"Чтобы пошли и сделали!", или как использовать добровольное принуждение для успеха общего дела

Возможно ли это? Конечно! Но обычно для этого используется принуждение во всех его видах: приказы, поручения, положения, регламенты, штрафы, нормы, планы, цели и др. Безусловно, это полезные и нужные инструменты менеджмента. Но в тоже время многие согласятся с идеей о том, что будет гораздо эффективнее, когда человек начинает что-то делать добровольно.

В этой статье мы расскажем о том, как можно использовать методы добровольного принуждения, когда сотрудники сами выходят из чувства комфорта ради достижения той цели, которую они раньше не достигали.

Представьте себе, что сотрудники вашей организации спокойно, без всяких эмоции вдруг сказали бы про свою организацию:

• "У нас можно договориться о чем-то друг с другом и не сделать этого. Это считается нормальным, чего уж тут…"
• "Мы не успеваем сделать все запланированное на день и уходим домой с чувством вины из-за невыполненной работы… А как иначе – всего же не успеешь…"
• "Наш день - это сплошной хаос постоянных прерываний, форс-мажоров и срочных незапланированных встреч и задач"
• "Большинство написанных регламентов в нашей организации не работает… Да у всех так!"
• "Если мы реализуем проекты, то делаем это в последний момент путем титанических усилий"
• "Мы не понимаем, как добиться поставленных руководством целей. Если эти цели вообще нас есть"
• "Наша работа напоминает нам танец на граблях: вроде бы сделали ошибки, обсудили их, а потом... забыли и через какое-то время опять наступаем на те же грабли".

Вряд ли сотрудники будут спокойно говорить такое, правда?

Мы в ходе проведения диагностики разных организаций, когда сталкивались с вышеперечисленными ситуациями, почти всегда встречали искреннее переживание со стороны большинства сотрудников о том, что в их организации есть те или иные недостатки. Более того, отдельные сотрудники часто сами знают, как их можно исправить! Но не делают этого по многим причинам: и потому, что уже безуспешно пытались, и потому что один в поле не воин, и потому что нет пророка в своем отечестве. Но самая главная из этих причин в том, что во многих организациях принято считать, что сотрудники не могут добровольно взять и захотеть сделать что-то большее, чем они делают в данный момент. Посмотрите на левую часть этих фотографий:

 

Рис.1. Примеры добровольного принуждения

Как Вы думаете, их заставили стать такими, какими они потом стали на фото справа? Конечно, был тренер, который планировал программу тренировок и не давал потом на тренировках жалеть себя. Но начиналось все с добровольного решения: нужно меняться. С понимания, что это будет длинный путь, когда каждый день нужно будет выходить из чувства комфорта для достижения поставленной цели. А потом уже тренер, принуждение и ежедневный результат.

Если Вы считаете, что Вашим сотрудникам безразлична организация, в которой они работают, что они ленивы, безынициативны и ничего не хотят, то не читайте дальше эту статью. Если же Вы считаете, что Ваши сотрудники работают не только ради зарплаты, но и ради достижения результата в небезразличном для них деле, то методы добровольного принуждения будут для Вас эффективным инструментом постоянного повышения результативности организации. Именно методы добровольного принуждения помогают справиться с 7 самыми главными на наш взгляд препятствиями улучшения (внедрения новых правил игры).

Не секрет, что многие нововведения в организациях оканчиваются неудачно, и нужный результат не достигается. Почему? Назовем 7 самых главных причин на наш взгляд, исходя из нашей практики.

1. Сразу начинается принуждение!

Это самая главная ошибка и причина неудач многих нововведений. Скажите, случалось ли Вам совершенно неожиданно получать электронное письмо с новым регламентом или приказом? Или знакомиться под роспись с новым положением? Или подписываться под корпоративным регламентом заранее зная, что это ни к чему не обязывающая формальность?

Как сказал один из наших клиентов, "у нас диктатура на этапе принятия решения, но демократия на этапе его исполнения". Если сразу начинать включать ресурс жесткого принуждения, то до финиша его обычно не хватает. Поэтому вначале эффективно начинать с добровольных инструментов.

