Культура успеха

Ключевые характеристики

В соответствии с принципом 7 спиральной динамики предыдущий уровень правды никуда не девается, но становится фоном, фундаментом для культуры успеха. Культура правды дает очень важную технологию для культуры успеха - понимание пути достижения цели.

Так как система является хорошо управляемой, то для достижения любой цели сотрудники могут проложить путь, сформировать четкий план.

Если на красном этапе цели обычно ставятся как "хотелка" первого лица ("а давайте в этом году удвоим обороты!"), то на оранжевом этапе цели ставятся в виде четких измеримых показателей, структурированных до уровня задач функциональных подразделений.

Так как сотрудники научились верить на синем этапе правды, то благодаря четкому понятному пути достижению цели они начинают искреннее верить в возможность достижения цели. Рабочая неделя может потерять свои границы, самым главным становится достижение цели!

На этапе успеха появляется такое понятие, как "целесообразно" и "нецелесообразно". Победителей теперь могут и будут судить, если победа добыта нечестным путем, то есть не по правилам.

Благодаря отлаженным системам KPI подразделения могут соревноваться друг с другом. Но если на красном этапе это была уличная бойня, где для победы соперника все средства были хороши, то на оранжевом этапе это боксерский матч, где победитель обнимает своего соперника после окончания поединка и приглашает его на следующие соревнования.

Именно на этом этапе появляется возможность масштабировать бизнес. Благодаря отлаженной системе управления и амбициозным целям в компании вырастают энергичные сотрудники, готовые завоевывать вместе с компанией новые рынки.

На этом этапе менеджмент начинает оперировать такими понятиями как доля рынка, капитализация, тренды, стратегия, политики.

Тип лидерства менеджеров

Важной особенностью этой культуры является приветствие роста финансового благосостояния сотрудников. В одной из мировых корпораций рекордсменов есть важнейший KPI, который отслеживается и ежегодно с гордостью озвучивается на совещаниях подведения итогов: это количество сотрудников, ставших долларовыми миллионерами, работая в компании.

Западная культура успеха началась с развития оранжевых идей протестантизма, которое заявляло, что чем богаче человек, тем более он угоднее и милостивее богу. Но деньги эти должны были быть заработаны честным способом. Это был системный прорыв по сравнению с синими законами католической церкви, которая до сих пор считает богатство одним из грехов.

Соответственно, менеджеры в культуре успеха являются примером успешности для своих сотрудников.

Большим мастером культуры успеха был Александр Васильевич Суворов. Он любил говорить: "Плох тот солдат, который не хочет стать генералом". И подтверждал свои слова делом: в его войске всегда было несколько полковников, которые доросли до этого уровня с рядового уровня, то есть были бывшими крепостными крестьянами! Такого не допускал в истории царской России больше никто ни до, ни после Суворова. Конечно же, солдаты, видя живой пример успеха, готовы были идти за Суворовым на любые битвы и побеждать по его правилам.

"Каждый может стать успешным, если будет играть правильно", - вот важный посыл, который транслируют менеджеры. Они остаются примерами для сотрудников, но теперь они должны быть примерами успеха по правилам. Это значит, что они должны быть успешны не только как профессионалы, но и как семьянины, спортсмены, гольфисты и др. "Делай как я!" - вот очень важный посыл менеджера оранжевого уровня, в отличие от красного менеджера, который приказывает "Делай, как я говорю!".

Ценности сотрудников

Важными ценностями сотрудников в организации становятся целеустремленность, стратегичность, конкурентность, драйв.

При этом ценности предыдущего уровня также остаются актуальными: результативность, системность, небезразличность и др. Но на первое место выходит победа. Победителей не судят - нужно сделать все ради достижения общей цели. Но победа должна быть признана честной, без смертных грехов.

"Смертные" грехи

Пример из практики консультантов

Крайне сложно даются переходы в организациях, играющих на очень силовых красных рынках. Вспоминается такой пример из практики.  На рынке, где играет компания,  принято везде к контрактам добавлять неофициальные откаты в самых разных видах. Генеральный директор на сессии прописал основные бизнес-процессы и начал внедрять на их основе прозрачную систему оплаты труда по KPI (показателям результативности).

Однако для себя и своего ближайшего заместителя первое лицо (а это был наемный менеджер) такую систему создавать не стал, оставив себе крайне маленькую официальную белую зарплату. Притом, что филиал уже как два года не получал премии и бонусы. На какие деньги первое лицо позволял себе менять машины и регулярно ездить в дорогие заграничные поездки, никто не знал, но догадки были у всех. Неудивительно, что остальные менеджеры сразу же стали саботировать новую систему, занимаясь своими привычными махинациями. Первое лицо, не захотев быть примером, прекратил проект. Компания осталась на красном манипуляционном уровне.

На уровне культуры драйва продолжает оставаться смертным грехом безразличность, неэнергичность, несистемность. Но главным «грехом» становится недостижение цели из-за безразличности, несистемности, неэнергичности. Не достигнуть свою цель и не достигнуть из-за этого общую цель, подведя коллег - это самое страшное, что может произойти на уровне культуры драйва. Достижение цели обязательно. Оранжевый девиз  "Победи или проиграй!" приходит на смену красному "Сделай или сдохни!".

