Не убивайте дракона: Как здоровая доля принуждения поможет вам достичь целей

А ведь обойтись без принуждения нельзя.

К сожалению, обычно именно принуждение — та сила, что заставляет людей выходить за пределы своих возможностей, делать что-то такое, что и система, и каждый элемент системы еще никогда не делали. А значит, развиваться. Принуждение — это то, что не оставляет выбора: или ты это сделаешь, или потеряешь то, что у тебя сейчас есть.Согласно знатоку регулярного менеджмента Александру Фридману, для успешного функционирования и развития системы необходимы три составляющие. Кроме принуждения это еще вознаграждение поддержка:

На самом деле, в том или ином виде принуждение есть в любой успешной системе. Просто проявляться оно может по-разному.

• Вознаграждение — это то, что люди получат, выполнив поставленные задачи.
• Поддержка — это обеспечение исполнителей необходимыми информационными, материальными и другими ресурсами для выполнения поставленных задач.

Эти три составляющие важны для любой эффективной системы. Например, любой спортивный чемпион мира. Можно стать им в одиночку? Нет. Нужна система. И если с вознаграждением и поддержкой все понятно, то как же обстоят дела с принуждением? Во многом, именно для этого у каждого чемпиона мира есть персональный тренер, который не дает спортсмену себя жалеть, заставляет «впахивать» на тренировках до седьмого пота. Именно тренер заставляет все время переходить на следующий уровень своих возможностей. И, хотя это человек, который оказывает принуждение, сжимая в руках очередную медаль, ученики благодарят его.

Итак, принуждать — это очень важная функция руководителя. Но, почему-то, разговоры о нем часто сопровождаются чувством стыдливости. Как сделать процесс принуждения естественным? Как сделать достижение целей обязательным?

В фильме Марка Захарова «Убить дракона» показаны, наверное, самые красивые символы этих трех составляющих власти. Кто смотрел фильм — поймет меня, остальным — очень рекомендую посмотреть.

1. Образ Ланселота символизирует роль вознаграждения. Это понятная мотивация для каждого элемента системы: что будет в случае выполнения воли руководителя и достижения поставленных задач. Важно, что Ланселот нуждается в честном, справедливом и понятном вознаграждении. Это то, что мотивирует лучших сотрудников, которых, правда, обычно немного. Ситуацию, когда в системе нет (или не хватает) вознаграждения, можно назвать, по терминологии Александра Фридмана, «выжженная земля» (история показывает, что «выжженная земля» почти неизменно порождает ситуацию «всеобщего пофигизма»): есть только принуждение и поддержка, но нет огня в глазах. Такая система может существовать только на закрытых рынках, так как на конкурентном рынке лучшие сотрудники тут же отправятся искать что-то более интересное.

2. Дракон — это принуждение, то есть, понятные последствия того, что случится в случае невыполнения задачи. Очень важно, что принуждение — это не обязательно насилие одного человека над другим. Оно вполне может быть естественным, если становится частью корпоративной культуры (во второй части статьи мы поговорим о том, как этого добиться). Подумайте, сколько социальных условностей мы соблюдаем, не задумываясь о том, что это — принуждение для нашей натуры.

Что происходит, если мы убираем из системы принуждение? Такую ситуацию можно назвать «Сытые коты»: есть вознаграждение и поддержка, но работают все столько, сколько сами посчитают нужным. Таких людей сложно заставить выполнить задачи, даже чуть-чуть превышающие текущие показатели.

3. Поддержка в виде Бургомистра (герой Леонова). Это эмоциональная атмосфера командной работы, процесс постоянного общения и открытия нового, коллективно достигаемые цели и всеобщий восторг от полученных результатов. Если в системе нет поддержки, то получается «школа выживания». Да, выживут самые сильные, но какой ценой? Затраты на постоянное обновление элементов будут колоссальны, и в итоге сильно пострадают качество и результаты.

Как с помощью групповой работы, в частности фасилитации, сделать все три составляющие поля власти естественными и управляемыми?

