Единомышленники из сообщества "Бизнес Со Смыслом"
все, кто практикует самоуправление и кому есть, что сказать
У нас вопросов много. Мы их аккумулировали и изложили ответы на сайте.
С точки зрения продуктолога, если люди не читают FAQ, а задают вопросы, значит, место, где лежат ответы неправильное. Нужно делать такое место, чтобы прийти туда было легче, чем спросить. У нас это чат-бот в телеграмм.
Корень напряжения не в том, что люди читали FAQ, а как сделать, чтобы вопросов было меньше. У нас и для клиентов есть FAQ и для сотрудников чат-боты. Но еще у нас есть регулярный мониторинг этих вопросов. И мы думаем над тем, как их не создавать
.
Не отвечать их на вопросы.
Упростить до примитива.
Создать внутреннюю Википедию.
Не отвечать их на вопросы.
Организовать встречи сотрудников с обсуждением ключевых вопросов.
Создать внутреннюю систему поиска.
Донести, зачем это надо, почему это важно.
Поощрять.
Отвечать на их вопросы, вопросами. Например, как ты сам думаешь?
Создавать faq вместе с вопрошающими.
Сделать его наполненным визуалом и видео контентом, можно с юмором.
Сделать FAQ удобнее и быстрее чем вопрос.
Пока не прочитает справку и не пройдёт тестирование на знание, не может быть допущен к началу работы. После не сдачи третий раз - отказ в работе.
Не отвечать другим способом.
Нужно, чтобы у сотрудников было время, чтобы прочитать FAQ, иначе невозможно, если работаешь на износ.
Закрепленные сообщения.
Пусть спрашивают. Живое общение это хорошо.
Чаще проигрывать кейс в реальной жизни.
Через выгоду сотрудника.
Должно быть доступно.
Договориться, что вопрос можно задать, только утверждая, что в сборнике FAQ ответа нет.
Сделать QR-код со ссылкой.
Везде разложить faq и создать удобную систему или приложение, которой удобно и приятно пользоваться.
Спросить у людей, как им было бы понятно и доступно получать ответы не через спрашивание.
Превратить обсуждение в игру.
Ирина Давыдова, Банк Точка
Свозите их куда-нибудь, чтобы они вдохновились. У нас в Точке партнеры сначала приняли идею. А потом, когда дошло до практики, начались сопротивления. В этот момент помогло ручное включение Бориса Дьяконова, была серия разговоров с партнерами на уровне человек-человек. Что смущает? Чего боишься? За что переживаешь?
Надо начать примерять и пробовать. Пока каждый не попробует, в футбол играть не получится. Нужно начать. Этот способ покажет, насколько вы готовы или нет. Он покажет что каждый из нас хочет и стоит.
Никакие они не партнёры.
Менять партнеров.
«Мыть котелок» самому.
Продать им грамотно идею.
Развивать партнеров.
Поиграть с ними в самоуправление.
Понять причину, почему не хотят и вместе посмотреть на опыт других.
Брать и делать. Решает тот, кто действует.
Пригласить их на экскурсию в свою компанию и похвастаться.
Для начала выстроить самоуправление между партнерами.
Менять партнеров или менять компанию.
Провести эксперимент и показать результат.
Найти направление в существующем бизнесе, где самоуправление не работает, и дать им возможность двигаться там.
Через обсуждение понять причины, почему не хотят.
Обсудить открыто и выбрать ценностные приоритеты.
Увлечь партнеров, забить самому, основать свою компанию. Выбрать, что нравится больше или придумать ещё вариант.
Разговаривать с привлечением фасилитатора.
Привести на совещание модератора, который покажет результаты, которые можно достичь через самоуправление.
Создать свой бизнес.
Если не договориться, то отделяться, сами придут или уже вам не по пути.
Отправить запрос во Вселенную, чтобы партнеры поняли, чтобы самоуправление – это круто.
Создать инфо вовлекательную среду, те кто проявятся, с ними работать в этом ключе, кто нет , пусть эволюционируют гармонично , не тянуть насильно.
Пойти помедитировать.
Если у HR и топ-менеджмента хорошие отношения, то HR может сказать: «Ребята, давайте попробуем». Можно прийти на Форум, в Примерку, на стажировку.
Уходить туда, где убеждать не надо.
Показать финансовую эффективность самоуправления на примере других Компаний и вовлечь на посещение их и изучение этой темы.
Создать свою команду!!!
Показать преимущества.
Стать руководителем, основателем, хозяином своего пути!