При этом ценится победа по правилам. Победа подлыми нечестными способами не приветствуется и осуждается. Важным становится соблюдение законодательства страны исходя из его разумности. Компания старается честно платить налоги, играть максимально честно: высокий уровень эффективности это позволяет.

Управленческие системы

Пример из практики консультантов

Очень любопытно проследить, как развивалась до оранжевого уровня культуры успеха ведущая российская (а скоро - европейская) корпорация по производству строительных материалов "ТехноНИКОЛЬ". (Здесь и далее цит. по книге "ТехноНИКОЛЬ - главная роль". Сергей Колесников, Игорь Альтшуллер. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014)

Двое основателей компании Сергей Колесников и Игорь Рыбаков начинали еще студентами МФТИ, сначала подрабатывая на кровельных работах, а  потом начав продавать дефицитный на строительном рынке кровельный материал, организовав процессинг на заводе в Учалах. Когда перестали справляться со всем сами, стали нанимать работников из числа студентов МФТИ, которые жили с ними в одном общежитии. Они до сих пор работают в компании на руководящих постах - Владимир Марков, Жанна Махоткина. Это культура принадлежности.

Потом они покупают свой первый завод, и тратят на его улучшение более 4 000 000 евро. Президент ТехноНИКОЛЬ Сергей Колесников так говорит о том времени: "Именно история становления завода в Выборге, где мы совершили немало глупостей и потратили много времени на всякую ерунду, способствовала становлению моего характера и уверенности в том, что я планирую и делаю. Именно там у меня выковывался полковничий тон и безжалостное отношение ко всяким оправданиям и отговоркам, воровству и саботажу. Это очень пригодилось при трансформации или открытии наших следующих заводов". Замечательная цитата, описывающая "рождение менеджера" - переход к культуре власти.

Далее при росте компании пришлось учиться играть по правилам. Управляющий партнер "Технониколь - торговые системы" Игорь Рыбаков: "Все возможные ошибки мы уже сделали. Скопировали советскую модель - не работает. Внедрили "современную" технологию с Кулибиными - тоже не работает. Оставалось положиться на профессионалов, на экспертов. В нашей стране их тогда не было, поэтому доверились итальянской фирме Boato". Сергей Колесников о моменте, когда пришло время настраивать систему управления: "Очень хорошо помню этот момент. Это был тот самый 2004 год как точка отсчета для системы качества. Именно тогда я отчетливо понял, что компания, перешагнувшая порог первого своего десятилетия настолько выросла, что я физически не смогу всех объехать, всем лично отдать распоряжения, со всеми поговорить, всем поставить цели". Это описание перехода к синей культуре правды.

Сергей Колесников: "Потом был удивительный полезный завтрак, посвященный внедрению системы сбалансированных показателей. И с 2005 года мы начали вводить формальное целеполагание для руководителей входящих в компанию предприятий, ставить задачи, расставлять приоритеты. А потом потихонечку и система оплаты начала привязываться к уровню достижения этих показателей". Это формирование культуры успеха, построенной на обязательном достижении поставленной цели.

В 2008 году компания под действием кризиса позволила себе ненадолго откатиться по спирали вниз до уровня культуры власти с очень жесткими приказами и санкциями за их неисполнение. Сергей Колесников как президент компании был вынужден уволить самого первого и сильного руководителя завода Александра Завьялова за нарушение приказа платить только поставщикам сырья, а остальным - не платить. Александр Завьялов дал слово строителям заводской столовой оплатить их работу и сдержал свое слово, нарушив приказ Президента. Вот что говорит об этом Сергей Колесников: "Он в военное время не выполнил приказ... Было жуткое удивление, но все сразу поняли, что если уж таких людей увольняют, то другим нарушение приказов точно с рук не сойдет. В этом был позитивный эффект". Далее Сергей Колесников рассказывает об участи Первого лица, о которой никогда нельзя забывать: "Бывают ситуации, когда человек вынужден в любом случае кого-то подвести. Либо свою компанию, либо других людей. И нечего тут рассуждать о принципах... либо свои выживают, либо чужие". После кризиса корпоративная культура быстро вернулась к культуре успеха, развитие пошло более быстрыми темпами, а Александр Завьялов вернулся и снова стал лучшим директором завода.

Благодаря настроенной системе регламентов и всеобщему управлению качеством возможно внедрение таких систем, как Balance Score Card (Система сбалансированных показателей),  Key Performance Indicators (Ключевые показатели результативности), Management by Objectives (управление по целям), стратегическое планирование, формирование функциональных политик и др.

Очень важным элементом управления становятся истории успеха: клиентов, менеджеров, сотрудников, первого лица.

Очень важными становятся HR-процессы - правильного отбора, адаптации и обучения сотрудников. Важным является регулярное пополнение кадрового резерва. В постоянной культуре соревнования менеджеры постоянно "выгорают", устают. Поэтому должна быть очередь энергичных новичков, готовых быстро заменить выбывающих бойцов.

