Почему договоренности по итогам совещаний (сессий) не выполняются

1. Семь причин, почему договоренности не выполняются

Казалось бы, обо всем договорились, и «опять двадцать пять» - те же грабли, все забыли и нарушают установленные правила, опять ничего не сделано. Почему это происходит? Ответим на этот вопрос в этой статье.

Для этой статьи мы отобрали несколько примеров договоренностей, которые часто не выполняются. Мы специально сделали это в несколько шутливой метафоричной форме и сравнили это с жизненными ситуациями.

Да-да, именно переход от управления «по понятиям» к управлению «по правилам» является одним из самых сложных, именно для этого мы привели здесь такую параллель с личной жизнью одного человека. Ведь организация возглавляется одним человеком со своими особенностями, которые напрямую влияют на организацию. И переходить на следующий уровень всегда непросто. Почему?

2. Немного системного подхода, или почему так сложно переходить на следующий уровень

Мы не любим широко распространенный термин «изменения». Предпочитаем применять термин «улучшения». Итак, как же происходят «улучшения».

Рис.1. Как происходят улучшения.

Например, мы управляли взаимоотношениями с клиентами на клочках бумаги и постоянно теряли контактную информацию или забывали проконтролировать выполнение важной клиентской задачи. И вот внедряется CRM-система. Или на совещаниях все обычно усиленно что-то писали в своих ежедневниках, не было единого протокола, и потом обязательно происходили разногласия. И вот внедряется протоколирование и контроль выполнения задач. Или клиентский менеджер в который раз отвечал на вопрос клиента не так, как нужно. И вот прописывается регламент приема клиентского звонка и назначения встречи с Клиентом.

Новые правила игры всегда подразумевают некий качественный переход на следующий уровень. И этот переход не линеен. Как показано на рис.1, это происходит скачком, причем всегда сопровождается кратковременной потерей эффективности – пока новые правила начнут применяться, в то время как старые правила уже не работают.

Это некомфортно, и на каждом этапе менеджер может допустить ошибки, которые приведут к трате управленческих ресурсов, но оставят систему на старом уровне. Выделим 7 типовых ошибок.

3. Семь типовых ошибок, из-за которых договоренности совещаний (сессий) часто не выполняются:

3.1. Есть более актуальные темы для достижения договоренностей

Пример из практики. Однажды нас пригласили провести сессию по формированию правил эффективного проведения совещаний. Во время самой сессии выяснилось, что в компании нет утвержденной орг. структуры, сотрудники постоянно конфликтуют из-за разъяснения зон ответственности друг друга. Это и было причиной неэффективных совещаний. Сформированные на сессии договоренности подготовки и проведения совещаний в итоге не заработали до тех пор, пока не была утверждена орг. структура и пока не были построены функциональные карты, проясняющие зоны ответственности.

3.2. Первое лицо нерешительно настроен

Пример из практики. «Я не уверен в том, нужно ли нам учиться планировать свое время. Давайте проведем обучающий семинар, и если сотрудники сами начнут планировать время в Календаре Outlook, то и я тогда начну». От проведения тренинга пришлось отказаться.

3.3. Не все члены топ-команды («костяка») согласились с тем, что нужно что-то менять

Часто сотрудники топ-команды смотрят на одно и то же по-разному. И если Первое лицо говорит «Все, хватит, так больше нельзя», то это еще не значит, что все находятся на том же уровне осознания проблемы. Мы показали это на рис.2

Рис.2. Как члены топ-команды смотрят на одну и ту же ситуацию

Пример из практики. Однажды нас пригласил разработать и внедрить правила оперативного управления Первый вице-президент одной очень крупной компании. Мы провели диагностические интервью с одними вице-президентами, но никак не могли назначить встречи с другими вице-президентами. Нас удивило то, что президент на встрече с нами занял нейтральную позицию в отношении проекта, выгоды которого были очевидны. Но потом мы все поняли, узнав о существовании еще одного Первого (!) вице-президента, на стороне которого были остальные вице-президенты, с которыми мы не могли встретиться. В итоге проект был реализован только в подразделении пригласившего нас Первого вице-президента, создать единую корпоративную культуру нам не удалось.

