Morning Star – производственная компания

В начале пути

Останется ли папоротник одним листом, станет веткой или целым лесом — это зависит от экосистемы, от влажности, почвы, питания, солнечного света. Так же происходит и с человеческой организацией. Пробуют ли люди что-то в организациях, свободны ли они, чтобы делать лучшее, на что способны, выстраивать отношения, собирать ресурсы, процветать, — все это зависит от окружающей среды, в которой они работают.

Так можем ли мы создать такие организации, которые раскрывают возможности для лидерства и инноваций? Можем ли мы создать организации, которые дают право голоса человеку в вопросах, которые зависят от этих людей? Можем ли мы раскрыть естественное, природное лидерство, которое позволяет людям становится лидерами, когда это требуется? Я думаю, это возможно. Вот история о компании, которая началась как стартап в Калифорнии. 

Это был 1990 год. Предприниматель Крис Рафер собрал команду из 24 человек. Миссия заключалась в том, чтобы построить самую совершенную в мире компанию по переработке пищевых продуктов. Люди работали в небольшом домике на ферме в Калифорнии. Я был там в качестве финансового контролера. 

Мы работали очень много, больше ста часов в неделю, чтобы запустить эту фабрику. И в марте 1990 года основатель предложил обсудить, как управлять этим предприятием. Мы согласились, собрались в трейлере, и основатель раздал всем документ, который назывался «Принципы коллегиальности в Morning Star». 

Принципов было два:

1. Люди не должны использовать силу, физическую или эмоциональную, против других людей. Это очень важно. Это основа всех законов на земле. Представьте мир, в котором все следуют этому принципу. Нам не нужны будут армия, полиция, ВМФ, замки на дверях. Мы знаем, что это невозможно. Смысл в том, что, чем больше мы приближаемся к этому недостижимому идеалу, тем лучше мы себя чувствуем как человеческие существа. И наши организации имеют шанс для процветания.
2. Люди должны следовать тем обязательствам, которые они на себя приняли. Контрактное законодательство будет бессмысленным, когда люди не следуют принятым на себя обязательствам. Мир, где все следуют взятым на себя обязательствам, будет потрясающим. И вновь это не реальность, но чем ближе мы подходим к идеалу, тем лучше. Весь вечер мы обсуждали эти принципы. И решили: нет причин, почему мы не можем следовать им. Это был момент, когда хотя бы на одном промышленном предприятии началось самоуправление. Но предстояло еще много работы: построить фабрику, собрать томаты с тысяч акров полей Калифорнии, набрать сотни людей для работы на этой фабрике, принять важные грузы, прибывающие из Италии.

16 июля 1990 года мы запустили производство и произвели примерно 40 млн кг томатной пасты, полностью изменив структуру рынка, и сделали это без единого начальника. А в декабре 2011 года Гэри Хэмел написал о нас статью. Так Morning Star оказалась на обложке Harvard Business Review как одна из самых креативно управляемых компаний.

О менеджменте

Известно, что в традиционном менеджменте есть проблема. Gallup Organization проводит опросы в организациях по всему миру, исследуя в том числе статистику по вовлеченности. Оказалось, что около 70 % сотрудников не вовлечены в то, что они делают, а 20% из них саботируют то, чем занимаются. Джим Клифтон, президент Gallup, считает, что причина невовлеченности — это начальники. Ежегодная цена этой невовлеченности, согласно Gallup, — от $450 до $550 млрд.

Самоуправление может исправить эти издержки. Мы в этом бизнесе 28 лет. Наши принципы не изменились. Они действуют для всей организации и для каждого конкретного человека. Свободу воли люди используют, чтобы вступить в отношения с коллегами для выполнения какой-то работы. Мы понимаем, что люди — реальность. Организация и команда — это концепция. Только люди могут принимать решения и совершать действия. 

Традиционный менеджмент возник в 1840-е годы, когда появились железные дороги и большие компании по производству стали. Он был придуман как социальная технология для управления ими. Но технологии в это время были примитивными. Информация передавалась морзянкой по символу в секунду, теперь она перемещается со скоростью света. Самоуправление — это про то, чтобы давать людям информацию, с помощью которой они смогут принять решение и начать действовать. 

