Выдающаяся инновация в менеджменте от Haier, которая получила мировое признание: Модель RenDanHeYi

Устали тащить всё на себе, ищете вдохновение, новые подходы к управлению и не знаете, с чего начать? — В этой статье вы узнаете об управленческой модели RenDanHeYi, признанной Гарвардом, MIT и другими глобальными бизнес-академиями как выдающаяся инновация в менеджменте. 

Она может стать тем самым прорывом, который вы давно искали. И она — из Китая, страны, которая сегодня внедряет инновации в жизнь быстрее всех в мире.

 

Модель RenDanHeYi используется более чем в 20 тыс.компаний в области спорта, энергетики, туризма, медиа, финансовых услуг и др.

Гари Хэмел и Чжан Жуйминь. Статья Гари Хэмела про кейс Haier, попала на обложку Harward Business Review с заголовком «Конец бюрократии»

Как всё начиналось: кувалда, холодильники и эволюция системы управления

История трансформации Haier — это не просто вдохновляющий путь от локального завода до глобального гиганта. Это история о постоянной эволюции в системе управления, где каждая ступень рождалась не от хорошей жизни, а как ответ на вызовы времени.

Все началось в 1984 году, когда Чжан Жуйминь возглавил убыточный завод в Циндао. Он столкнулся с низкой дисциплиной, бракованной продукцией и демотивированным персоналом. И тогда он сделал то, что стало легендой корпоративной культуры компании. Проводя аудит, он обнаружил 76 бракованных холодильников, выпущенных за смену. 

Сотрудники предлагали что-то вроде: «Продадим по дешёвке. Всё лучше, чем терять».

Но Чжан Жуйминь сделал то, что перевернуло отношение к качеству с ног на голову.

Он собрал весь завод, взял кувалду — и разбил ею бракованный холодильник сам, потом отдал кувалду своим менеджерам, и они разбили оставшиеся холодильники один за другим.

Говорят, тогда люди плакали. Ведь один холодильник стоил $100 — это примерно зарплата рабочего завода за 2 года.

Чжан Жуйминь транслировал сотрудникам:

~ Если мы продадим эти — завтра у нас будет четыре тысячи бракованных холодильников. А если мы хотим быть великими — брака быть не должно. Никогда.

Это стало началом новой культуры — культуры качества и личной ответственности.

Вскоре Haier стала первым китайским производителем, получившим национальную золотую медаль за качество. В эти годы управление было иерархическим, но уже тогда оно строилось вокруг главной ценности — клиент всегда прав.

После успеха в сфере производства холодильников Haier начала поглощать проблемные заводы по всей стране — те, что Чжан Жуйминь назвал «ошеломлёнными рыбами» — и внедрять на них свою новую культуру.

Организационная структура эволюционировала в сторону матричной, что дало больше гибкости для управления производством разных продуктов: от кондиционеров до телевизоров.

Haier не пошла по пути лёгкой экспансии. Вместо этого Чжан Жуйминь выбрал наиболее конкурентные рынки — США и Европу. Там, где правят глобальные бренды, Haier училась играть на равных.

Покупка известных зарубежных брендов (например, японской Sanyo, новозеландской Fisher & Paykel), запуск локальных производств и внедрение своей системы управления на этих производствах — всё это укрепило позиции компании как будущего глобального бренда.

Мир вступил в цифровую эпоху, и иерархия начала тормозить рост. Чжан Жуйминь считал, что нет Интернета – нет будущего, и уже в начале 2000-х заговорил о необходимости радикально пересмотреть управление под лозунгом «ноль дистанции с клиентом», положив начало модели RenDanHeYi (人单合一). 

Эта концепция предполагала переход от традиционной многоуровневой организации к сетевой структуре, максимально приближенной к потребителям. В 2005–2012 гг. Haier экспериментировала с перевёрнутой пирамидой – Haier превратила отделы в 2000+ автономных команд — ZZJYT (самоуправляемые бизнес-единицы), каждая из которых взаимодействует с клиентом напрямую и несёт ответственность за результат. 