3.4. По итогам совещания нет единого принятого всеми плана действий

К сожалению, часто сложные проекты улучшения не имеют единого и регулярно отслеживаемого плана конкретных действий. Есть общее решение, но до планирования конкретных действий руки часто не доходят (см. п. 3.7. «Текучка»)

3.5. Нет мотивации («А что будет, если мы достигнем?»)

Мы часто задаем вопрос во время проведения диагностики: «а что будет, если данный проект улучшения будет реализован?». К сожалению, не всегда удается услышать внятный ответ. И если сотрудник начинает выбирать, что ему сделать: то, за что он получает деньги и бонусы или то, за что он ничего не получит, кроме головной боли, то выбор будет сделан подсознательно.

3.6. Нет стимулирования («А что будет, если не достигнем?»)

Еще один очень важный вопрос. И если ответом на него будет: «Ничего не будет», то выбор в приоритетах опять же будет сделан подсознательно. Без обид.

3.7. «Заела текучка»

Эту причину мы оставили напоследок, хотя ее называют всегда одной из первых. Она включает в себя предыдущие шесть причин, а так же факт, что большинство менеджеров пока не умеют планировать свою работу так, чтобы балансировать оперативное управление текущей деятельностью и долгосрочное развитие своей зоны менеджмента.

Встречаются ли у Вас эти семь причин? Как преодолеть выше обозначенные 7 причин и всегда достигать выполнения сформированных договоренностей?

4. Семь приемов, как обеспечить выполнение договоренностей

4.1. Определить актуальность темы – действительно ли эта проблема самая главная?

Разные члены команды могут (см. рис.2.) по-разному смотреть на текущую ситуацию в компании. Поэтому многие организации сейчас начинают проводить стратегические сессии, на которых проводят анализ «Где мы сейчас» и определяют самые главные направления развития и улучшения. Потому что быть абсолютно здоровым нельзя, а вот укреплять самый слабый орган – возможно и нужно.

4.2. Договориться о решительности с Первым лицом

Насколько первое лицо готов показывать личный пример? Готов ли он регулярно транслировать новые правила игры? Готов ли он проводить воспитательные беседы с теми, кто не следует принятым всеми договоренностям? И готов ли он расстаться с сотрудником, который решительно хочет остаться на предыдущем уровне развития организации и не хочет улучшать свои навыки?

Все эти вопросы обязательно нужно обсудить с первым лицом, договориться о решительности и ОБЯЗАТЕЛЬНО зафиксировать эти обязательства письменно в виде электронного письма. Тогда обязательно «полетит».

4.3. Провести интервью со всеми, «имеющими право голоса»

Для того чтобы начать совещания принятия новых правил игры, важно, чтобы все одинаково понимали состояние «Где мы сейчас?» и могли сказать «Да, так больше нельзя!». Для этого обязательно нужно предварительно выяснить точку зрения на вопрос у ключевых участников команды. Для приведения всех к единому знаменателю можно и нужно использовать индивидуальные встречи, в том числе повторные – для самых «отстающих».

Итак, все понимают необходимость улучшений. Совещание проведено, решение принято. Что дальше?

4.4. «Подпись кровью» – личный план действий для каждого!

Мы рекомендуем во время любых совещаний, в том числе стратегических, использовать онлайн-протоколирование (подробнее здесь и здесь). Когда Вы разбиваете сложную задачу на ряд простых, в конце совещания обязательно нужно оставить время, чтобы каждый член команды вслух дал обязательство о том, что он выполнит в срок взятые на себя обязательства для достижения общего результата. Помните о том, что самые работающие методы – самые простые.

Рис. 3. «Подпись кровью».

4.5. Обеспечить мотивацию (фуршет)

Здесь разные компании и менеджеры применяют разные инструменты. Приведем один из интересных примеров из нашей практики.