В направлении самоуправляющейся организации нас подталкивают драйверы поколений — миллениалы, поколение X, поколение Y, Z. 

В среднем сотрудник Инвестиционного банка работает в организации 14 месяцев. Миллениалы не будут застревать на одном месте, делая одни и те же вещи. Они хотят смысла. 

Что такое менеджмент? За 140 лет определение не слишком изменилось. Это планирование, контролирование, отбор, координация, организация. Каждый человек является менеджером своей собственной жизни: никакой босс не диктует нам, на ком жениться, где жить, иметь ли детей. Но когда мы заходим на работу, в этот момент почему-то нам нужен начальник. А если люди знают, что им делать, то зачем им начальники? 

Возможно управлять очень сложными вещами очень просто. Урок Morning Star в том, что мы смогли вырасти с нуля до того масштаба, который у нас есть сейчас, основываясь на двух исходных принципах. Мы выросли также и вертикально — начиная от цепочек поставки до создания производства на удаленных фабриках, высадки саженцев, сбора урожая, развозки и т.д.

Мы открыли новые фабрики и стали самым крупным переработчиком томатов в мире. Люди по всему миру едят нашу продукцию. Мы сделали это без единого начальника. Хотя один начальник все же есть – это миссия компании.

У нас нет традиционных бюджетов, нет плана, нет факта, и мы не сравниваем их и не наказываем людей за то, что они не соответствуют. Мы просим, чтобы люди понимали, какие предстоят расходы, и создавали стратегии по этим расходам, чтобы они умели предвидеть ситуацию и могли сами действовать и принимать решение.

Работа как игра

У нас есть концепция «кольца ответственности», она означает, что человек отвечает за все, что попало в сферу его внимания. Если человек — сотрудник отдела бухучета и видит проблему в отделе поставок — это его проблема. Это повышенное понимание ответственности внутри компании.

Мы любим геймифицировать работу и говорить, что работа — это игра. И когда у тебя нет босса, который говорит тебе, что делать, ты должен сам принимать решение. Ты должен быть способен играть в эту игру, которая называется «работа». 

У каждого есть доска, на которой ведется счет. Люди сами определяют собственные измерители своей производительности и следят за ними. Некоторые так увлекаются, что не могут дождаться конца выходных, чтобы снова прийти «играть». Особенность Morning Star — высокая сезонность. Мы работаем 3,5 месяца, во время сбора томатов. Это значит, что на 8 месяцев очень многих мы увольняем. Однажды 100% вернулись к нам в следующем году — потому что им так нравилось играть в игру «работа».

О лидерстве

Когда вы не можете приказывать людям делать что-то, вам нужно заслуживать лидерство. Заслуживается оно через доверие, уважение и коммуникацию. Естественное лидерство — это более сильное лидерство. Когда у вас есть власть приказывать, это снижает ваши лидерские качества. Свобода делать на своем рабочем месте то, что в самом деле хочется, создает более высокий уровень вовлеченности.

Самоуправление

Одно из больших достоинств самоуправления в том, что нет места, где вы могли бы спрятаться. Люди отвечают за себя и за реализацию миссии компании. Те, кто рядом с вами, поддерживают вас в этом состоянии ответственности. Кто с большей вероятностью обнаружит вашу проблему? Босс, который заходит к вам пару раз в день, или коллега, который работает с вами ежедневно бок о бок? Так как у каждого есть голос, самоуправление — это машина по производству правды.

Мы ищем правду в каждой конкретной ситуации. И не слушаем извинений. У них — нулевая ценность. Когда происходят провалы — это возможность чему-то научиться. Мы верим в истинное соревнование (competition). В основе этого слова — латинский корень competere, что означает «учиться вместе», это не про то, что нужно сражаться и побивать другого. 

В компании стараются поддерживать соревновательность на всех уровнях: между фабриками, бизнес-юнитами, отдельными сотрудниками. Мы не говорим о наделении людей полномочиями в самоуправлении. Это означало бы, что один человек, у которого есть власть, наделяет властными полномочиями другого, у которого было меньше власти. 