Построить у себя и примером убедить.
Подарить руководителям билет на БСС.
Пойти с ними в бар с алкоголем и после второй начать приводить аргументы.
Я найду внешнего Бехтерева, чтобы он аккуратно продал идею. Пусть это будет его идея. А я поддержу и буду кричать везде как это гениально.
Найти нового руководителя среди нас.
С самоанализа и признания точек роста у ключевых лидеров Команды.
показать на примере ,начиная с себя. При этом зафиксировать точку А и Б.
Ничего. Руководитель Должен сам пережить кризис.
Начать реализацию идей самоуправления на практике, наслаждаться результатом первых шагов, продолжать движение!
Практика начинается с трансформации самого лидера. Сначала лидер начинает думать по-другому, а потом уже подтягиваются все процессы.
У нас началось с трансформации меня. Только играть. Я других путей не вижу. Пока не начнешь пробовать, ничего не выйдет.
Пробовать - с тактических встреч. Через пару правильных тактических совещаний, люди видят, что встречи быстрее проходят, вопросы решаются, люди начинают раскрываться, теншены начинают выноситься, а главное решаться. Создается правильная безопасная среда. И это становится точкой невозврата.
В спиральной динамке есть такой принцип: на каждом уровне есть предел, дойдя до которого, у тебя начинает уходить энергия, ты вдруг понимаешь, что то, что тебя драйвило вчера, сегодня уже не работает, а завтра будет еще много энергии забирать.
Мы всегда задаем вопрос «Зачем?». Обычно лидеры хотят раскрыть внутри каждого сотрудника свой внутренний реактор. Тут важно хочет ли лидер в это сыграть?
У нас лидер сформулировал это так: «Хочу, чтобы каждый сотрудник почувствовал на себе успех компании». С чего начинать практики? Фиксировать то, о чем уже договорились. Конституцию можно писать по главам. Так формируется ощущение, ТВОЯкратия, когда это ТВОИ правила, живые.
Сейчас выходит новая версия Конституции Холакратии и там все блоками собрано. Раньше внедрение было целостное, сейчас Брайан Робертсон, видимо, пересмотрел свой подход. Можно погружаться пошагово.
Для меня сейчас это все кристаллизовалось в одну фразу: ДОВЕРИЕ. С готовности доверять. У меня началось с этого.
С себя.
С качественной подготовки и информационной арт подготовки.
С перезагрузки.
С того чтобы проявить преимущества такого подхода и правила и услышать и проработать страхи и противоречия.
С консультации Сергея и Виктории Бехтеревых.
Лидеру изучить самоуправление. Принять это и начать пробовать.
С практики.
Начать самому, продолжать в Семье , потом масштабировать на компанию.
С желания.
С детства.
У каждого уровня спиральной динамики своя мотивация, по уровню и мотивация.
Брать людей по ценностям. Ценности – это то, что делает всю внутреннюю культуру. Мотивация – это очень краткосрочная штука, а вовлеченность создают ценности.
Лучшая мотивация для каждого из нас – это возможность творить, быть собой. И когда человек попадает в такую среду, вопрос мотивации уходит.
KPI. Совсем не работают KPI. Это проверено многими организациями. Попробуйте замотивировать ребенка на что-то. У него свой мотиватор огромный. Он не боится падать. МЫ за него боимся, а он встает и идет дальше. У него есть замечательный мотив к жизни. Потом мы этот мотив утрачиваем и часто видим потерянных людей. Лидеру нужно найти в человеке его мотив. И там есть огромная энергия. Не надо мотивировать. Но эти мотивы по жизни тоже меняются. И важно понимать нормальность этих процессов и их переходов.
Говард Шульс сказал: «Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем лучше они как сотрудники». Мы подбираем людей, которые созвучны нам по мировоззрению. Я уверена, что любые тренды и перемены приносят хороший результат, когда собственник и руководитель компании – настоящий человек и голова у него хорошо работает. Тогда он притягивает себе подобных, формируется социальная общность людей, которых не нужно мотивировать, у них тысяча причин, чтобы работать хорошо.
Собственным примером.
Никак. Люди сами вовлечены. Сами ищут проекты, которые их зажигают.
Найти драйвер.
Вместе ответить на вопрос: «Зачем?»
Быть самому замотивированным и остальные подтянутся или уйдут, что тоже хорошо, придут другие.
Научиться любить.
Свободой.
Как угодно, но только с сердцем.
Дать возможность и помочь заниматься любимым делом.
Быть честным.
Правильно выбирать модель мотивации ... драйвер.
