«Я не безумец, я не лжец, то, что я расскажу, очень просто и очевидно и, возможно, это перевернет ваше представление о самоуправлении», – так начал свое выступление Жан Франсуа Зобрист, когда рассказывал на встрече сообщества «Бизнес со смыслом» про то, как устроен завод, которым он руководит уже около 40 лет.
Мы им восхищаемся. Около 40 лет назад он интуитивно перевел производство на самоуправление, органично привил главные ценности, которые определяют жизнь людей десятки лет. Он сумел сделать счастливыми сотрудников и клиентов. Мы посещали FAVI во время наших европейских стажировок, неоднократно общались с Жаном Франсуа Зобристом в России. Мы изучаем его опыт и делимся им с вами.
Итак, Жан Франсуа Зобрист.
Один из главных героев книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Более 25 лет он был СЕО компании FAVI.
Он сделал FAVI европейским лидером в производстве вилок сцепления – почти 65% рынка. А еще FAVI – мировой лидер в области производства товаров из сплавов меди.
1983 год – маленький плавильный заводик на 80 человек. В наши дни – лидер рынка и 650 человек. Тогда – классический менеджмент, сейчас – компания без руководителей.
Завод на 600 человек вообще без начальников.
60% рынка в своем сегменте.
Команды, в которых менеджер продаж и рабочий производства взаимозаменяемы.
Свободный кэш-флоу на уровне 25-30% при принятых в отрасли 5-10%.
Доход рабочих за год – 18-20 окладов.
«Однажды, когда я только начал управлять заводом, я увидел, что одного сотрудника собираются штрафовать за то, что он водил больного ребенка к врачу и опоздал на работу.
Я увидел, что его собираются штрафовать. Я собрал всех сотрудников, встал на ящик и сказал:
– Вы понимаете, что мы наказываем человека, у которого болеет ребенок? Мне все равно, сколько вы работаете, мы платим не за часы, а за то, чтобы вы зарабатывали любовь клиента.
Если клиент любит вас, он принесет нам деньги, и мы сможем жить в нашей деревне и достойно растить детей. Они – главное, а деньги – средство.
А как мы можем претендовать на любовь, если постоянно опаздываем с поставками? Так что с сегодняшнего дня мы никогда не будем нарушать сроки поставки. И никогда не будем штрафовать.
В 1980-е годы никто не соблюдал сроки по контракту, все опаздывали. Но с тех пор за 30 лет мы ни разу не опоздали с поставкой. Иногда мы ошибались в расчетах, мы работали в выходные, но поставляли в срок».
Что такое свободная организация?
Классический менеджмент был придуман для того, чтобы поставить за станки крестьян и управлять ими. Но сейчас за станки становятся образованные, взрослые люди. И управлять ими нужно иначе.
Классика: Человеку говорят, что и как он должен сделать, а за нарушения штрафуют или ругают. Но работник всегда стремиться обмануть систему, сделать меньше или облегчить труд.
FAVI: Люди думают, почему они это делают, какая от этого польза и как это можно сделать лучше. Каждый из участников процесса точно понимает, почему он в данный момент стоит за этим станком. Он сам определяет распорядок дня и норму. Работник сам выбирает и заказывает для себя оборудование, потому что работник завода важнее, чем инженер.
Классика: Правление имеет дело с цифрами. В основе всего – финансовый план. Если случилась проблема, но на нее не забюджетированы деньги, ее не решают. Если назрело улучшение, но оно не запланировано – его не проводят.
FAVI: Бюджетировать на год – глупость. Это придумали люди, которые хотят оправдать свое существование. Нужно работать с тем, что происходит сейчас. Представьте, если сердце начнет бюджетировать кровь? Или любовь? Забудьте про бизнес-планы. Занимайтесь тем, что происходит в данный момент.
В FAVI Нет профсоюза! Каждые 2 года согласно закону CEO призывал вступить в профсоюз, но никто не вступал. Во Франции профсоюз – это машина по уничтожению организации.
Классика: Некомпетентный руководитель может сделать несчастными 100 сотрудников.
FAVI: Мы обнаружили, что, когда рабочие получают удовольствие и счастливы, поток денег увеличивается сам по себе. В первую очередь нужно сделать работников счастливыми. Счастливый работник повышает поток наличности на 5%, а несчастный понижает на 5%.
Классика: Цель – деньги.
FAVI: Деньги никогда не были целью нашей организации. Компания – это живой организм. Цель любого организма – долговечность. Деньги – это кислород, который помогает компании жить, достигать мечты.
Увольняется каждые пять лет, чтобы люди сами решили: возвращать его или нет.
Классика: Люди стремятся достигнуть цель из страха.