В конце стратегической сессии Первое лицо подошел к визуальному плану достижения целей компании на год, и сказал, что на 25 декабря он уже забронировал лучший ресторан в городе, пригласил выступить всероссийского известного артиста, пригласил лучших в городе организаторов вечеринок. И это мероприятие обязательно будет проведено, если цель будет достигнута. Если она не будет достигнута, то заплаченные авансы просто сгорят, и никакого праздничного фуршета не будет. Этот визуальный план потом висел в кабинете генерального директора, на еженедельных совещаниях регулярно отмечался прогресс достижения целей. 25 декабря фуршет состоялся. Цель была достигнута.

4.6. Обеспечить стимулирование

Если говорить о мотивации, то хорошо работает как материальная, так и нематериальная. Если говорить о стимулировании, то лучше все–таки работают моральные методы воздействия.

Пример из практики. Исполнительный директор любила мягко внедрять все нововведения. После проведенной сессии формирования правил планирования рабочего времени она еженедельно отслеживала, кто и как ведет свой Календарь. И тех, кто Календарь вел не в соответствии с принятыми всеми правилами, приглашала в свой кабинет. На первой встрече она приглашал к себе в кабинет с ноутбуком, и сама лично учила менеджеров тому, как планировать рабочее время в Календаре – прямо у нее на глазах менеджеры переносили свои встречи из ежедневника в MicrosoftOutlook. Одного раза было достаточно для 80% сотрудников. Для оставшихся 20% понадобилась вторая встреча. «Что Вам нужно для того, чтобы Вы планировали свое время так, как это У НАС ПРИНЯТО?», - с этого вопроса начиналась эта встреча. «Обещаю, что буду следовать принятым правилам» - быстро следовал ответ от тех, кто решил проверять власть на прочность. И только одному сотруднику понадобилась третья встреча для окончательного принуждения. Вот так она прошла:

Телефонный звонок:

- Добрый день! Могу я попросить Вас взять с собой ноутбук и зайти ко мне в кабинет в 16:00 – это время свободно в Вашем календаре.

Сотрудник зашел в 16:00:

- Странно, что в 16:00 Вы были свободны, обычно в это время у Вас проходит производственное совещание.

- Оно и должно было проходить в это время, но я перенес его теперь из-за встречи с Вами на 16:30.

- Как Вы думаете, о чем я хотела с Вами поговорить?

- Наверное, о том, как не допускать в будущем таких временных накладок и не тратить время зря.

- Правильно. И как Вы думаете, как это сделать?

- Следовать принятым нами вместе правилам. Я все понял. Этого больше не повториться.

4.7. Регулярность

Для того чтобы результаты сессии внедрялись, нужен регулярный контроль и поддержка. Если не выделять для этого времени и не следовать принятому плану, то все время займет «текучка» и все останется так, как прежде.

Тему настройки цикла регулярного менеджмента мы раскроем в следующих статьях.

Семь причин невыполнения договоренностей и семь способов как сделать так, чтобы договоренности выполнялись, мы представили в виде вот такой схемы, которую мы использовали во время выступления на одной из конференций. Причины и приемы расположены в специальной последовательности и рассказывают, на каком этапе внедрения улучшений они появляются и применяются.

Рис.4. Итоговая схема основных причин и основных способов

5. Каков Ваш выбор: сильная или слабая культура?

Чем отличается сильная культура от слабой? Один из ответов на этот вопрос – ценой слова. Что значит данное обязательство, что значит обещание сделать в срок, что значит слова «честь» для сотрудников компании?

Мы считаем, что следование принятым решениям, выполнение достигнутых договоренностей являются стержнем для формирования сильной корпоративной культуры. Не допускайте ошибок, рассмотренных в этой статье, применяйте 7 техник выполнения договоренностей – и Вы обязательно сможете создать сильную корпоративную культуру!

p.s. С помощью специальной формы внизу Вы можете бесплатно заказать у нас специальную анкету, по которой Вы сможете провести экспресс-диагностику и определить уровень силы корпоративной культуры своей организации.