1.Принуждение. Итак, принуждение может стать естественным, если оно является частью культуры. «У нас принято делать самое лучшее, или не делать вообще», «Здесь не бывает невыполненных задач», «Ты должен выполнить взятое на себя обязательство» — многие руководители хотели бы, чтобы эти слова произносились не только ими, но и чтобы сотрудники говорили их друг другу. И этого можно добиться, если договориться друг с другом. В России правильно, честно (без манипуляций!) достигнутые договоренности всегда выполняются, так как коллективная составляющая в нашей культуре очень сильна.

Пример из практики: На одной из сессий формирования правил игры обсуждался такой резерв повышения эффективности, как приход вовремя на назначенные встречи. Естественно, больше всех опаздывало Первое лицо. Участники проголосовали за правило, что прийти вовремя — это значит прийти за 2 минуты до начала встречи. Это правило сразу же заработало, и когда кто-то опаздывал на совещания, то Руководитель тут же делал замечание. Но через 3 недели Руководитель сам опоздал на совещание, зайдя в переговорную с 5-минутным опозданием. Немая сцена: Все на месте, все внимательно смотрят на руководителя.

«В нашей Компании принято приходить и начинать встречи вовремя. Я нарушил это правило, и мне стыдно за это. Прошу прощения. Начинаем совещание». После этого никто на совещания больше не опаздывал, даже если там не присутствовало Первое лицо Компании.

2. Вознаграждение. «Ты молодец!», «Мы настоящая слаженная команда!», «Я знал, что могу рассчитывать на вас!», «Мы теперь можем горы свернуть!» — каждый амбициозный человек хотел бы слышать такие слова в своей команде. Мы работаем не только ради денег. Сильными мотиваторами для самых амбициозных сотрудников являются:

• Возможность быть причастным к чему-то более великому, чем ты сам.
• Интерес к работе.
• Атмосфера в коллективе.
• Отношения с руководством.

Все эти мотиваторы зависят от эффективности коллективной работы. Одним из вариантов ее повышения являются методы фасилитации.

Пример из практики: рассказывает Светлана Владимировна Опенышева, министр информационных технологий Ульяновской области.

«Когда я только заняла пост Министра информационных технологий Ульяновской области, командную работу сотрудников министерства сложно было назвать слаженной. У меня уходило очень много времени на понимание ситуации и оперативное управление. Однако, всего несколько фасилитационных сессий вместе со всеми сотрудниками — и мы получили понятную и наглядную систему управления в Mind Manager, с помощью которой теперь и я, и каждый сотрудник понимает свои полномочия и ответственность, свою роль в достижении целей организации, и каждый час своего времени тратит осознанно — на самое главное. Мы стали гораздо спокойнее и сосредоточеннее работать, значительно больше успевать, меньше времени тратить на „ручное управление“ и форс-мажоры, которые, как оказалось, часто сами себе и устраивали».

3. Поддержка. «Я могу быстро найти любую нужную мне для работы информацию», «Все правила игры в нашей организации просты, понятны и актуальны», «Мы постоянно делимся друг с другом своими наработками, помогая улучшить работу друг друга». Информационная поддержка в наш информационный век значит очень многое. И чем более сложные задачи решает команда, тем актуальнее вопрос коллективного управления информацией. С помощью фасилитации можно сформировать у всех сотрудников единое понимание целей организации, выстроить структуру бизнес-процессов, распределить основные функции, сформировать сбалансированную организационную структуру. Все это можно представить в виде схемы, а потом управлять этой информацией прямо из карты Mind Jet.

Пример из практики: На одной из корпоративных фасилитационных сессий мы в течение 40 минут смогли описать процесс предоставления услуг Клиентам. Этот процесс ранее часто проходил со сбоями, случались одни и те же ошибки при передачи от одного подразделения к другому. Сразу после сессии этот процесс был прописан в программе MindManagerи автоматизирован. Новые сотрудники стали понимать суть процесса за полчаса. Ошибки при реализации процесса почти исчезли.

Можно ли обойтись без принуждения, вознаграждения и поддержки? Нет. Они должны быть в любой системе. Но вы можете выбирать, как будут происходить принуждение, вознаграждение и поддержка в вашей организации. Для этого посмотрите на таблицу ниже, которая поможет вам принять верное решение.