Проблема в том, что, если вы даете что-то другому человеку, вы можете забрать это у него. У людей нет власти, чтобы отдавать команды другим людям, нет возможности говорить людям, что им нужно делать. Все, что создается в компании, создается через просьбы. Каждый сможет попросить другого что-то сделать, но не может приказать. Никто не может уволить другого, можно лишь попросить кого-то уволиться.

Самоуправление само является властью. Принципы коллегиальности для нас дороги. Это Конституция нашего предприятия. Она работает, потому что принципы ее зафиксированы и не изменяются со временем, люди могут полагаться на них. Как сотрудники Morning Star на два ключевых принципа, которые никогда не менялись. Эта несменяемость принципов и позволяет людям быть свободными, процветать, создавать ресурсы и делать лучшее, на что они способны. 

У нас есть соглашение, которое представляет собой инфраструктуру самоуправления. В конце концов, у нас есть бизнес, для того чтобы им управлять, тысячи решений, которые нужно принимать ежедневно, сотни процессов, которые нужно выполнять. И конечный итог в том, что есть конкретный человек, который должен принимать эти решения и выполнять эти действия. 

Если есть человек, который может принять решение лучше, чем тот, кто занимается этим сейчас, они будут это обсуждать и договариваться, кто именно будет отвечать за это решение.

Заявление о миссии

Миссия Morning Star в том, чтобы производить томаты, которые соответствуют ожиданиям клиентов, делать это эффективно с точки зрения затрат и уважительно с точки зрения экологии. Наша миссия, как Полярная звезда, задает нам направление.

Но этого недостаточно. Мы просим каждого человека создать личное заявление о миссии и ответить минимум на 3 вопроса.

1. Каков смысл вашей работы?
2. Как выглядит совершенство в вашей работе здесь?
3. Как то, что вы делаете, поддерживает общую миссию? Если к нам присоединяется новый коллега и ему нужно 3 месяца, чтобы ответить на вопросы, это нормально. Потому что самоуправление — это про ясность. Это заявление о миссии должно резонировать с самим человеком и коллегами, которые с ним рядом. Вы должны знать, зачем вы приходите на работу каждый день. Нужны смысл и цель.

О разногласиях

У нас есть также процессы, которые позволяют снимать разногласия между сотрудниками. Когда у каждого есть голос, неизбежна разница мнений. Мы просим, чтобы люди обсуждали их непосредственно с тем, с кем возникли разногласия. И большая их часть таким образом разрешаются.

Если два человека не могут договориться, они зовут третьего, который выступает как фасилитатор, или создается группа фасилитаторов. Если не помогло и это, запускается процесс арбитрации и принимается обязывающее решение. Такой принцип применяется для решения любых вопросов — как незначительных, так и важных. Ключевой механизм для внедрения этой структуры называется письмо о взаимопонимании. Это своего рода контракт между коллегами. 

В нем есть базовые элементы.

ЗАЧЕМ: там определяется личная миссия человека. 

ЧТО: за какие процессы ты отвечаешь, какое у тебя портфолио ответственности? Кроме того, мы должны знать границы, существующие для решений, которые принимает человек в рамках процессов, за которые отвечает. Ты принимаешь решения или только даешь рекомендации для тех, кто принимает решения? Или ты внедряешь чьи-то решения? Нужно знать это, чтобы избежать взаимного недопонимания. 

Такое письмо о взаимопонимании сотрудники подписывают вместе с 7-8 коллегами, с которыми они работают теснее всего. И по отношению к ним этот человек несет самую большую ответственность.

Оценивание

Как только у нас есть персональная и коммерческая миссия, понимание объема принятия решений и того, за что человек отвечает, переходим к следующему этапу.

Нужно понять, как оценивать сотрудника, как будет выглядеть его доска с тем игровым счетом. Мы пытаемся выразить KPI на двухмерных графиках, на которых отображается тренд. Мы публикуем их, так как внутри нашей компании — прозрачность. Все могут видеть, чтопроисходит у других. Если тренд идет вниз, мы разговариваем с сотрудником, стараемся выяснить, что можно сделать, чтобы показатель снова стал расти. 