Причина кризиса

Как отметил Марк Розин, на этапе успеха "победителей не судят". Все чаще становится проще просить прощения, чем разрешения - начинает хронически не хватать времени на поддержку работу правил. Системная составляющая может начинать забываться, поэтому очередные этапы бесконечного соревнования все чаще и чаще начинают превращаться в войну без правил.

Также кризис происходит из-за выгорания менеджеров - прежде всего тех, кого сложно заменить - топ-менеджеров и первого лица.

Еще одной причиной кризиса может являться факт того, что компания занимает большой объем рынка, явно доминирует на нем и опережает на две головы всех конкурентов. Как сказал чемпион мира по боксу в 6-ти весовых категориях Оскар Де Ла Хойя, когда завершил карьеру в достаточно молодом возрасте: "Я не могу больше заставлять себя вставать в 6 часов утра на тренировку, просыпаясь в огромной мягкой постели и шелковой пижаме рядом с прекрасной обнаженной женщиной".

Лидеры компании начинают смотреть выше соревнования и зарабатывания денег, на уровне сверхцелей улучшения целого мира. Устав от постоянной борьбы, хочется согласия и справедливости.

Пример из жизни

Рис.9. Джордж Форман

Джордж Форман является настоящей легендой и гордостью США. Являясь ярким примером осуществления американской мечты, в 27 лет он был олимпийским чемпионом, бывшим чемпионом в супертяжелом весе среди профессионалов по основным боксерским версиям. К 27 годам он заработал на ринге более 20 миллионов долларов (около 150 000 000 по сегодняшнему курсу), купил себе многочисленные особняки по всей америке, парк дорогих суперкаров и яхт. Он был очень дерзок, вспыльчив и заносчив. Когда он в уже почтенном возрасте комментировал слова Мохаммеда Али о себе самом, что он был не боксером, а убийцей на ринге, Форман сказал, что это так и было. Ярость просто разрушала его, и он все чаще и чаще думал, только ли в зарабатывании денег заключается смысл его жизни.

В 27 лет он прекратил боксерскую карьеру, продал все свои особняки, машины и яхты. Он нашел смысл своей жизни в помощи другим и стал проповедником. Он возвёл церковь в Хьюстоне, создал молодёжный центр и начал помогать всем, кто нуждался в его помощи: наркоманам, больным, слабым и немощным. Многим людям он помог найти свой путь в жизни.

А когда у него кончились деньги, он в 37 лет снова вернулся на ринг,  чтобы в 45 лет стать самым возрастным чемпионом мира сразу по двум основным версиям в супертяжелой весовой категории! Этот рекорд не побит до сих пор!

Но в этот раз Джордж Форман не стал просто так тратить заработанные на ринге деньги на свои благотворительные проекты. Он инвестировал эти деньги в создание грилей под собственной торговой маркой «George Forman Grill», и это принесло ему более 200 000 000 долларов, которые он продолжает тратить на благотворительность. Сейчас Большому Джорджу 66 лет, но он продолжает проповедовать и помогать нуждающимся. По его собственным словам, он очень счастлив и благодарен Богу за его уроки. (Источник: Wikipedia)

За счет чего преодолевается кризис

Сразу же нужно отметить, что данная культура в настоящий момент является оптимальной для бизнес-организаций. Практически все американские корпорации искусственно поддерживают именно оранжевую корпоративную культуру, не переводя ее на уровень согласия.

Это значит, что кризиса оранжевой культуры можно избежать, а значит, преодолевать его не будет необходимости. Можно оставить организацию на уровне культуры драйва.

Для того же, чтобы перейти на следующий уровень согласия, важно освоить очень важную функцию менеджера - "объединитель". Освоить в совершенстве такой навык менеджера, как управление командной работой.

Пример из практики консультантов

Организация, предоставляющая профессиональные услуги, первой в России стала применять сетевой формат развития. Подробно описав все основные бизнес-процессы, организация стала продавать франшизу, и быстро стала флагманом российского рынка, неоспоримым лидером.

Имея команду давно работающих вместе менеджеров-единомышленников, внедренные и успешно работающие системы оперативного управления, постоянного улучшения процессов и сбалансированной системы показателей, Первое лицо организации принялся за управление идеологией.

На сессии были актуализированы ценности компании и разработана система их транслирования. Была сформирована "Конституция компании" и определены способы управления идеологией с помощью транслирования эпизодов из длительной корпоративной истории.

За счет этого удалось усилить уровень вовлеченности на рядовых позициях организации, сплотить сотрудников вокруг единых ценностей и, тем самым, еще сильнее улучшить управляемость организации, снизив текучку персонала. Командный уровень взаимодействия на основе принятых ценностей стал нормой для менеджеров организации.

Как создать организацию патриотов, в которой сотрудники готовы работать бесплатно, и даже приплачивать за возможность быть членом организации? Об этом нам расскажет следующий уровень спиральной динамики – культура согласия.

Статьи из этого цикла:

10 ключевых принципов Спиральной динамики

Культура принадлежности 

Культура силы

Культура согласия 

Культура успеха

Культура правил