Формула силы власти

Опубликовано в № от 5.06.24
Любые правила нарушаются!
Это удивительный парадокс, но любая власть время от времени проверяется на прочность, любое правило игры нарушается и участники системы наблюдают за реакцией. Если какое-то нарушение повторяется без какой-либо реакции несколько раз, то правило игры автоматически молчаливо признается неработающим, и дальнейшее санкционирование за его нарушение будет признано большинством как несправедливость.
Поэтому вопрос не в том, нарушаются ли правила игры, а в том, насколько сильна власть, чтобы обязательно отреагировать на нарушение и минимизировать возможность повторения нарушения. 

При этом очень важной особенностью сильной культуры является всеобщее осуждение безразличия, когда кто-то прошёл мимо нарушения правил игры и не отреагировал, причем в самых сильных культурах нереагирование (которое является проявлением нелояльности) осуждается даже сильнее, чем само нарушение (которое является проявлением свойственной человеку слабости). 

Очень показательный пример - как принято реагировать в российской или, скажем, немецкой (японской, сингапурской и др.) культуре на нарушение какого-то закона: например, на опасные нарушения какого-то водителя вследствие опьянения, или на отсутствие временной регистрации на жительство у нашего соседа, или на нарушение закона о выгуле домашних собак. 

Если правила игры организации не перепишут лидеры, то их сформирует культура страны 

Можно уверенно сказать: нет организаций без стратегии, целей, регламентов, бизнес-процессов, служебных обязанностей, исполнительской дисциплины и оперативного управления. 

Но есть организации с неуправляемой системой управления, которая сформирована не лидерами, которые не озаботились этим вопросом, а культурой страны по умолчанию (мы называем это навязанными правилами игры). 

Поэтому или Вы сами установите правила игры, или их установит культура страны: 

  • А как обстоят дела с достижением цели у нашей страны? Не будем вспоминать про тихий недавний отчёт о выполнении национальной стратегии-2012 (была сформирована в 2002 году и выполнена менее, чем на 20%) или достижении цели удвоения национального ВВП. 
  • А как обстоят дела в нашей стране с уважением в закону? Как сказал недавно один из наших клиентов про регламенты своей организации: выполняются 50% на 50% как в анекдоте про дракона: то ли увижу дракона во время прогулки, то ли не увижу. 
  • А являются ли лидеры примером игры по принятым правилам? Вспомним Петра I с его "Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному" 
  • А есть ли у нас сейчас в культуре понятие чести и важности соблюдения данного слова? 


Поэтому или вы сами сформируете правила игры своей организации, или их сформирует культура страны, в которой Вы делаете дела. 

Кстати, приятный тренд. Если общий уровень силы власти в нашей стране пока ниже, чем у развитых западных или восточных стран, то общий тренд в нашу пользу: на Западе сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас - на усиление власти. Этот тренд важно использовать. 

Роль лидера для формирования сильной власти является решающей 


По итогам множества реализованных проектов мы вынуждены констатировать: роль лидера в формировании сильной корпоративной культуры является решающей. Команда может с помощью современных управленческих технологий описать бизнес-процессы, сформировать функциональные карты, создать работоспособную стратегию и настроить правила оперативного управления. Но если лидер не поддерживает должным образом процесс улучшения организации, то ничего не получится, и уровень корпоративной культуры останется на уровне навязанного общей культурой. 

Кстати, если говорить общей культуре, из-за недостатка решительных лидеров у европейских стран сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас тренд на усиление власти. Правда, он пока не такой сильный, как бы нам этого хотелось. И это пока всего лишь тренд, который нужно реализовать. 

Сильная власть может быть хорошей или плохой по своему разумению. Слабая власть всегда плохая. Самая плохая - это слабая власть, которая хочет казаться хорошей 

Мы с вами на уровне культуры страны в ходе истории проходили этапы слабой власти во время междоусобицы князей в начале тысячелетия, во время смуты 1612 года, и дважды в 20 веке - в 1917 и в 1991 году. Вряд ли кто-то хочет повторения подобного периода. 

Слабая власть создает безразличие, сильная власть - небезразличие. Слабая власть - это всегда непредсказуемость и высокие риски. 

Наша национальная культура изначально ориентирована на сильную власть 

Во-первых, это исторически сложилось: большую часть истории мы жили при сильной власти. 

Во-вторых, достаточно посмотреть, как быстро россияне адаптируются и становятся носителями других национальных культур - мы достаточно быстро становимся немцами, американцами и даже японцами... 

В третьих, лучшие сотрудники требуют реализации своего потенциала, а это лучше всего можно сделать в организации с сильной культурой. Именно поэтому в организациях с сильной культурой можно увидеть интересный парадокс - там зарплаты в целом ниже по рынку, но это компенсируется возможностью реализовать свой потенциал для самых лучших сотрудников. 

Сильные сотрудники требуют сильной организации. 

