Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 3. Научиться договариваться

Опубликовано в № от 26.03.24
Рассмотрим алгоритм, как договариваться друг с другом на примере проведения стратегической сессии. Вокруг формирования договорённостей существует много мифов, подпитываемых тренингами командообразования. В 90-е эта тема была на пике популярности.

Договорённости для меня - это во многом про умение высказать свою точку зрения, услышать и обсудить другую, аргументированно подискутировать, если в этом возникнет необходимость. Бывает, что работая с компанией, мы сознательно провоцируем жаркие споры, если видим, что все молча со всем соглашаются и всегда единодушны. Это плохой знак. Очень плохой. Это признак скрытого равнодушия, саботажа и зреющего взрыва.

Именно поэтому самый лучший способ научиться договариваться - делать это предметно, обсуждая актуальные для компании и ее сотрудников вопросы. Мы рекомендуем начинать с безопасных и важных для каждого тем. Таких как развитие компании и ее будущее. Методом проб и ошибок мы выработали рабочий алгоритм, которым и делимся в этом материале.

Шаг 1. Определите вместе желаемую точку через 3-5 лет

Ответьте на вопрос Где мы хотим быть? В нашей практике часто для начала берут более короткий промежуток - 1 год. Но важно помнить, что такой короткий интервал возможен при наличии понимания организации через 5 лет или, как минимум, 3 года. Лично я считаю самым оптимальным обсуждение того, как будет выглядеть организация через 5 лет, а затем, как промежуточные точки, 3 года и 1 год.

Самая простая и рабочая методика: Метод Уолта Диснея.

Еще один простой метод называется "Гость из будущего". Вы предлагаете Вашим коллегам представить, что к Вам в гости приехал, например, коммерческий директор из 2019 года (в зависимости от горизонта планирования). О чем он рассказывает? Какие продукты/сервисы продает компания? Кто клиенты компании? Кто основные конкуренты? Что о компании говорят клиенты? Как обстоят дела с финансами?

Попросите участников сначала каждого молча самостоятельно записать идеи на стикерах. Потом обсудить это в тройках и выбрать самые реалистичные. 1 идея - 1 стикер, писать печатными буквами, чтобы можно было прочитать и спустя длительное время.

Соберите идеи, озвучьте их и повесьте в зависимости от количества на 1-2 листах флип-чарта. Сгруппируйте. Дайте все вместе названия группам.

Шаг 2. Какие препятствия существуют?

Обычно здесь начинаются самые жаркие дебаты. Я рекомендую выделить на этот этап побольше времени и дать всем высказаться. Правила просты:

  1. Только препятствия, не шаги
  2. Точку зрения другого не критикуем
  3. Все идеи принимаются
  4. Без перехода на личности (говорим о должности, а не о человеке)
  5. Участвует каждый

Попросите каждого сначала провести индивидуальный мозговой штурм на листах А4. В течение 5 минут выписать все препятствия к достижению "светлого будущего", на котором все сошлись в предыдущем пункте. Далее в группах по 4-5 человек обсудить эти препятствия. Выписать 5-6 ключевых. Озвучить их и зафиксировать на флип-чарте на стикерах. Эти препятствия также сгруппировать.

См. Рис.1 Препятствия


9b37e05dd604dea935a6cd5f3ae0d557.jpeg

Шаг 3. Как мы их преодолеем?

  • Знать препятствия и объединить видение здорово, но этого мало. Важно сформировать программу действий по их преодолению. Я предлагаю построить карту преодоления препятствий. Делается это в три этапа:
  • Дайте каждому участнику по цветному маркеру и попросите проголосовать за самые критичные препятствия. Каждый может проголосовать только за три. Первое лицо компании голосует последним. Составьте по итогам голосования рейтинг препятствий. Где 1 - самое важное и опасное препятствие.
  • Разбейте участников на новые группы по 5 человек (так, чтобы в группах оказались участники, которые не работали ранее вместе). Раздайте каждой группе свои препятствия из рейтинга (2-3 препятствия). И попросите предложить мероприятия (шаги, в которых понятны) по нейтрализации препятствия или его ослаблению. Препятствие - мероприятие - действие. Удобно представить это в виде интеллект-карты.
 См. Рис.2 Карта преодоления препятствий

37bab531ad5ac2ac7758244a2e987669.jpeg


Шаг 4. Наши ресурсы

Кроме препятствий есть еще и ресурсы, которые помогут достичь целей.