Каждая команда получила самостоятельность и собственные цели, стремясь к “нулевой дистанции” до клиента. Любой сотрудник мог предложить новую бизнес-идею, собрать команду и воплотить проект, если коллеги и потребители поддержали инициативу деньгами. Тогда и родилась стратегия «нулевой дистанции с клиентом» — RenDanHeYi.

В 2012 году Haier пошла ещё дальше. Чжан Жуйминь начал упразднять средний менеджмент — исчезло более 10 000 должностей. Вместо традиционной иерархии Haier создала экосистему из сотен микропредприятий. По состоянию на конец 2010-х компания состояла из более 200 клиентски-ориентированных микропредприятий и свыше 3800 сервисных микрокоманд, функционирующих как стартап-экосистема​. 

Штаб-квартира трансформировалась в платформу, обслуживающую внутреннего клиента (микропредпринятия) с точки зрения ресурсов IT, HR, финансы, R&D, и координирующую сотрудничество между этими микропредприятиями. 

Haier фактически перестала быть традиционной производственной корпорацией и превратилась в платформу для предпринимательства, где сотрудники сами выступают в роли бизнес-партнеров​.

Особая гордость — IoT-платформа COSMOPlat, которая позволяет создавать продукты вместе с пользователями, на основе их запросов в режиме реального времени.

Так Haier от громоздкой структуры превратилась в живой организм, быстро реагирующий на сигналы рынка. Это не «бирюза» и не иерархия — это новая форма управления бизнесом. И она уже доказала свою состоятельность, оставляя позади гигантов с классической системой управления.

Такая радикальная трансформация привлекла внимание во всем мире. В 2016 году Haier приобрела подразделение бытовой техники компании General Electric, одного из символов американского менеджмента. 

Это событие стало своего рода экзаменом для модели Haier – мировое сообщество наблюдало, сможет ли китайская система преобразить мастодонта американской индустрии​. 

Поглотив GE Appliances, внедряла там элементы своей модели, тем самым бросив вызов многолетним устоям: запустила новую волну управления, ориентированную на пользовательскую ценность и гибкость, тогда как классическая модель GE ориентировалась на масштаб, контроль и ценность для акционеров.

В рамках этой модели GE Appliances была реорганизована в сеть микро-предприятий (Micro-Enterprises), каждое из которых функционировало как самостоятельная бизнес-единица с полной ответственностью за свою прибыль и убытки. Это позволило ускорить процессы принятия решений и повысить адаптивность к потребностям клиентов. 

В результате внедрения модели RenDanHeYi и других организационных изменений GE Appliances достигла значительного роста. Компания перешла от стагнации к двузначным показателям роста в течение четырех лет подряд после приобретения. К 2022 году доходы компании удвоились, достигнув $11 млрд, что свидетельствует о повышении эффективности и конкурентоспособности на рынке.

Сегодня Haier воспринимается как пионер управленческих инноваций: ее путь от разрухи 1984 года до глобальной интернет-экосистемы и платформы для предпринимателей служит примером успешных волновых трансформаций под лозунгом «двигаться в ногу со временем или исчезнуть»​.

Бизнес-результаты модели RenDanHeYi

Корпоративная культура Haier: клиент в центре всего

Основа культуры Haier не просто в производстве «качественного продукта», это целая философия нулевой дистанции с клиентом. 

Каждый сотрудник, независимо от должности, осознаёт, что создаёт ценность для конкретного человека, не абстрактного «потребителя». Именно поэтому Haier превратилась в экосистему микропредприятий — каждое из которых отвечает за результат перед своими клиентами напрямую.

С первых дней в Haier действует принцип: «Клиент всегда прав». Все процессы выстраиваются вокруг максимизации ценности для пользователя. Стандарты качества — непреложны. Каждый сотрудник обучен реагировать на жалобы и предложения от клиентов, как на прямой вызов личной ответственности.

Haier — это:

• Самодисциплина и постоянное совершенствование.

• Принцип «каждый может стать талантом».

• Культура самоотверженности, труда и предпринимательства.

• Быстрое принятие решений и мгновенная реализация идей.

Эти установки создали благодатную почву для запуска модели RenDanHeYi.