Это очень мощная система ответственности перед коллегами, перед равными. Мы называем эти KPI ступеньками, нам кажется, что они ведут к совершенству. 

Управленческий налог

Гэри Хэмел в Harvard Business Review написал, что бюрократия дорого стоит. Если взять стартап, в котором работают 10 сотрудников, каждый из которых зарабатывает $30 тыс. в год, то на 10 человек вам нужен один менеджер, который зарабатывает больше, чем сотрудники. И если мы дадим менеджерские навыки тем сотрудникам, менеджер не понадобится.

Мы можем разделить зарплату менеджера и добавить к зарплате сотрудников. В этом случае мы все еще экономим $40 тыс. Если в 10 раз увеличить масштаб, нам понадобится 10 менеджеров. По той же логике продолжая платить рядовым сотрудникам на $5 тыс. в год больше, мы экономим себе $400 тыс. 

Однако ситуация еще хуже — ведь для тех десяти менеджеров тоже нужен менеджер. И если этот человек зарабатывает $200 тыс. в год, мы можем сэкономить $600 тыс. в год просто за счет самоуправления. Экономика организационного самоуправления очень убедительна.

Практика других предприятий

Есть несколько компаний по всему миру, которые действуют по похожей модели или экспериментируют с разными видами самоуправления:

• Sun Hydraulics 
• W.L. Gore 
• Buurtzorg 
• Semco 
• Valve Software 

Пытаясь анализировать эту структуру Будущего работы, я создал таблицу. В ней есть холакратия, телеократия, социократия, демократия, регенеративный менеджмент, самоуправление. В таблице около 150 элементов, и мы все еще добавляем новые. 

И вот вопрос: если пыльное сельскохозяйственное производство может решить, как нужно организовать компанию, которая выглядит как живая структура, адаптивно реагирует на любые изменения, почему стартап, или технологическая компания, или финансовая и другая компания должны быть организованы как 150 лет назад, когда информация передавалась по одному слову в секунду?

_______________________

Кейс Apollo Education Group

Может ли лидер-визионер трансформировать устоявшуюся бюрократическую структуру и перевести компанию от команд­но-контролирующего стиля управления к самоуправлению?
Да, может. Познакомьтесь со Стефани Глоден, бывшим ви­це-президентом Enterprise Resource Management в Apollo Education Group, Финикс, Аризона. 

«Я прочла книгу Дага («За пределами власти. Эпоха самоуправля­емой организации»), и я влюбилась в концепцию самоуправления. То, как Даг описывает «Morning Star» и их работу, представляет для меня и моей компании модель для подражания. Самое важное, что мы сделали, - все прочли эту книгу и обсудили в книжном клубе. Мы сидели впервые как самоуправляемая команда и определяли, что именно из книги и ее структуры мы можем применить в нашей организации. Мы создали проект трансформации нашей организа­ции и сделали это как единая команда». 

Дело не в том, что система образования не способствует получе­нию студентами навыков, которые необходимы в XXI веке, причина в системных препятствиях, которые делают получение этих на­выков крайне сложным. Здесь необходима высокая степень видения и твердости. Чтобы управлять высокоскоростными изменениями, необходимы различные навыки. 

Стефани Глоден поддерживает культуру высокой вовлеченности, сфокусированную на ценностно-ориентированном обслуживании, которое удовлетворяет нужды потребителя. Она применяет прин­ципы управления /еап, методологию agile и практику самоуправ­ления, чтобы управлять взаимодействием в междисциплинарном контексте.

Использованные методолоrии и инструменты:
• персональная коммерческая миссия
• неформальные соглашения между коллегами
• коммуникации в рамках са­моуправления и разрешения конфликтов
• коучинг и медиация
• моделирование и развитие компетенций самоуправляю­щегося лидерства

Результаты:
• успешно трансформирован Контактный центр из ко­мандно-контролирующей в самоуправляемую организа­цию
• внедрена работающая модель изменений для большого числа предприятий
• создан эффективно рабо­тающий с иерархической окружающей структурой ин­терфейс
• команда управляла реализа­цией проекта «Самоуправляе­мая организация»