- Сергей, с чего началась история QIWI?
- У нас был бизнес с Андреем Романенко. Однажды он пришел с новой темой – замещение карт в электронную форму. Мне стало интересно. Так стал партнером-инвестором. Терминалы появились позже, спустя год или даже два с начала работы с IT. Мы проанализировали активно развивавшуюся в тот момент компанию «Элекснет» и создали свою модель, как мне кажется, более простую. При этом предложили многоуровневую систему дистрибуции – сами терминалы нам не принадлежали, это был продукт агентов. Так появлялась и разрасталась сеть из множества веток. Думаю, что, пойди мы путем, аналогичным «Элекснету», такой масштабности не добились бы. А так была создана конкуренция, которая всегда двигает к более выгодным условиям, цена рождалась рыночным способом.
- Какой этап у этого рынка сегодня?
- В 2008 году запустили электронный кошелек. Его задачей было «обыграть» рынок терминалов при развитии сценария, что активно пойдет вверх популярность безналичных платежей. Эту тенденцию мы предугадывали. Потом сделали мобильное приложение. Но я должен отметить, что до сих пор платежи наличными имеют высокую популярность у населения, особенно в регионах. Поэтому и сейчас в нашем арсенале более 150 тысяч терминалов.
Разумеется, мы постоянно находимся в процессе представления будущего. В том числе и для этого участвуем в различных консорциумах в России и за рубежом, думаем и прогнозируем, как все будет дальше.
- Какой ты видишь финансовую систему будущего? Какие ценности она несет и будет нести?
- Наверно, небезосновательно, но в сознании многих есть флёр, что банкиры обязательно мошенники. Быть может, виной тому то, что сама банковская система была и остается несовершенной и есть достаточное количество людей, пытающихся зарабатывать на этом нечестно.
Вместе с тем лично я верю, что развитие технологий поможет существенно ограничить нечистоплотность. Например, блокчейн. Сам факт, что данные попадают в реестр в момент сделки и их нельзя изменить, делает их общедоступными, контролируемыми. Такой подход приведет к тому, что рынок финансовых услуг через какое-то время станет более прозрачным, а значит, более безопасным.
Говоря про ценностную составляющую – лично я убежден, что банковская система тоже ее создает. Да, быть может, это не история производства – банки не производят продукт. Однако это история инфраструктурная, которая своими механизмами (кредитование, работа с рисками, транзакции и многое другое) позволяет «смазывать» несовершенство рынка. Банковская система помогает развиваться и бежать всей системе экономике. А потому так важно, чтобы она была здоровой.
- Как вы заставляете людей меняться? Как морально готовите к способности к изменениям?
- В свое время мы приняли формулу, что живем изменениями. Значит, уже не приходится готовить людей: вот сейчас начнутся перемены. У нас изначально настрой на то, что изменения происходят все время. Работающие в QIWI понимают, что трансформации постоянны: у нас сама среда такая. И если это постоянный процесс, то ожидания людей на постоянные изменения сформированы.
- Получается, что постоянные изменения – одна из ценностей компании?
- Да, я об этом постоянно говорю.
- Какие еще сформулированы ценности?
- Ценность творчества, ведь мы постоянно в поиске. Кроме того, мы говорим о ценности здравого смысла – он, конечно, с одной стороны, у каждого свой. С другой – здравый смысл выступает неким балансиром, который позволяет уравновешивать то самое творчество. Лидершип – мы стараемся растить лидеров и быть ими. И один из важнейших во всей системе фактор – это доверие, потому что в создаваемой нами среде без доверия конструкция становится бессмысленной.
Кроме того, есть целая структура целей, которая касается самоорганизационных сред. А также существуют более локальные ценности, зависящие от определенного лидера.
- То есть ты допускаешь, что ценности могут быть не полностью единообразными для всех?
- Скорее могу сказать, что не очень верю, когда в больших компаниях, говоря об архитектуре будущего, определяют для всех единый культурологический код. Потому что в большой компании работают очень разные подсистемы – стартап, бухгалтеры, айтишники. Они же собираются по определенной типологии, и их ценностные ряды сами по себе разные. Думаю, что наша задача – найти формулу, когда разные ценности людей могут гармонично жить. Это дилемма, в которой нет абсолютно правильного. Лично мы пытаемся искать золотую середину.