FAVI: Живут по принципу: «Если вы хотите, чтобы ваше войско перешло реку изменений, заставьте их мечтать о красоте противоположного берега».
Классика: Главный – менеджер. Паразит, который заставляет систему зависеть от него, отнимает 20% времени у своих подчиненных. Ставит слишком много собраний и целей, чтобы оправдать свое существование.
FAVI: Самые главные люди – это те, что создают ценность для клиента своими руками. Они и должны принимать решение. Нам нужен рабочий целиком, его мозг и сердце, а не только его руки. Рабочий сам решает, с каким инженером работать на проекте и на каком оборудовании. Люди выбирают главного и называют его Лидером. В FAVI собрание проходит, только когда надо решить проблему, – и столько времени, сколько нужно.
Я люблю работать руками, у меня 8 мотоциклов и 2 самособранных самолета.
Классика: Руководители не доверяют сотрудникам и строят мощные системы контроля.
FAVI: Доверие позволяет не платить управленческий налог, налог на контроль, а самое главное – позволяет дать работникам смысл от их работы и ответственность за нее. Нет контроля, есть осознанность. Все способы повышения качества товара работают на работника и для него. Все могут использовать приборы контроля качества, чтобы делать лучше, а не из страха.
Классика: Начальник должен быть доволен.
FAVI: В первую очередь нужно сделать работников счастливыми. Счастливый рабочий – это счастливый клиент! Если рабочий счастлив, поток денег сам по себе увеличится. С людьми нельзя халтурить. Все, что происходит в компании, делается для человека, создается человеком и ради человека.
Классика: Есть KPI, оценка эффективности. В качестве вознаграждения используются премии. За переработки начисляют доплату, если компания честная.
FAVI: Нет премий. Это кость, которую дают собаке. Хорошие и плохие работники различаются с помощью зарплаты. Хороший инженер получает 15% надбавки, а плохой нет. Есть только одна премия, она у всех одинаковая. Нет доплаты за переработку, есть дополнительный отпуск. Но в среднем сотрудники получают в год по 18-20 окладов.
Классика: Смысл работы – делать работу.
FAVI: Смысл работы – любить клиентов и делать все для их счастья. Счастливые клиенты принесут компании деньги.
Классика: Увольняют за что угодно.
FAVI: Сам Жан Франсуа Зобрист увольняет только за надменность. Мышлению: «Я закончил 4 университета и не могу быть рабочим у станка» нет места в FAVI.
Вся компания разделена на самостоятельные команды – мини-заводы. Каждый закреплен за определенным клиентом или отраслевым рынком и настраивает работу в соответствии с ожиданиями этого клиента. Любовь FIAT не равна любви AUDI. FIAT это быстро, но беспорядочно, а AUDI – всегда очень точно и в срок. В каждом мини-заводе один человек отвечает за продажи. Он делает все: определяет стратегию, цены, поставщиков. На переговоры вместе с ним выезжают работники производства, чтобы сразу быстро ответить заказчику, могут ли они сделать ту или иную деталь, за какое время и по какой цене. Раньше на ответ клиенту требовалось две недели, теперь – две минуты.
Классика: Иерархия должностей
FAVI: Иерархия работ, которые нужно сделать
Классика: Много работы ради работы, не на результат, а потому что менеджеры так придумали.
FAVI: Не делают ничего, что не требуют обстоятельства.
Классика: Много коммерческих и производственных тайн даже внутри предприятия
FAVI: Все открыто.
«Однажды, я предложил отменить службу контроля качества, потому что подумал, что сотрудники сами могут себя контролировать. Они ведь знают, какими должны быть детали. И им это понравилось. Они все сделали для того, чтобы не было брака. Кто-то сомневался в своих силах, тогда я позвал коллег и попросил всему их научить.
Мы упразднили наладчика, который по инструкции каждый час отнимал 10 минут на осмотр станка, и контролировать оборудование стали сами рабочие, когда это необходимо, и тратить на это столько, сколько нужно. Производительность возросла.
Мне нужно было увеличить производительность завода вдвое всего за год, не увеличивая ресурсы. Я сказал рабочим: «Удивите меня». Они удивили. Поставили станки по-другому, выбрали лидера, который координировал работу. Это был Бернар – он много знал о заводе и его уважали. За 8 месяцев скорость прохода детали по линии от сырья до отгрузки с 10 дней сократилась до одного.
Если вы хотите, что-то изменить или убрать, доверяйте людям и идите до конца. Иначе они не будут верить в вашу искренность. Доверие – ключ к качеству.
Хотите узнать про самоуправление больше? У нас есть емкий и максимально практичный курс. Жмите картинку.