Модель RenDanHeYi: когда управление перестаёт быть вертикальным

Модель RenDanHeYi перевернула всё. В буквальном смысле.
Ren (人) — человек, сотрудник;
Dan (单) — потребность пользователя;
Heyi (合一) — единение в создании ценности.



Юй Мингюнг из Haier рассказывает о модели RenDanHeYi. Кадр с международной конференции «Время взрослых», организаторы Сергей и Виктория Бехтеревы, экосистема «Бизнес со смыслом».

Каждый сотрудник — это не винтик в механизме. Это предприниматель, который сам находит клиентов, создает для них ценность и получает доход пропорционально созданной ценности. Есть результат — есть доход. 

Отделы, иерархии и должности — всё это уходит в прошлое.

Сегодня, в 2025 году, когда весь мир живёт в условиях нестабильности, неопределённости и высоких скоростей, управлять по старинке — это путь в никуда. Haier же показывает, что самоуправление, гибкость и ориентация на клиента — не модные слова, а стратегия выживания и роста.



Концепция экосистемы Haier

Клиент — не покупатель. Он соавтор.

Haier перестраивает компанию в сеть микропредприятий — мини-бизнесов, каждый из которых работает на пользователя, а не на начальника. Они:

• Инициируют продукты;
• Заключают внутренние контракты с другими командами;
• Получают прибыль от успешных проектов;
• Теряют доход, если проваливаются.

Концепция экосистемы Haier

Как это работает в реальности?

Вспомним начало пандемии. Люди по всему миру стали гораздо больше внимания уделять гигиене. Один из всплесков спроса пришёлся на бытовую технику с функцией стерилизации.

Что делает Haier?

Микропредприятие, отвечающее за линейку стиральных машин, самостоятельно провело анализ пользовательских запросов. Без команды сверху, они зафиксировали рост интереса к функциям дезинфекции и инициировали разработку новой модели стиральной машины с интегрированной функцией стерилизации паром.

Прототип был разработан, протестирован и запущен в онлайн-продажи в кратчайшие сроки. Это решение быстро завоевало популярность, и в условиях полной неопределённости дало Haier конкурентное преимущество.

Главное — инициатива шла снизу, а не от штаб-квартиры. Решение принимали те, кто ближе всего к клиенту. А прибыль, полученная от продаж, была справедливо распределена между членами микрокоманды, запустившей продукт.



Бизнес-процессы в микропредприятиях Haier



Микропредприятия экосистемы Haier производят продукт под запрос конечного клиента и доводят до совершенства за счет оплат от покупателей



Микропредприятие Thunderobot разработало премиальный игровой ноутбук. 3000 штук распроданы за 21 минуту

Это не «бирюза». И не классический менеджмент. Это — медуза :-)

Более 5000 микропредприятий по всему миру работают автономно, но синхронизированы одной целью — создавать ценность для пользователя. Решения принимаются на основе умных контрактов и прозрачных правил. Даже внешние партнёры могут включаться в работу и получать долю прибыли, если помогают создать ценность для клиента. Это не раздробленность. Это — организм, связанный культурой и правилами, но свободный в решениях.

Haier — не анархия. Это не «бирюза». Это жёсткая, но гибкая система, в которой:

• платформа (бывшая штаб-квартира) предоставляет ресурсы: IT, финансы, HR, R&D;
• микропредприятия — клиенты этой платформы;
• всё работает по договору, как в B2B-мире.

Сотрудники Haier сравнивают организационную структуру с медузой: у нее нет мозга, но есть скопление нейронов, которые обрабатывают информацию от чувствительных щупалец. Щупальца улавливают сигналы от пользователя и мгновенно реагируют на них.



Децентрализованная система управления с распределенной сетью

Представьте себе медузу. У неё нет мозга. Нет центра принятия решений. Но у неё есть чувствительные щупальца — сенсоры, которые реагируют на изменения в окружающей среде.

Традиционная иерархия — это дерево. У него есть корень (совет директоров), ствол (топ-менеджмент) и ветки (отделы). Решения спускаются сверху вниз, долго, с искажениями.

Haier — как медуза. Каждое «щупальце» — микропредприятие, чувствительное к сигналам от клиентов. Оно сразу реагирует, не ожидая одобрения «головы». Такая структура не ломается при резком повороте внешней среды. Она гибкая, адаптивная, быстрая.