В своем опыте видел немало компаний, которые по-разному подходят к культурологическому слою. Это и истории про агрессивные среды с явным выпячиванием ценностей и стремлением собрать команду с полностью едиными смыслами. В экстремальных проявлениях такие компании начинают казаться сектой. Я не даю оценочных суждений и не осуждаю, и наверняка такой подход способен обеспечить эффективный рост. Однако есть свои нюансы. В конечном счете таким компаниям тяжелее нанимать людей, что притормаживает возможность быстрой трансформации в новую среду.
Или же, наоборот, бывают истории, когда процесс становится выше людей, я говорю о холакратии. Есть кодекс, который определяет процесс настолько детально, что он независимо от культурологических особенностей начинает оборачивать компанию целиком, и не позволяет разъезжаться в стороны ее элементам. Тут уже отхождение от процесса сразу порождает проблему. Вот почему методологии скрам, agile, холакратия так оберегают процесс и стремятся, чтобы он не отходил от канонов.
Вот такие полярности существуют. Я живу с ощущением, что между ними есть достаточно пространства, в котором в будущем и будут жить большинство компаний.
- В QIWI есть холакратия?
- В 2011 году делали такие эксперименты. Несколько подразделений работали чисто по принципам холакратии. Не скажу, что эксперименты стали удачными, в связи с чем тогда же мы их и отменили.
При этом, если говорить о самоорганизации как о направлении, в QIWI ее довольно много. И мы используем методики. Не холакратия в чистом виде, но элементы точно есть. Мне кажется, что сейчас рынок начинает к подобному созревать. Например, скрам за рубежом активно развивался в 2006–2009 годах, у нас его активная фаза пришлась на 2013–2014-й. То же самое про самоорганизацию. Мне кажется, что в ближайшие годы можно ждать всплеска.
Но для меня это все равно лишь инструментарий. Для текущей работы, для достижения определенных целей. И я не считаю, что самоорганизацию следует насаждать повсеместно. В средах с высокой долей неопределенности, с высокой скоростью разработки продукта, тяжелым планированием стратегией на годы вперед или большим количеством продуктов она уместна. Но вот если, к примеру, у тебя монополия или ты как лидер знаешь точно, что и как нужно сделать, я бы не рекомендовал самоорганизацию, вполне можно быть эффективным, используя командно-административные методы.
Еще раз повторю, что все это инструменты. И выигрыш на рынке определяется другим –стратегиями и тактиками.
- Если говорить о спиральной динамике – на каком уровне должна находиться компания, чтобы уверенно применять скрам, agile, фасилитацию?
- Как по мне, так это не важно. Инструменты в отдельности могут применяться в любых компаниях. Я давно наблюдаю за некоторыми западными организациями – у нас, к сожалению, пока нет подобных кейсов. Так вот порой в красных территориях холакратия вставала даже лучше, чем в зеленых. Неожиданно? Да. Ведь большинство известных организаций находится в зеленых средах сомнений и дискуссий, средах горизонтальных связей. И вот там при внесении чего-то нового, при трансформациях как раз начинается рассуждение. В красной же организации есть определенный «главный» человек. Передача происходит в итоге быстро, люди в сам процесс входят быстрее, ведь босс сказал, как надо делать и куда надо идти. Так и происходит трансформация. Поэтому я бы не связывал напрямую процесс с цветом.
- Если можно, немного поподробнее о твоем видении теории спиральной динамики…
- Спиральная динамика – это не более чем понимание разниц мировоззрения или разниц конструкций. Она возникла с профессора Грейвза, который был учеником Абрахама Маслоу, создателя знаменитой пирамиды потребностей. По сути спиральная динамика – попытка пересобрать конструкцию ценностей, которые возникают в определенных средах. И задача – осознать, что есть разные мировоззрения – как окна, из которых люди смотрят на мир. Эти мировоззрения могут доминировать как в человеке, так и в группе, или в территории.
Понимая определенные мировоззрения, можно отследить здоровые и нездоровые проявления для каждой конструкции, представлять, как все это живет вместе. Потому лично я не вижу в этом попытку подстроить нас всех под определенный цвет. Например, компания – сбор всех цветов, просто есть доминирующий код. Более того, считаю важным уйти от понятия уровней, родившегося при интерпретации спиральной динамики. Уровни в понимании Грейвза – это уровни сложности, они ни о чем не говорят, и уж точно не должны наталкивать на мысль, что сложнее значит выше, лучше, больше, умнее. Уровни – это коды. Для себя мы пытаемся выделить доминантные коды и работать над здоровьем этих доминант.