2. Сотрудники не понимают ЦЕЛЬ новых правил игры

Много раз нам приходилось во время анализа регламентов организации находить неработающие регламенты и спрашивать, зачем их вообще создавать, принимали, подписывались, внедряли. Не все даже топ-менеджеры смогли дать внятный ответ. Поэтому крайне важно перед тем, как сказать так, чтобы "пошли и сделали", объяснить цель действия, почему оно должно быть сделано и что будет, если этого не произойдет. Чтобы сотрудники сами захотели это сделать. Как вы догадались - добровольно.

3. Сотрудники не понимают личную выгоду

Банально, но факт - люди гораздо лучше делают что-то, если у них есть в этом прямой интерес. И это далеко не всегда материальная мотивация. Такие цели, как создать организацию, которой можно гордиться, стать лидерами в своей отрасли, или даже оставить вмятину во вселенной или просто сделать этот мир чуть-чуть лучше могут являться сильными мотиваторами для того, чтобы сделать что-то иначе, по-другому или дополнительно.

4. Сотрудники имеют негативный опыт невыполнения и несдержания слова

Часто нам приходиться сталкиваться с такими симптомами усиливающегося недоверия в организации, как негативный опыт несдержания и забывания договоренностей между руководителями и подчиненными. И чем больше невыполненных обещаний и недостигнутых целей мы находим, тем больше приходится трудиться над тем, чтобы сотрудники снова поверили в то, что они могут не просто договориться, но и сделать!

5. Сотрудники не понимают путь достижения цели

Любая задача, не являющаяся привычной, выводит сотрудника из чувства комфорта. И гораздо легче достигать цель, зная конкретный план и конкретные шаги для ее достижения. Если для того, чтобы прийти в хорошую спортивную форму, завтра нужно пробежать 3 километра, то это понятно, достижимо, хоть и очень трудно. И тогда через год получится пробежать марафон!

6. Сотрудники не умеют играть по правилам

Очень трудно строить дом на болоте - приходиться вбивать длинные сваи и это обходится дорого. Точно так же трудно что-то улучшать в организации, где многие регламенты не работают, где не принято держать слово, где слова "выполню в срок" без трех напоминаний мало что значат. Поэтому предварительно приходиться вбивать длинные сваи единого понимания базовых принципов управления: что такое срок, задача, полномочия, ответственность, инициатива и честь.

7. Сотрудники не умеют играть по новым правилам

Часто после того, как решение принято и сотрудники вроде бы согласились, дело считается сделанным. Многие забывают, что это только начало пути. Да, мы начали бегать каждый день по три километра, но для того, чтобы пробежать марафон, этого недостаточно. Нужна постоянная поддержка, обучение и контроль на каждом этапе достижения поставленной задачи.

Как преодолеть эти основные препятствия? Сделаем это с помощью цикла командного майнд-менеджмента!

Вы никогда не заставите работать новые правила игры,

пока ваши сотрудники не получат с его помощью результат.

Александр Фридман

Для того чтобы преодолеть вышеназванные основные препятствия и получить нужный результат эффективно применить системный подход. Одним махом результат здесь не получишь – навык формируется дольше. Алгоритм действий мы для наглядности представим в виде цикла командного майнд-менеджмента.

 

Рис.2. Цикл командного майнд-менеджмента

Посмотрим, как работает этот цикл на примере формирования правил обязательности и срочности выполнения задач.

1. Вовлечь.

На этом этапе важно, чтобы сотрудники поняли цель - для чего нужны правила выполнения задач.

Для этого нужно, чтобы сотрудники поняли причины низкой исполнительской дисциплины, которую мы встречаем во многих российских организациях. Так как в этой игре две играющих стороны (руководитель и подчиненный), то мы показываем нижеприведенную таблицу, и все становится ясно. Вы тоже можете использовать эту таблицу:

