Александр Дубовенко - людей нельзя штрафовать

GOODWOOD на рынке деревянного домостроения уже 13 лет. За это время возвели 3670 домов, то есть именно столько клиентов было обслужено. На сегодняшний день штат компании - около 1450 человек. 300 - сотрудники офиса, 150 - на производстве и еще 1000 - непосредственно на строительных объектах. Все они подчиняются единой ценности: «Клиент должен быть удовлетворен». Все 13 лет управляющий партнер Александр Дубовенко ищет и находит действующие инструменты для того, чтобы эта ценность по-настоящему работала.

- С одной стороны, ценность очень простая: наш клиент должен быть удовлетворен. Но сделать это было гораздо труднее, чем продекларировать, - говорит Александр. - В строительной отрасли все очень плохо с клиентским сервисом - это ее особенность. Потому что обратная связь появляется очень долго. То, что клиенту сделали плохо, он узнает только через несколько лет. Да и вообще считается, что все строители ужасны по определению. Никто даже не ожидает высокого качества и сервиса. И мы решили сделать другую компанию, такую, которая удивит. Есть одна простая истина: чтобы был счастлив клиент, должны быть счастливы сотрудники. Это все понимают, но мало кто делает. А мы решили сделать.

- В вашем сегменте это довольно сложно. С чего начинали?

- Мы начинали с измерения удовлетворенности клиентов (NPS). Мы одни из первых в строительстве, кто измерил этот показатель. Сейчас мы решили, что NPS устарел. В какой-то момент мы поняли, что процент довольных заказчиков нам ничего не дает, кроме короны на голове. Цифра 98% мало о чем говорит, и уж точно не дает нам пищи для размышления. Теперь мы спрашиваем: не «удовлетворены ли вы», а «вспоминайте, что было плохо».

Мы за 100% открытость. Все клиенты примерно раз в месяц получают от меня письма примерно следующего содержания: «Дорогие заказчики, от вас очень мало жалоб. Мне буквально нечем заняться. Неужели вас вообще ничего не беспокоит? Пожалуйста, расскажите, какие есть проблемы? Давайте я вам помогу». Мы начали с открытости и доступности руководства. И это сработало. Все улучшения, которые у нас происходят, случаются благодаря обратной связи.

Например, на старте, когда мы пришли на этот рынок, все компании-конкуренты занимались только коробкой, не делали фундамент, окна, коммуникации. И мы начали играть по этим правилам. А потом нас клиент спросил: «А фундамент можете?». Мы сказали: «Да!». И стали строить «под ключ».

У нас есть личный кабинет. Мы в строительстве первые это сделали. Клиент может контролировать строительство в режиме реального времени, не выезжая на объект. Там есть все: копии всех документов, фотоотчеты, комментарии прорабов, инженеров - всех, кто связан с объектом. Отчеты о стоимости строительства. В общем, зашел, увидел, порадовался - и остался доволен.

Много вещей, которые происходят, рождаются благодаря общению с клиентами. У нас в день - порядка 10-15 улучшений.

- Вы как руководитель ищете точки роста. Неужели сотрудники не пытаются скрыть свои ошибки и проблемы?

- Наши не пытаются. В этом вопросе все очень просто. Во-первых, категорически нельзя людей штрафовать за какие-либо косяки. Я уверен, что в любой ошибке не виноваты рядовые сотрудники, виновата либо система, либо правила, либо просто «так случайно получилось». Когда при этом человек наказывается рублем, ошибка не анализируется, ее пытаются скрыть, вместо того чтобы улучшать компанию.

Во-вторых, важно работать с правильными людьми. Я выделяю два типа руководителей. Первые - это те, кого волнует в первую очередь клиентское счастье. Фокус на клиенте. Есть проблема - надо ее решить. Неважно, почему она возникла. Можно потом проанализировать, предложить улучшения, но самое главное проблему решить с минимальными репутационными издержками. Вторые - кто при наличии проблемы использует ее для политики типа: «я же говорил», любят позлорадствовать, указать на ошибки других. Это среда для того, чтобы компания не развивалась. С такими людьми мы постоянно ведем беседы, пытаемся объяснить, что все проблемы в компании общие. Моя задача - учить, объяснять. В модели поведения, где ты решаешь вопросы, развитие идет, а где каждый отращивает себе корону и закрывается - это тупиковый путь к вымиранию.

