Проект как обязательство создания ценности

В начале проекта важно создать образ желаемого будущего. Во-первых, цель проекта должна удовлетворять потребность. Во-вторых, цель должна мотивировать команду проекта так, чтобы каждый участник был заинтересован в результатах, а не просто «делал, что говорят». Именно поэтому в японском стандарте управления инновационными проектами P2M, проект понимается как обязательство создания ценности, определяемой миссией.

Что же на практике нам дает это понимание? Для примера возьмем простой проект: внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), рано или поздно реализуемый практически каждой коммерческой организацией.

Согласно данным экспертов из Meta Group, 25% проектов внедрения CRM заканчиваются провалом. Почему?

Обычно внедрение CRM начинается, когда руководитель, ответственный за коммерческую функцию, понимает, что уже не управляет огромным количеством коммерческих данных. Эту проблему он хочет решить. Для этого коммерческий директор встречается с несколькими представителями IT-компаний, специализирующихся на CRM системах, и выбирает одну из них. После этого он поручает, конечно же, директору по IT внедрить выбранное решение. Ответственный утверждает с представителями подрядчика техническое задание на внедрение именно IT-системы, где на работу с пользователями заложено только обучение.

В процессе внедрения обнаруживается, что часть функций, необходимых менеджерам по продажам, либо отсутствует, либо реализована неудобно, либо требует дополнительных затрат, которые не включены в бюджет проекта. При этом большая часть функций, за которые руководитель коммерческой службы купил систему, менеджерам по продажам попросту не нужна или является нагрузкой. Что происходит далее? Подрядчик, добросовестно в соответствии с договором выполнив внедрение системы, удаляется, а система постепенно начинает умирать: сотрудники саботируют ведение неудобной системы, руководитель не получает точную информацию и перестает использовать ее для принятия управленческих решений. В то же время для совершенствования системы требуется задействование серьезных ресурсов, которые для IT-директора являются дополнительным бременем. Мы встречали множество полумертвых CRM систем в нашей практике, и сценарий всегда был очень похож.

Казалось бы: каждый участник процесса выполнил свою работу. Но почему-то удовлетворение от ее результатов ни одна сторона не получила. Если посмотреть на ситуацию внимательно, можно заметить, что была пропущена та стадия проекта, где заинтересованными лицами (стейкхолдерами) была согласована ценность проекта, разделяемая всеми участниками, особенно конечными пользователями.

Для руководителя коммерческой службы ценность CRM-системы заключается в наглядности и простоте получения информации для принятия управленческих решений. Для рядовых сотрудников, которые с этой системой будут работать, в первую очередь важно удобство работы. Для IT-директора — гибкость администрирования и доработки системы.

Кого обычно назначают руководителем CRM-проекта? Традиционно, это IT-директор, для которого, в большинстве случаев, не являются проблемой сложные интерфейсы, а на первом месте стоит функционал и гибкость настроек. Ценность простоты и удобства уходит на второй план.

Кого же сделать руководителем CRM-проекта? Мы считаем, что им должен быть сотрудник, умеющий понять основные ценности стейкхолдеров, создаваемые в рамках проекта. Таким образом, на роль проектного менеджера должен выбираться сотрудник, который обладает как обще управленческими компетенциями, так и ценностями, которые должны перекликаться с ценностями, создаваемыми в ходе проекта. Это может быть любой сотрудник компании, который отчасти должен понимать работу продавцов, но вовсе не обязательно он должен напрямую быть связан с отделом продаж. Руководителем может стать даже IT-директор при условии, что он всецело ориентирован на потребности «внутреннего клиента», понимает и разделяет ценности проекта.

Такой человек с радостью возьмется за проект, так как инновационная ценность, которую он призван создать, а именно «упрощение процесса взаимодействия с клиентами», близка ему и каждый день он уже создает ее в своей работе. Его не нужно будет насильно «тянуть за уши», достаточно лишь обеспечить знаниями проектного менеджмента и ресурсами: административным, экспертным, временным.

Когда выработано единое для всех заинтересованных лиц видение ценности, создаваемой в ходе проекта, есть задача, которую эта ценность поможет решить, и есть ответственный, взявший на себя обязательство эту ценность создать, остается лишь создать с помощью сессии командного майнд-менеджмента проектную группу и достичь результатов проекта. Как провести такую сессию – читайте в нашей следующей