Слушать и слышать человека.
Не забывать благодарить.
Я спрашиваю на собеседовании ожидания. Мы смотрим по рынку укладываемся, не укладываемся. Я никогда не снижаю сумму и не демотивирую людей на старте. Как ни удивительно, у нас есть люди, которые пришли к нам на меньшую зарплату, потому что хотят себя реализовать. Мы берем тех, кто готов работать без денег. Сотрудничество у нас всегда начинается с волонтерства. Когда у нас появляется вакансия, мы уже знаем, кому из наших волонтеров ее можно предложить. С улицы к нам никак не попасть.
У нас люди сами назначают себе зарплаты. Все справедливо и прозрачно. Но есть грейды, которые они сами себе разрабатывают в своей обособленной части системы. Люди сами понимают свой рынок и сами двигаются по этим грейдам, которые они сами принимают. У нас еще 20% профита делится между людьми.
Мы подумали, что у человека должны быть закрытые финансовые потребности. Если он думает, что ему нужно заработать на хлеб, вряд ли он будет думать о высоких материях. Поэтому у нас всегда зарплаты выше рынка. Но у нас довольно просто. Мы решили, что есть грейды, они описаны, там просчитана зарплата, есть вилка. Внутри этой вилки определяется стоимость вклада. Это субъективная штука и у нас это еще "серая" тема. Это политика, которая доступна всем. И любой может изменить эту политику, если тебя что-то не устраивает.
Нет никакой более точной оценки, чем оценка самого человека, которая основывается на обратной связи из внешнего мира. Когда мы что-то делаем, мы можем оценить только сами себя. Это самая точная оценка. Как происходит у нас. Есть рынок труда, на который мы смотрим. Например, у нас в Кемерове дворник получает в среднем 18 000 рублей. Мы платим 35 000. Чтобы прожить. Ниже – нет. А те, кто хотят больше – не вопрос. Мы друг другу в начале месяца рассказываем, что мы собираемся сделать и сколько мы за это хотим. А в конце месяца сверяем часы. Если есть вопросы – задаем. Обычно за 15 минут у нас происходит принятие бюджета на 80 человек.
Конкурентоспособность и справедливость.
Фикс и часть прибыли. Правила как они формируются и суммы выплат создают отделы договариваясь друг с другом.
Каждый назначает себе сам на входе, финансовая комиссия (круг) рассматривает запросы на изменения при желании или необходимости.
3/П формируется по системе вознаграждения с разными уровнями.
Сами себе назначаем.
По рынку.
Открытость и прозрачность, сами себе назначают, расскажи остальным, сколько ты хочешь?
Выбрал сам себе задачи и понимаешь сколько заработаешь, и что ты должен знать/уметь чтобы заработать больше.
Это наша головная боль. Мы работаем с администрациями, это всегда постоплата. Мы постоянно в огромном кассовом разрыве. Когда перешли на самоуправление, мы поняли, что нужно идти туда, где есть деньги и стали развивать новые направления. Плюс у нас появился очень хороший финансист.
Чаще в таких ситуациях помогает какое-то сотворчество. Когда вы начинаете думать, как в этой ситуации не разбежаться, расплакаться и умереть, а как решить эту проблему. И находятся какие-то инвестиции.
У нас в компании есть стабфонд. С любого проекта 10% идет туда. Как и когда он будет потрачен - мы не знаем. На кабак или на месяцы, когда может не быть проектов и доходов. Люди у нас все осознанные, они не привязаны к истории, что работодатель как папа платит всем зарплату. Они начинают думать на перспективу. Это абсолютно не научная модель, созданная на кончиках пальцев, но рабочая.
У нас была история, когда нечем было платить зарплату. Генеральный директор тогда обращался ко всем людям со взрослым разговором о том, что эта компания не сможет существовать, если мы все вместе не вложимся своей энергией, вовлеченностью. "Я пойму каждого, кто не готов так делать. Но компания переживает кризис, и вы нужны компании. Те, кто готов это делать бесплатно, давайте делать". Компания тогда показала неимоверный рост. Люди работали без денег. Потом мы им с прибыли выплатили премии. Но это потом по итогу. Когда выкарабкались. Были люди, которые ушли. И это тоже было понятно. Были те, кто ушел, а потом вернулся. И их тоже в этом никто не упрекнул, потому что это понятная человеческая история.
У нас руководитель говорит так: сначала зарплату должны получить рядовые. Потом мидл-менеджеры. А ТОП-менеджеры подождут.