Сильные личности требуют сильной культуры страны. 

Формула силы власти справедлива и для отдельной личности как системы 

Отдельный человек тоже является системой, и формула справедлива и по отношению к личной эффективности. 

Способен ли конкретный человек ставить перед собой цель и добиваться ее? Например, пробежать марафон. 

Способен ли человек следовать определенным правилам и системе достижения цели? Например, составить и придерживаться графика тренировок, а так же специальной диеты. 

Есть ли у конкретного человека воля каждый день делать шаг к достижению цели? Например, выполнять очередную тренировку в соответствии с графиком. 

Способен ли он реагировать на нарушение и соблюдение графика? Например, нагонять график, если пропустил тренировку, испытывать чувство некой внутренней совести, потом сделать дополнительную тренировку. Или относится к нарушению собственного слова как "А, фигня, итак сойдет" 

Семь смертных грехов менеджера 

Мы выделяем следующие семь смертных грехов: 

1 смертный «грех»: Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать). 
2 смертный «грех»: Недостигнутая цель.
3 смертный «грех»: Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще.
4 смертный «грех»: Невыполненная в срок задача.
5 смертный «грех»: Отсутствие реакции на нарушение правил игры.
6 смертный «грех»: Отсутствие реакции на соблюдение правила игры.
7 смертный «грех»: Отсутствие регулярности в управлении.

Подробнее о них читайте в нашей следующей статье! 

Как создать сильную власть в организации? 


Для того чтобы создать сильную власть в организации, на наш взгляд, достаточно: 

  1. Сформировать амбициозную, но достижимую и едино понимаемую всеми ключевыми сотрудниками цель. 
  2. Сформировать у каждого сотрудника правильное понимание его зоны ответственности в достижении поставленной цели (как он должен улучшить свои процессы и какие проекты реализовать для достижения цели?). 
  3. Сформировать у каждого чёткое понимание зон ответственности каждого члена команды - то, что мы называем командой единомышленников. 
  4. Сформировать у каждого ключевого сотрудника образ его привлекательного будущего при правильной работе в организации. 
  5. Сформировать культуру игры по "правильным правилам" и их постоянного улучшения. 
  6. Сформировать внутренний кодекс чести обязательности и срочности выполнения взятых на себя задач. 
  7. Сформировать небезразличие у сотрудников за корпоративную культуру организации. 
  8. Сформировать собственную идеологию организации - предназначение, стержневые принципы, ответить на вопрос, зачем вообще работает организация, чем мы отличаемся от других. 
  9. Сформировать одинаково всеми понимаемый ответ на вопрос, как организация собирается выигрывать в конкурентной борьбе. 


Великие организации не создаются в одиночку - они создаются командами единомышленников. Правила игры находятся в головах менеджеров, а не в регламентах и инструкциях (регламенты и инструкции пишутся лишь для того, чтобы упаковать правила игры в голову тех, кто должен им следовать). Поэтому мы рекомендуем применять командные методы работы (пример см. рис.10) и, конечно, майнд-менеджмент как технологию максимально быстрой упаковки и трансляций корпоративных знаний.

При этом сильную культуру нельзя создать быстро, это постепенный и эволюционный процесс, так же как нельзя быстро стать профессиональным спортсменом, не имея никакого спортивного опыта вообще.

Подробнее об этом процессе читайте в других статьях этого цикла.

Другие статьи этой рубрики

Спиральная динамика

Что почитать про бирюзовую организацию

5 июня 2587

Спиральная динамика

Тренды «желто-бирюзовых» компаний, которые заставят нас измениться уже завтра

5 июня 2243

Короткая предыстория: мы встречаемся со многими интересными предпринимателями. По идее, такие могли бы припеваючи жить на Мальдивах или Багамах, но они работают в России, строят свой бизнес – честно и искренне.  Однажды у нас п...

Спиральная динамика

Культура силы: «Power, или управление «по понятиям»

5 июня 6355

Эта культура на английском языке называется как Power. Это слово на русский язык переводится обычно в трех значениях: - Энергия - Мощность - Власть Все эти значения как нельзя лучше подходят для описания красного уровня культуры си...

Спиральная динамика

Формула силы власти

5 июня 4198

Любые правила нарушаются! Это удивительный парадокс, но любая власть время от времени проверяется на прочность, любое правило игры нарушается и участники системы наблюдают за реакцией. Если какое-то нарушение повторяется без какой-либо ...

Спиральная динамика

Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято», или управление «по ритуалам»

5 июня 5977

Эта культура является второй в спирали Бека-Кована, первой является культура выживания. В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На уровне культуры выживания невозможно создание организации. ...

Спиральная динамика

10 основных принципов спиральной динамики

5 июня 8192

На разных этапах развития организации разные принципы и инструменты управления. Организация, как и любой человек, рождается, взрослеет, становится зрелой, стареет и ...? Впрочем, организации-то как раз не обязательно умирать. В мире раб...