Кого сейчас оставить в команде: как определить?

Опубликовано в № от 28.09.20
Алгоритм, актуальный во все времена.

По каким критериям мы принимаем решение о расставании:
Отсутствие результата
Недостаток компетенций
«Кислотность» сотрудника для коллектива – «Достал всех, су№%*ок!»

НО!
Самый важный критерий, причина трех предыдущих, – неправильное отношение, некорректная картина мира.
Об этом и поговорим.

Сергей Бехтерев

управляющий партнер компании «Правила Игры». Основатель проекта «Бизнес со смыслом»
Картина мира
Люди объясняют себе всё, что происходит, с помощью текущей системы ценностей. Это их мировоззрение, и оно управляет человеком в неосознанном состоянии. Все, что человек делает здесь и сейчас, он делает с благими намерениями. Потом – может пожалеть. Но здесь и сейчас все поступки добрые. Просто держите это в голове, когда удивляетесь, «как так можно было сделать!». Просто человек делал это из другой картины мира.
Правда – это не факты, а то, как люди объясняют себе эти факты. Это количество приверженцев, которые разделяют одну точку зрения. Или ты сам сформируешь свою картину мира (установишь свои правила игры), или её сформирует окружающая среда.

Картина мира формирует отношение ко всему. И, конечно, к организации и работе. Обычно руководители анализируют не само отношение, а его результат – поступки. Давайте попробуем копнуть глубже.

Типы сотрудников
Их всего 7. Каждый следующий «вырастает из предыдущего». Это этапы развития человека, которые он должен пройти. Таковы законы жизни. Если вы определили сотрудника в одном типе, это не значит, что он всегда был таким, и уж тем более не значит, что он таким останется. Это всего лишь его отправная точка «здесь и сейчас». Каким он будет через месяц или год, во многом зависит и от лидера тоже.

Саботирующий. Не отвечает за себя. Всегда виноват кто-то
Воюющий. Всегда противостоит всему
Сопротивляющийся. Видит ограничения, а не возможности. Бюрократ
Исполнительный. Без руководителя ничего не работает
Вовлеченный. Будет сделано лучше, больше и заранее
Фанат. Получает смысл в компании
Играющий. Победителей не судят.

Управлять этими людьми, естественно, нужно по-разному. Понимание их картины мира дает правильный выбор инструментов менеджера.
Важно! Для управления взрослыми людьми не применимы инструменты регулярного менеджмента: Планирование - Делегирование - Контроль - Координация - Мотивация

Кого оставить в компании:
Взрослых:
Вовлеченных
Фанатов
Играющих и
Немного сопротивляющихся.

Вы же не пойдете покорять Эверест с пятилетними детьми? Тогда почему вы решили, что с ними можно построить крепкий бизнес?

Как определить тип сотрудника?
Проанализируйте его поведение по нескольким критериям.

1. Как человек относится к планированию?
Саботирующий. Избегает планирования, делает вид, что не понимает
Воюющий. Противостоит планированию
Сопротивляющийся. Планирование ради планирования. Детализирует планы до крайности
Исполнительный. Участвует в создании плана и его реализации как исполнитель
Вовлеченный. Активно участвует, предлагает сам варианты, лидирует в реализации
Фанат. Старается сделать пятилетку за 3 года, из-за чего может выгореть и надорваться
Играющий. Активно инициирует планирование, берет лидерскую роль в реализации, но в любой подходящий момент может принять решение и легко сам адаптировать план под новую возможность.

Как сотрудник относится к делегированию задачи?
Саботирующий. Я постараюсь сделать. Скрытно защищает право на неисполнение
Воюющий. Обвиняет: «Откуда я знаю, как это делать?» - открыто нападает
Сопротивляющийся. Всегда торгуется. «Это сложно, нужны ресурсы»
Исполнительный. Будет сделано точно в срок!
Вовлеченный. Раньше срока и лучше
Фанат. Будет сделано сейчас (этой ночью)
Играющий. Заранее сам находит оперативные пустоты и закрывает их.