Руководители:	Подчиненные:
·         Поручения назначаются часто туманно и неопределенно, например, "Разобраться и доложить", «Сделайте, что бы все было в порядке» и др.	·         Подчиненные принимают к исполнению любые туманные поручения руководителя
·         Назначенные поручения нигде не фиксируются, и как следствие, руководитель о них забывает	·         Подчиненные не фиксируют поручения руководителей, или записывают себе в ежедневник, но так, как они сами поняли, а не так, как представлял себе это руководитель.
·         Руководитель не дает права подчиненным сказать, что поручение нельзя выполнить в срок или что недостаточно ресурсов для выполнения	·         Подчиненные молчат и не задают вопросов, даже если им ничего не понятно (дабы не показаться глупыми и некомпетентными)
·         Руководитель назначает задачи с мнимой срочностью, например, "чтобы презентация была готова к 9:00 завтра", а потом подчиненный узнает о том, что презентация пылится на столе шефа без движения уже неделю.	·         Подчиненные не воспринимают срок выполнения задачи как обязательный. Если он обязательный, то об этом должно быть отдельное предупреждение от руководителя. «Так бы сразу и сказали, что Вам именно к 9:00 утра нужна презентация»
·         Руководитель не контролирует, правильно ли подчиненный понял, что точно нужно сделать - в итоге на выходе получает совсем не то, что он хотел.	·         Подчиненный не подтверждает у руководителя, правильно ли он понял задачу - вдруг подумают, что он несообразительный и не соответствует своей должности.
·         Руководитель не находит время на то, чтобы проконтролировать промежуточные результаты выполнения поручений, и опять же в конце получает совсем не то, что поручал.	·         Подчиненный откладывает выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делает - все равно руководитель раньше не проконтролирует.
·         Руководители всегда по-разному реагируют на случаи неисполнения поручений: часто вообще не замечают даже в самых критичных случаях, а иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь).	·         Подчиненный никогда не знает, за что его накажут на этот раз - а если так, то нет смысла гадать и стараться - все-равно в чем-нибудь, да будешь виноват.

В итоге, мы получаем две стороны, которые недовольны друг другом и про которые можно сказать: "одни делают вид, что управляют, а другие делают вид, что исполняют". Такие уж сформировались правила игры «по-понятиям».

После знакомства с этой таблицей все участники понимают цель, зачем они собрались, оказываются вовлечены и им конечно же не терпиться узнать, а что же дальше. А дальше второй этап.

2. Заинтересовать.

Главная цель на этом этапе – помочь участникам сессии осознать личную выгоду от внедрения новых правил игры. Конечно же, здесь важны навыки презентации, умения донести идеи до своих сотрудников, «продать идею».

Здесь мы рекомендуем рассказать о том, а какие могут быть правила выполнения задач. На тренинг-сессиях это обычно занимает не более 20 минут.

 

Рис.3. Заинтересовать можно с помощью краткой презентации по теме формирования правил игры

Вы можете сами подготовить и провести такую презентацию с помощью подробного материала из этой статьи.

После того, как Вы понимаете, что все участники сессии заинтересованы в том, чтобы договориться о новых правилах игры, переходим к следующему этапу.

3. Научиться договариваться.

На этом этапе важно сформировать единое понимание, что все серьезно, то есть договоренности, которые будут формироваться – будут выполняться и внедряться, и что руководитель настроен решительно. Если есть негативный опыт нарушения договоренностей, очень важно на этом этапе его отработать и сформировать понимание, что если уж договариваемся, то обязательно следуем нашим договоренностям.

 

Рис.4. Пример графического шаблона для формирования договоренностей выполнения задач.

На этом этапе полезно будет подготовить визуальный шаблон, для того чтобы дать инструкцию всем участникам, как будут формироваться новые правила игры. И можно переходить к следующему этапу!

4. Составление плана.

Когда люди договариваются о том, чего еще нет – это всегда только еще план. На этом этапе очень важно сформировать единое помание пути достижения цели. И это важно постоянно транслировать, иначе дело закончиться формированием договоренностей и результата не будет. Для проведения качественной групповой работы очень важно соблюдать правила командного майнд-менеджмента, более подробнее о которых Вы можете прочитать здесь.

Вот так выглядит типичный процесс командного майнд-менеджмента на нашем примере – группа договаривается о правилах выполнения задач.

 

Рис.5. Формирование договоренностей

После того, как договоренности сформированы, переходим к следующему этапу.

5. Распределение ответственности.

На этом этапе очень важно сформировать у каждого участника понимание, что он должен лично сделать для того, чтобы договоренности заработали. Важно, чтобы все понимали, что это важно и что сформированные правила игры нужно будет соблюдать. И нет лучшего момента для этого, чем момент, когда правила игры сформированы.

На нашем примере на этом этапе представитель каждой из ролей (постановщик и исполнитель) проговаривает и уточняет, что лично он будет делать для того, чтобы сформированные договоренностей заработали.

6. Выполнить.