- Какие инструменты используете, прививая корпоративную культуру?

-У нас ИТ-система. Вся информация прозрачна. Все совещания записываются на видео, любой может посмотреть. Советы директоров - открыты. Раньше мы приглашали сотрудников, сейчас можно посмотреть запись. Мы даже на сайт некоторые ролики выкладываем, чтобы клиенты видели, как мы работаем. Кроме того, есть такой ритуал, как демо, когда каждый сотрудник презентует свои фишки, интересные решения и, в том числе, проблемы. У нас правило: каждый должен озвучить топ-3 трудности, с которыми столкнулся за неделю. Это меняет сознание. Наша корпоративная культура постоянно говорит: проблемы - это нормально, это работа.

У нас даже для строителей существует полная открытость. Хотя понятно, что у людей этой профессии совершенно особый стереотип мышления. С ними в абсолютную демократию играть опасно. Но какие-то элементы мы внедряем. Например, они все, включая меня, подключены к общему чату в Телеграм. Любой человек со стройки может написать о текущих проблемах. Почему спецодежду вовремя не выдали, материалы не привезли - все, что их беспокоит в данный момент. Мы даем возможность выплеснуть свой негатив. Еще один наш принцип взаимодействия с людьми - прозрачные финансовые отношения. У сотрудников не возникает вопросов: почему так мало заплатили. Еще до выхода на работу человек получает уведомление о том, сколько и за что он получит, и стандарты, по которым его работа будет приниматься комиссией. Чек-листы жесткие, но они известны заранее. Никто не потребует лишнего и не станет придираться к работе, которая заведомо не указана в документах.

- Ваши сотрудники - люди «высшей лиги»?

- У нас нет стопроцентного самоуправления. Я долго пытался понять, как все эти системы могут работать в компании, где люди разного уровня самосознания, искал варианты. Ведь та же холакратия не терпит компромиссов. Либо это самоуправляется, либо кто-то должен держать кнут. И мы нашли способ. У нас в компании есть два вида деятельности. Первое - повторяющиеся процессы, одинаковые, регламентированные - и в них свобода не нужна вообще. Тут должны быть KPI, дисциплина, регламенты. А есть процессы развития, процессы изменения: проекты, сайт, офис, да много чего. Для людей, занятых в этом направлении, мы строим самоуправление.

- Вы строите новый офис. Каким он будет?

- Внутреннее пространство пока делается. Внешне здание уже построено. Запуск планируем весной 2019 года. Это самое большое офисное здание из дерева. Больше таких нет нигде в мире. 6 этажей, 3500 кв. м, но его можно еще расширять.

Я хочу, чтобы моим сотрудникам завидовали их друзья, родственники, чтобы они хвастались, как круто они работают. Мне кажется, через это они начнут больше ценить свою работу. Я пока не могу объяснить, зачем это, но подсознательно я чувствую, что это надо.

Мы будем делать полностью бесплатное питание, фитнес-центр с несколькими групповыми занятиями с тренерами, обязательно наймем бебиситтера, чтобы можно было с ребенком приходить. Душевые, релакс-зоны - это минимум. А дальше, может, сделаем кинотеатр свой, место для отдыха.

Дело в том, что деньги - почти такой же инструмент, как кнут. Тех, кто выполняет какие-то механические процессы, можно мотивировать деньгами. Но когда ты говоришь об интеллектуальном труде, когда нужно сгенерировать хорошие решения, выдать гениальные идеи, тогда деньгами ты это не выдавишь. Мозг не готов для компании что-то хорошее делать, если не чувствует взаимность. Людям должно быть на работе не хуже, чем дома.

- Какой хотели бы видеть Россию лет через 10?

- Я бы хотел, чтобы мы перестали ругаться с западными странами. Хочу, чтобы страна была более интегрированная. Потому что эти тихие войны влияют на весь бизнес, в том числе и мой. Не хотелось бы ради каких-то непонятных для меня целей «быть бедными».