложно менять саму себя. Если кто-то из руководителей пробует изменить систему, то остальная ее часть в виде других сотрудников начинает активно этому сопротивляться, так как это разрушает баланс сил, интересов и просто сложившиеся порядки. И основную энергию этого сопротивления получает «реформатор». В итоге инициатор перемен часто оставляет попытки просто в целях самосохранения. Поэтому лучше, когда основные импульсы изменения приходят извне, в виде консультантов. Кстати, еще в Библии об этом сказано: «Нет пророка в своем отечестве». Нужно, чтобы кто-то пришел и сообщил людям то, о чем они, быть может, догадывались сами. А может быть, и не догадывались: большая беда многих российских компаний в том, что информация снизу не доходит до верха. Мы помогаем руководителям понять, что происходит в компании. Мы — зеркало, которое показывает истинную картину. Вместе с сотрудниками мы намечаем путь, по которому будет идти организация, и если она зайдет не туда, зеркало им это тоже покажет. За это нас и покупают.

— Вы ставите диагноз, тщательно исследуя пациента. А ведь это может быть и больно...

— Мы стараемся применять методы анестезии. Интервьюирование и анкетирование проводим анонимно, не раскрываем, кто о чем или о ком рассказал. И нам доверяют. А еще мы проводим наблюдения на совещаниях. Совещания — лакмусовая бумажка состояния компании. По ней видны взаимоотношения сотрудников, наличие команды, (как сотрудники понимают) понимание работы бизнес-модели организации и многое другое.

— Насколько влияет на выводы само наблюдение? Не действует ли здесь эффект комиссии в школе, при которой ученики ведут себя лучше, чем обычно?

— Чтобы избежать этого эффекта, мы просим записать совещание на диктофон и слушаем запись. Ну и, кроме того, современные технологии позволяют вести наблюдение через веб-камеру. Словом, мы используем разные каналы получения информации, чтобы построить карту гипотез относительно того, как улучшить работу компании. Эти гипотезы мы проверяем, проводим повторное интервьюирование, фиксируем факты и т. д. А затем готовим рекомендации.

— Приходилось слышать от участников тренингов, что эффект их быстро затухает, верх берут старые привычки. Как вы преодолеваете эту проблему?

— Мы не приносим правила извне, как Моисей, подаривший народу Израиля десять заповедей. Люди создают правила игры сами в ходе наших фасилитационных сессий, а мы им в этом помогаем. Мы помогаем понять и сформулировать ценности и цели компании. В итоге меняется мышление людей, изменяются и их привычки. А поскольку в выработке правил участвуют все ключевые сотрудники, эти договоренности не воспринимаются как нечто чужеродное и начинают работать.

И, что даже важнее, мы не просто разрабатываем свод правил. Мы еще и учим компании самостоятельно вырабатывать, анализировать и менять существующие правила. Мир меняется так быстро, что на первое место выходит умение динамично реагировать на новые требования рынка, получать и использовать обратную связь. В том числе — от своих собственных сотрудников. Именно это и происходит в ходе фасилитации.

— Как вы относитесь к суждению, что управленческого консультанта приглашают тогда, когда нужно кого-нибудь уволить?

— Когда нас приглашают, обычно используют другие формулировки: «У нас ни на что не хватает времени», «мы сильно устаем, а результата нет», «регламенты не действуют» и т. д. И все же вынужден констатировать: когда в компании меняются правила игры, какая-то часть персонала иногда покидает организацию. Наша диагностика может показать, что в компании есть сотрудники, живущие по принципу: «Лучше за рубль лежать, чем за пять бежать». Они, как правило, и увольняются — ведь они привыкли ловить рыбу в мутной воде, лежа на берегу.

А само по себе увольнение сотрудника не имеет смысла без изменения системы. Если мы не изменим систему, уйдет один, который «лежал за рубль», на его место придет другой, и через какое-то время снова ляжет... И наоборот: того, кто работает иначе, вытеснят, как это произошло, например, с нашей полицией. Нужно организовать работу компании так, чтобы на место уволившегося пришел тот, кто понимает и принимает правила игры и готов по ним работать с полной самоотдачей.

— И в заключение, как бы вы описали бизнес-результаты вашего проекта?

— Самое главное — существенно вырастает управляемость организации. Сотрудники знают, как действовать в большинстве ситуаций, в том числе — нестандартных, за счет того, что понимают и применяют удобные и общие для всех правила. Существенно снижается время на адаптацию новых сотрудников. Очень важно, что мы запускаем процесс постоянного улучшения правил игры, причем основную роль в этом играют сотрудники самой организации. Повседневная работа сотрудников идет спокойно и интенсивно, без хаоса постоянных отвлечений и смен приоритетов. Существенно вырастает результативность труда, снижается стресс. Сотрудники становятся настоящей командой, умеющей слаженно работать и добиваться поставленных целей. И это происходит после того, как все ключевые менеджеры осознают выгоду игры по правилам, начинают правильно по ним играть и выигрывать.