- Сергей, в своей практике мы сталкиваемся с мифами. Особенно много их стало с развитием как раз теории спиральной динамики. С какими мифами сталкиваешься ты?
- Основной миф – это сам факт существования настоящих бирюзовых организаций. Я верю, что есть бирюзовые лидеры. Но сами компании на практике всегда очень разные с точки зрения основного кода – они зеленые, они оранжевые. И совершенно зря думать, что если вы приедете в зеленую компанию, то найдете гомогенную среду людей, которые думают исключительно зелеными ценностями. Нет, все люди будут разными, но доминанта в совокупности будет зеленая.
Еще один классический миф, что в бирюзовых организациях отсутствует иерархия, это вот прямо абсолютный миф. В холакратии присутствует жесточайшая иерархия целей, стратегий, и нет там никакой полной демократии.
Есть заблуждение, что в таких организациях отсутствуют менеджеры. Может, их называют иначе, но лидеры есть, как их не назови.
Следующее заблуждение – создание вот такой среды сразу моментально увеличивает эффективность. Я убежден, что не только в этом дело. На увеличение эффективности, в первую очередь, влияют правильно выбранные стратегии.
Наконец, последнее заблуждение – сама трактовка самоорганизации. Я говорю о ситуациях, когда под ней «прячут» обычный бардак. Вот у нас бардак, а на самом деле вы ничего не понимаете – это у нас тут холакратия. Говорю об этом, потому что знаю. И сам на сей счет немало ошибался.
Я еще напоследок скажу, что все перечисленные заблуждения каждый из нас в той или иной степени проходит. Однозначно могу сказать, что проще жить в бирюзовой среде не будет, ведь сама по себе среда сложная. Не нужно заблуждаться, что, достигнув «бирюзы», станет легко и просто.
- Сергей, скажи, а каким ты видишь будущее нашей страны?
- Я считаю, что у нашей страны фантастический потенциал инженеров. Если смотреть в целом, у нас люди очень многозадачные, способные обрабатывать разные направления. То есть хирург будет хирургом в разных областях.
Думаю, что в новой экономике знаний этот навык может быть очень востребованным и полезным. То есть в мире, где инновации выходят с огромной скоростью, где большое количество проектов, инженеры и математики с подобным профилем точно будут востребованы. И на это мы как раз и можем делать ставку.
Вдохновляющие истории
Легород - место, где за детей не страшно
С чего все началось? С того, что он с самого детства фанатично любил Lego, а она… ну-у-у.... не то чтобы не любила, но испытывала навязчивый дискомфорт во время уборки. Ее он любил больше, чем Lego, поэтому хобби-фигурки переехали на раб...
Вдохновляющие истории
Мосигра - история успеха
Колесо стремительно закрутилось. Спустя четыре месяца после открытия иЭтот бизнес вырос из идеи креативного, авторского новогоднего подарка. Еще в 1970-х студенты и преподаватели МГУ придумали настольную игру «Шакал». А в 2008-м Дмитрий ...
Вдохновляющие истории
Илья Чех про киборгов и моториканцев
Компания «Моторика» исследует и разрабатывает технологии на стыке медицины и робототехники, не имея конкурентов в России. Илья Чех, ее генеральный директор, – победитель национальной премии «Бизнес-успех» 2017 года в номинации «Лучший со...
Вдохновляющие истории
интервью с Денисом Котовым
7 лет, 120 магазинов – и это не предел. В беседе в рамках проекта «Бизнес со смыслом» Денис Котов, основатель и генеральный директор сети книжных клубов «Буквоед», рассказал, почему хочет, чтобы Россия вновь стала читающей страной, а так...
Вдохновляющие истории
Студия керамики Ананас
Однажды она прочитала книгу. Открыла случайно и просидела за ней до рассвета. На утро начала следовать советам автора - делать уборку. Она не раскладывала вещи по местам и не протирала тряпочкой пыль. Если верить Мари Кондо, той самой, ч...
Вдохновляющие истории
Роман Егоров о Laro Power
Однажды директор предприятия по производству аксессуаров для гаджетов приехал на техническую выставку в Гонконг. Там ему в руки попал бипер для фастфуда. Такая штучка, которая вибрирует, извещая о том, что заказ готов. Правда, Роман прин...