Как относится к созданию новых правил игры?
Саботирующий. Уклоняется. Сохраняет право на незнание
Воюющий. Неконструктивно критикует, воюет, распускает слухи
Сопротивляющийся. Проверяет на прочность с помощью конструктивной критики
Исполнительный. Участвует в создании, если позовут
Вовлеченный. Активно участвует в создании
Фанат. Заранее все создает сам, но не согласует ни с кем. Самоуправство
Играющий. Сам обозначает системные напряженности и ОБЯЗАТЕЛЬНО доводит их разрешение до конца ради блага всей организации.

Как сотрудник ведет себя при выполнении правил игры?
Саботирующий. Защищает необязательность исполнения, создает видимость. Риск «итальянской» забастовки
Воюющий. Показательно нарушает, не объясняет это и подбивает других
Сопротивляющийся. Нарушает и объясняет, почему, но не предлагает улучшений
Исполнительный. Соблюдает точь-в-точь, но не выходит за рамки
Вовлеченный. Является примером игры по правилам и помогает другим следовать правилам
Фанат. Показательно и чрезмерно выполняющий, часто – до абсурда
Играющий. Выполняет правило, но готов в любой момент сыграть иначе и тем самым улучшить его и получить удовольствие от игры.

Как сотрудник относится к улучшению правил игры?
Саботирующий. Уклоняется от знания улучшений
Воюющий. Создаёт свои правила под видом улучшения
Сопротивляющийся. Предлагает изменения, если его слушают
Исполнительный. Предлагает улучшения, если должен, и если руководитель разрешил и приказал
Вовлеченный. Самостоятельно и регулярно предлагает улучшения
Фанат. Сначала внедряет, потом предлагает
Играющий. Сам обозначает системные напряженности и ОБЯЗАТЕЛЬНО доводит их разрешение до конца ради блага всей организации.

Как происходит реагирование на соблюдение/нарушение правил игры?
Саботирующий. Обжалует, уклоняется от понимания значения стимула
Воюющий. Насмехается и мстит
Сопротивляющийся. Ворчит
Исполнительный. Спокойно относится
Вовлеченный. Благодарит
Фанат. В восторге от поощрения, непредсказуем от наказания
Играющий. Благодарит за похвалу и указание нарушения. Извиняется, старается тут же сам исправить системную напряженность в случае нарушения

Как относится к контролю?
Саботирующий. Игнорирует, или наоборот – постоянно бегает и согласует каждый этап у руководителя
Воюющий. Активно скрывается от контроля, делает его ничтожным, скрывает информацию
Сопротивляющийся. Старается перенести контроль «на потом», «работу надо делать»
Исполнительный. Планирует контроль
Вовлеченный. Заранее предоставляет все данные для контроля
Фанат. Сам себя контролирует, а на контроль другими обижается, воспринимает как недоверие
Играющий. Делает полностью прозрачной свою зону ответственности так, чтобы контроль был не нужен.

Какое отношение к руководителю/лидеру организации?
Саботирующий. «За глаза» скрытно критикует руководителя, распускает слухи, делает все, чтобы снизить его авторитет
Воюющий. Открыто, публично и при всех критикует руководителя, осуждает его решения
Сопротивляющийся. Наедине готов конструктивно дать обратную связь про слабые стороны своего руководителя
Исполнительный. Относится так, как принято относиться к вышестоящему руководителю
Вовлеченный. Относится с уважением и благодарностью
Фанат. Обожествляет своего руководителя. Придает первому лицу сверхчеловеческие характеристики
Играющий. Считает руководителя первым среди равных, относится к нему как к партнеру по совместной игре, но просто в другой роли.

Отношение к самой организации?
Саботирующий. Это опасные джунгли, где каждый сам за себя
Воюющий. Это феодальный мир, в котором надо построить самое большое княжество
Сопротивляющийся. Это постоянно ломающийся механизм, состоящий из недочётов и ограничений
Исполнительный. Это фабрика, где можно хорошо потрудиться, заработать деньги и авторитет
Вовлеченный. Это место, где можно реализовать свои профессиональные знания и заработать хорошие деньги, получить престиж и признание
Фанат. Это волшебный монастырь, где можно найти смысл жизни
Играющий. Это место, где он находит смысл своего дела, реализует свой творческий потенциал, где у него нет границ для реализации себя.