Важно думать о войне в период мира и строить социальный капитал. Сейчас я знаю: случись что-то, я позвоню 10 людям и из них 5 дадут мне по миллиону. Как в студенчестве, сначала ты работаешь на зачетку, а потом зачетка работает на тебя. Я уверена, что если у вас есть хороший социальный капитал, это гораздо важнее, чем если у вас есть просто капитал.
У нас тоже подушка, которой управляет компания. Мы тоже привязаны к гос.заказам и постоплате. Есть правило, по которому в подушку уходит от 10 до 50 %. Когда возникают трудности, мы просто скидываемся.
У нас был кризис в 2018 году. Мы открыли все зарплаты и потом снижали, кто сколько может. Причем снижали те, кто внес самый большой вклад, они все снизились очень сильно. А там люди, которые получали неоправданно высокие зарплаты, не снизились совсем. Поэтому и были перекосы, потому что они изначально тянули одеяло на себя. Эти люди сами покинули компанию в течении полугода и мы сэкономили 21,2% ФОТ.
Если у вас есть вопросы, касающиеся команды, соберите людей и задайте им. Суперсистема из этих людей найдет ответ.
Мы тоже собираемся командой, вместе решаем, что делать. Отдаем деньги людям. У нас есть волонтеры и им в этот момент мы не платим. А вообще мы себе не выплачиваем зарплату. И команда это знает, у нас все это открыто.
Провести его честно и открыто. Рассказать соискателю обо всем, что его ждет в этой компании
Дмитрий Матвеев: Когда сформировалась культура в компании, нанять своего человека – это очень важно, даже важнее профессиональных качеств. Собеседование должен проводить не HR, а человек, с которым потом вместе работать. У нас из 10 людей, которые подходили по профессиональным качествам, по ценностям подходили 2.
Владимир Земляной: Если вам хочется человека обнять – это ваш человек. Берите.
У кого-то это напряженность, у кого-то драйвер. Но это важно сказать, а дальше все разрулит процесс, которым вы будете пользоваться в самоуправлении. Лид-линк – это не руководитель в классическом понимании. В роли лид-линка могут полезны разные люди в разное время.
Я выделила три подхода:
1. Когда новичок проходит все этапы жизни компании. Т.е. практикуется во всех направлениях, чтобы понимать, как работает компания.
2. Есть круг новичков. У него роль «Стажер», домен, обязательства «Изучить и понять…». Через это человек изучает компанию и погружается в самоуправление.
3. Практика стажировок. Когда человек сначала стажер и он продолжает конкурировать за возможность остаться в компаниях.
Лидерство Будущего
«Бизнес со смыслом» - зачем нам это
«Я никогда не хотел быть предпринимателем. Я и сейчас не чувствую себя бизнесменом. Я консультант. А бизнес - это лишь инструмент, позволяющий делать то, во что верю». Сергей Бехтерев. Знаете, создавать сообщество там, где заинтересован...
Лидерство Будущего
Три взгляда на социальное предпринимательство
На форуме «Бизнес со смыслом 2019. Перерождение. Светлая сторона силы» мы затеяли очень интересную беседу про социальное предпринимательство. Это истории вовсе не про то, чтобы увезти коробку игрушек в детский дом. Это про ежедневную сис...
Лидерство Будущего
Медицина идет за пациентом
«Современный мир погряз в конфликтах. На первом месте по заболеваемости стоят нервные заболевания. В этом мире понятие «женское лидерство» особенно актуально. Почему? Оно построено совсем на иных принципах, нежели мужское. Женщинам важно...
Лидерство Будущего
Йос де Блок о компании Buurtzorg
Buurtzorg – это компания, состоящая из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников (всего 950), которые предоставляют услуги по уходу за больными и престарелыми жителями небольших округов. Высокая стоимость и в то же время п...
Лидерство Будущего
Как увидеть свою эволюционную цель Разговор на форуме «Бизнес со смыслом»
Это был интересный содержательный диалог на одном из бизнес-казино форума «Бизнес со смыслом». Копнули глубоко, ушли в смыслы и поняли, что, какими бы разными ни были внутренние посылы, цели и мечты, все их ведет к счастью. Не только лич...
Лидерство Будущего
Менеджмент по-русски возможна ли в России бирюза
На форуме «Бизнес со смыслом 2019. Перерождение. Светлая сторона силы» у нас состоялся увлекательный разговор о современном русском менеджменте. Возможно ли самоуправление в России или лучше все держать в ежовых рукавицах? Мы пригласили ...