На этом этапе очень важно научить сотрудников играть по новым правилам игры. С какой-то стороны, это дело чести для руководителя – внедрить все сформированные договоренности в жизнь, обязательно реализовать принятые решение. Именно достижение общих целей сплачивается команду, делает ее сильнее. И наоборот – недостижение поставленных целей и несоблюдение договоренностей делает команду слабее и усложняет управление.

На этом этапе можно постепенно переходить от добровольного принуждения к системному принуждению – так, как это делает по-спортивному злой тренер – с ним ты вспотеешь, но не умрешь, на тренировке будешь его не любить, но на пьедестале почета благодарить. Ну а потом вновь, к новым вершинам.

Для нашего с вами примера план внедрения системы выполнения задач можно графически изобразить в виде следующей схемы, по аналогии с той, что мы строим на наших тренингах.

 

Рис.6. Пример графического плана внедрения правил выполнения задач

Чем дальше продвигается внедрение, чем больше сторонников приобретает новое правило в организации, тем сильнее должны быть методы системного принуждения. Таким образом, что бы в конечной точке внедрения не было возможности не следовать новым правилам.

Вот несколько отзывов о том, как удалось с помощью добровольного принуждения сформировать нужные правила на рассматриваемом нами примере:

Во время двухдневной сессии, проведенной Сергеем Бехтеревым, были сформированы договоренности топ-команды на базе проведенной предварительно подготовки кейсов. Мы договорились о единых правилах планирования времени, контроля поручений, обмена информацией и подготовки и проведения совещаний. Проведенная сессия позволила создать управляемую культуру оперативного менеджмента выполнения задач точно в срок, которая стала каждый день экономить много времени. Очень порадовало, что негатива ни у кого не возникло - всем пришлась по нраву новая корпоративная политика. Еще бы - ведь мы сами ее создавали!

КИРИЛЛ КАЕМ,

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ХАЙДЖИН КИНЕТИКС ЦЕНТР»

В рамках проекта сформированы основные договоренности планирования, создана единая система работы с задачами. Благодаря чему увеличилась общая эффективность процессов, количество «потерянных» задач существенно сократилось.

САЛАВАТ КУЗЯЕВ,

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЗАО «НЕККО»

Принцип добровольного принуждения работает во всех областях управления организацией.

Правильный ответ – конечно, везде. Ведь в организации все взаимосвязано. Давайте представим элементы управления организацией в виде вот такой лестницы.

 

Рис.7. Лестница управляемости организации

Процессы и проекты состоят из задач. Если не будет обязательности и срочности выполнения задач, то процессы и проекты тоже будут реализовываться «как бог на душу положит». Такая же судьба ждет правила. Цели, которые состоят из новых проектов и улучшенных процессов, будут тогда казаться всем нереалистичными, ведь они будут стоять на хлипком фундаменте. Куда уж тут думать о ценностях или «какой-то там» миссии! Что делать для повышения управляемости? Применять цикл командного майнд-менеджмента! Например, вот так будет выглядеть этап формирования плана для управления процессами и проектами.

 

Рис.8. Четвертый этап цикла командного майнд-менеджмента для описания бизнес-процессов

А вот так будет выглядеть этап распределения ответственности.

 

Рис.9. Пятый этап цикла командного майнд-менеджмента для описания бизнес-процессов организации

Главное – следовать естественной логике добровольного принуждения, и тогда любые новые планы будут гораздо быстрее и легче внедряться до уровня принятой всеми корпоративной культуры. Ведь это в конечном счете выгодно всем.

Повышать управляемость в организации можно с разных ступенек лестницы управляемости организации (см. рис.7). Это зависит от многих факторов: возраста организации, типа корпоративной культуры, количества сотрудников, специфики деятельности, динамики ниши и многих других.

Например, если в Вашей организации невысокая исполнительская дисциплина, ни на кого нельзя положиться, все забывают про сроки и никто ничего не успевает, то вряд ли тут поможет формирование ценностей и прописывание миссии. Нужно начинать с самых простых и очевидных инструментов – планирование и выполнение задач точно в срок.

Если же с выполнением задач все более-менее нормально, а ваши сотрудники компетентны, амбициозны и «хотят оставить вмятину во вселенной», то имеет смысл вместе сформировать единое видение цели и как следует спланировать следующий год.