Готовность брать на себя полномочия (принимать решения самостоятельно, развиваться)
Саботирующий. Избавляется от сложных участков ответственности. Регулярно не выполняет свои полномочия
Воюющий. Придумывает собственные полномочия и ответственность и объявляет об этом остальным
Сопротивляющийся. Не сразу берет на себя новые полномочия. Торгуется
Исполнительный. Берет на себя новые полномочия
Вовлеченный. С радостью берет на себя новые полномочия, готов системно учиться и развиваться
Фанат. Склонен превышать свои полномочия, оправдывая своим особенным отношением
Играющий. Берет на себя новые проекты и полномочия, которые соответствуют его предназначению и в которых он хочет себя реализовать


Как изменять картину мира?
Ее можно изменить. Она сама меняется со временем, под влиянием обстоятельств или других людей – истинных лидеров и авторитетов.
Вы можете стать таким для своих людей.
НО! Для этого важно адекватно оценить: а вы сами взрослый?
Пятилетка не может направлять воспитателя детского сада, даже если этот карапуз весьма смышлен и знает столицы ста государств, в отличие от воспитателя.

Подготовка:
1. Определение картины мира сотрудника:
- Расскажи, чем ты руководствовался...
- На основе каких принципов ты это сделал?

2. Определение причин со стороны себя (своей картины мира), понимание, почему сотрудник так сделал.

3. Проектирование мероприятий по корректировке картины мира.

Процедура:
Сотрудник должен понять свою картину мира. 
Сотрудник должен понять картину мира руководителя. 
Сотрудник должен испытать чувство разрыва. 
Должны быть спланированы действия для объединения картины мира обоих.

Другие статьи этой рубрики

Слово экспертам

Каким будет мир будущего

28 Сентября 430

Владимир Пирожков — промышленный дизайнер. 20 лет жил и работал в США. В 1989 году стал дизайнером компании Citroen, а потом главным дизайнером по интерьерам в Toyota. В 2007 году по приглашению Германа Грефа вернулся в Россию. Здесь дл...

Слово экспертам

Кого сейчас оставить в команде: как определить?

28 Сентября 651

Алгоритм, актуальный во все времена. По каким критериям мы принимаем решение о расставании: Отсутствие результата Недостаток компетенций «Кислотность» сотрудника для коллектива – «Достал всех, су№%*ок!» НО! Самый в...

Слово экспертам

Смогут ли самоуправляемые («бирюзовые») компании пережить кризис, связанный с пандемией?..

28 Сентября 696

Без предисловий. Мало кто выйдет из этого кризиса покрытым толстым слоем шоколада. Хотя… кому-то, наверняка, удастся. «Бирюзовые» точно переживут его легче – и финансово, и морально. Уже сейчас видно, что они лучше держатся на плаву, че...

Слово экспертам

Сторитейлинг в бизнесе

28 Сентября 395

Есть истории, известные всему миру. Успех многих брендов сегодня в том, что приобретение их товара - это прикосновение к истории, которая так поражает воображение. Знаете, с чего консультанты «Мэри Кей» начинают свое общение с новичками?...

Слово экспертам

Мир, как зеркало, или что такое психологическая тень

28 Сентября 368

“Тень” - это один из фундаментальных механизмов работы психики человека. Я не знаю, почему это так работает, и как это сформировалось. У всего в природе есть своя роль. Мне было бы интересно в этом разобраться, но речь пойдет не об этом....

Слово экспертам

Что нужно срочно сделать HR и руководителям для людей на удаленке

28 Сентября 1651

При всех возможностях, плюсах и бла-бла-бла, удаленка - это мамаево побоище, это треш даже для тех, кто в нее шагнул осознанно и давно. Что уж говорить о новичках, которым пришлось окунаться в это вдруг и против своей воли. И ...