Попросите участников в группах по 5-6 человек обсудить и зафиксировать ресурсы, которые есть у компании. Лучше не задавать жёстких рамок, провести работу в режиме мозгового штурма и дать возможность группам записать на стикерах неограниченное количество ресурсов, не критикуя и не оценивая. Далее объединить видение всех групп, сгруппировать, назвать группы. Итогом этой части станет обсуждение влияния ресурсов на достижение общей цели.

Шаг 5. Что нас объединяет

Важная составляющая команды, кроме общих целей, общие ценности - ценностное ядро команды.

Попросите каждого молча индивидуально записать на стикерах печатными буквами то, что ему важно в работе и жизни. Количество идей не ограничено. На все 3 минуты. 1 идея - 1 стикер. Можно сделать это анонимно.

Соберите все и приклейте стикеры на флип-чарте. Выделите повторяющиеся, близкие. Перенесите на отдельный лист те, которые встречаются у 2/3 участников. Это и есть ваше ценностное ядро. С этими ценностями можно работать дальше, выделяя взаимоисключающие и комплиментарные, но в рамках этой работы вполне достаточно и такого ядра. Обсудите, что эти ценности значат для совместной работы, для достижения целей.

Вопрос, на который Вам предстоит ответить теперь -

Шаг 6. О чём нам надо договориться?

Вы обсудили желаемое будущее, препятствия к его достижению, построили карту преодоления препятствий, выделили ресурсы и даже ценностное ядро. Осталось совсем немного. Спросите у коллег: о чём нам надо договориться? Что нужно, чтобы вы реализовали планы, нейтрализовали препятствия и воспользовались возможностями?

Лучше и здесь попросить каждого сначала записать идеи индивидуально, потом обсудить их в группах и зафиксировать на флипчарте. Сделали? Дело за малым! Договоритесь об этом! В группах! С обязательной фиксацией договоренностей. Что это может быть? Например, договоренности о правилах работы в openspace или правила выполнения задач. А может и правила протоколирования совещаний.

Поздравляю! Вы уже на финишной прямой! Осталось обсудить еще один щекотливый момент -

Шаг 7. Ожидания друг от друга

См. Рис. 3 Сессия ожиданий

67e264cf8d4bb99ff18c9642f3d18a26.jpeg


Фух! Огромная работа проделана. Кажется, Вы научились договариваться? Пора переходить к следующему этапу цикла - составить план действий.


Читайте все статьи цикла:

1.    Как вызвать интерес

2.    Как вовлечь

3.    Как научиться договариваться

4.    Как составить план

5.    Как распределить ответственность

Другие статьи этой рубрики

Фасилитация для лидера

Мы нарушили главные правила

26 марта 5836

Как фасилитация расширяет ролевой репертуар лидера и помогает компаниям становиться осознаннее.

Фасилитация для лидера

Как транслировать правила игры так, чтобы их выполняли и о них не забывали

26 марта 2396

«Где можно ознакомиться с регламентами Вашей компании?», - этот вопрос мы часто задаем во время проведения диагностики. В ответ слышим, что они хранятся в пыльном шкафу, общих папках или далеком разделе корпоративного портала SharePoint....

Фасилитация для лидера

Философия фасилитации

26 марта 2331

Данная статья является переводом статьи Билла Степлза. The Philosophy of Facilitation Для Korea HRD Magazine. Март 12, 2012

Фасилитация для лидера

Секреты фасилитации от Майкла Вилкинсона

26 марта 6410

Майкл Вилкинсон, наш американский Учитель, друг и партнер, — признанный мастер вовлечения и увлечения. Он не дает расслабиться и отвлечься, его выступления на конференциях запоминаются надолго, на его тренингах и сессиях участвует каждый...

Фасилитация для лидера

ОРИП-модель как базовый метод вовлечения команды

26 марта 3876

Хотим поделиться с вами базовым методом технологии вовлечения ToP, который лежит в основе многих инструментов командной работы и метода сфокусированного обсуждения. Он актуален для любого процесса командного взаимодействия и обучения.

Фасилитация для лидера

Семь черт отличной фасилитации

26 марта 2352

Майкл Вилкинсон, CMF, CPF. Управляющий Директор, Leadership Strategies, Inc. Что отделяет отличных фасилитаторов от хороших? Конечно, каждый фасилитатор должен знать об установлении общих правил взаимодействия, использовании правильных и...