Так устроена система Haier.

Микропредприятия — это те самые щупальца. Они напрямую «чувствуют» пользователя: его боль, запрос, неудовлетворённость. И не просто передают сигнал вверх — сами инициируют решение, прототипируют продукт, тестируют гипотезу, запускают в производство. 

Управление без центра. Но с высоким уровнем осознанности и координации. Это не просто структура. Это организация как живой организм.

И именно поэтому Haier удаётся не просто выживать в условиях VUCA-мира, а создавать ценность быстрее и точнее, чем конкуренты. Эта модель кардинально отличается от классической иерархии. Давайте сравним:

Параметр	Классическое управление	Haier (RenDanHeYi)
Управление	Иерархия	Сеть предпринимателей
Решения	Принимаются сверху	На «краю» — ближе к клиенту
Мотивация	Оклад + KPI	Доля в прибыли проекта
Вовлечённость	Исполнение задач	Самостоятельный выбор цели
Связь с клиентом	Через отдел продаж	Прямое взаимодействие

 
Система работает настолько эффективно, что была признана инновацией мирового масштаба. Haier 11 лет подряд — бренд №1 в мире по объёму продаж крупной бытовой техники (по данным Euromonitor).

Haier показывает: чтобы быть конкурентоспособным, нужны не просто сотрудники, а вовлечённые предприниматели. Это:

• Повышает капитализацию компании;
• Привлекает таланты;
• Делает бизнес устойчивым к изменениям;
• Создаёт продукты, которые действительно нужны рынку.

Как адаптировать Haier-модель в российских реалиях

Полная копия невозможна — но элементы модели можно внедрять:

1. Создавать микрокоманды с финансовой ответственностью по P&L;
2. Дать командам право на эксперименты и бюджет;
3. Внедрять внутренние контракты между отделами;
4. Создавать по принципу платформы — не управлять, а обслуживать инициативы.

Начать можно с принципа: «каждый проект — это бизнес, каждый сотрудник — предприниматель» для отделов продаж, клиентского сервиса, проектных команд. Постепенно создавать островки предпринимательства внутри иерархической структуры. 

Второй принцип: «клиент на первом месте» или «клиент — начальник» и ежедневного улучшения всех процессов хотя бы на 1%.

1. Запустите один «экспериментальный» микробизнес внутри компании. Дайте команде свободу и ответственность, пусть они сами ищут потребность и закрывают её. Пусть команда сама найдет клиента, сама сделает продукт и сама распределит прибыль.

2. Превратите совещания в источник энергии. Не обсуждайте «что не так», обсуждайте «как сделать лучше для клиента». В этом помогут практики из книги «Лидер будущего» Виктории и Сергея Бехтеревых. 

3. Задавайте на встречах ключевые вопросы, которые перестраивают мышление:

• Что мы узнали нового о наших клиентах за эту неделю?
• Как это повлияло на наши решения?
• Что конкретно мы сделали за последнюю неделю, чтобы клиент стал счастливее?
• Что мы сделаем иначе в следующий раз?

Ответы на эти вопросы — ваш ориентир.

Мы были в Китае в рамках проекта «Бирюзовые стажировки» и видели всё своими глазами. Мы говорили с сотрудниками Haier и дышали атмосферой, где каждый думает как собственник, где CEO может быть проще и человечнее, чем ваш руководитель отдела, где решения принимаются на уровне команды, а не спускаются сверху.

Это был опыт, который меняет мышление. После таких поездок ты смотришь на бизнес не как на процесс извлечения прибыли, а как на живую игру в создание ценности для клиента и возможностей для реализации лучших качеств сотрудников.

Добро пожаловать в бизнес будущего!

А ваш бизнес успевает меняться вместе с изменениями в мире так, как это делает Haier?

Приглашаем в ближайшую «Бирюзовую стажировку» — мы вновь отправимся в Китай, чтобы изучить инновационные подходы к управлению в других компаниях с интересными бизнес-моделями, в компаниях, которые создают свои правила, меняют рынок и заставляют других играть по своим правилам, идут туда, куда другие не ходили.