интервью с Денисом Котовым

Про планы

Планы на 2017 год открыть еще 30-40 магазинов. Мы считаем, что спокойно можно успеть это сделать. В основном речь об уже завершающем развитии сети в Санкт-Петербурге, где мы стараемся сделать равномерную инфраструктуру, и развитии малых и средних городов Северо-Западного региона. Сыктывкар у нас еще не освоен, в Калининграде только один магазин, хотя потенциально там может быть больше 10. Мы считаем, что нормальный уровень – один книжный магазин на 30 тыс. жителей.

Мы – книжная компания, и должны свои большие замыслы обеспечивать экономикой. Несмотря на то, что деньги не стоят на первом месте, это не значит, что они не учитываются. Для того, чтобы замысел рос, недостаточно каких-то светлых образов. Важна еще и технология по генерации адекватного ресурса, иначе все станет простой фантазией. А мы стараемся свой замысел воплощать точно в срок или чуть позже. Но в любом случае воплощать.

Про современные технологии менеджмента

Глобальные замыслы, концепты - это, конечно же, не совсем то, с чего нужно начинать строить большое дело. Оно должно отталкиваться от бизнес-процессов, порядка, распределения обязанностей и полномочий, от каких-то базовых документов, регламентов (включая документы про миссию и ценности).

Когда ты проходишь бежевые, синие уровни, то тогда можно дальше двигаться к KPI, системе мониторингов, которые охватывают все экономические процессы и позволяют системно видеть, что протекает и в каком ключе. У нас есть система мониторингов месячных, многолетних, иногда подневных. Раз в неделю к совещаниям готовится подборка каких-то мониторинговых справок, которые позволяют чувствовать, как себя ощущает бизнес в целом, его ключевые процессы. Мы традиционно проводим еженедельное совещание руководителей, где-то раз в квартал – общее совещание, где подводятся итоги. В основе последнего - годовые цели, которые принимаются по компании в целом и по каждому структурному подразделению.

Чем длиннее история компании, тем длиннее горизонт впереди. Обычно я думаю, что горизонт у людей где-то в половину жизни компании. Редко кто решается включить прожектор на 30, 50 или 100 лет. Это тяжело, требуется иная квалификация, в первую очередь, в управлении обстоятельствами. Технология управления обстоятельствами отчасти описана в книге Бронислава Виногродского «Искусство управления миром». Там же есть технология управления состоянием. Не могу пока констатировать, что эта технология сильно внедрена в «Буквоеде», но это то, что предстоит еще сделать, потому что правильные действия исходят из правильных состояний. Есть такая мечта, ведь в большинстве случаев состояние достаточно обусловленное, так же, как и в большинстве компаний. Потому те изменения, которые происходят, случаются несколько медленнее, чем хотелось бы.

Про совещания

Мы не умеем бороться с совещаниями, они нас побеждают. Но у них есть свои плюсы такие же как от любого живого человеческого общения. Понятно, что по мере роста системы мне удается физически контактировать со все меньшим и меньшим количеством людей, но совещания это отчасти как физическая книга. Их всех можно избежать, особенно, если просто подключить всех к онлайну и виртуализировать систему, регламенты, и жить в этой прекрасной модели, которая точно будет работать на благо зарабатывания денежных средств. 

Вопрос: что станет с остальными частями: с отработкой кармы, с демонстрацией своего красного, синего, фиолетового, бежевого уровня? Как будет происходить эта отработка - неизвестно. Думаю, никак, потому что именно в шлифовке, именно в контакте и в ситуациях я обычно могу понять, что я не мастер состояний и сегодня меня можно вывести из себя, а завтра этого сделать нельзя. 

Если видеть свою работу в компании как такой длинный тренинг, за который тебе еще и платят, я думаю, можно очень многому научиться. В первую очередь, быть собой и наблюдать за своими реакциями, за сменой своего состояния и за тем состоянием, которое ты транслируешь дальше. У меня еще эти уроки не пройдены.

Про изменения

Я исхожу из принципа, который сформулировал Махатма Ганди: стань той переменой, которую хочешь увидеть в мире. Этот принцип у нас и в корпоративной культуре участвует, он у каждого сотрудника есть на бейдже, и мне кажется, он достаточно хорош для того, чтобы не умирать в бюрократии или бездеятельности. Болезни у всех схожие: документов уже много, и они еще формируются. Старые мы стараемся актуализировать, но это происходит тяжело и медленно. Какие-то вещи исполняются, какие-то нет, поэтому мы, так скажем, не абсолютизируем значение документов, но и не абсолютизируем действие без документов. Ряд вещей не произойдет никогда, если не будет базового утверждения, документов или какого-то ДНК проекта, который будет неким образом описан.

Про структуру

Мы очень долго держались предельно плоской структуры, насколько это возможно. Но сейчас я понимаю, что мы уже ее переросли. Был введен исполнительный директор, который консолидировал ряд функциональных областей. Сейчас рассматриваем вариант введения коммерческого директора, который в большинстве компаний существовал уже давно, а у нас то появлялся, то исчезал (в последние годы его не было).

Понятно, что количество объектов управления сейчас превышает мои возможности по адекватному взаимодействию и администрированию. Это меня, с одной стороны, огорчает, с другой – радует. Вот в таком состоянии от радости к грусти я продолжаю двигаться вперед.

Важно сказать, что у нас в оргструктуре достаточно развита функция маркетинга. Есть отдел стратегического маркетинга, который работает над параметром притока посетителей, брендинга, массовых коммуникаций, событийности. Дирекция по продажам объединена со стратегическим маркетингом, розничная сеть управляется по группам магазинов. Дальше все привычно: управляющий магазином, старшие продавцы, сотрудники. Отдел развития отвечает за открытие новых магазинов. Есть служба закупок, которая занимается товарными потоками, выбором продукции, назначением цены, распределением. Есть торговый маркетинг, который управляет торговым пространством, то есть это мерчандайзинг, выкладка, принципы, логика, продвижение тех или иных позиций, управление валовым доходом с квадратного метра, учет тех или иных продаж с каждого метра.

Уже в 52-х магазинах у нас внедрена технология адресного хранения, и в них в 80% случаев мы видим, с какой полки продается та или иная книга. Идеал не достигнут, но уровень технологичности и технологизации у нас достаточно глубокий, потому что управлять ассортиментом в 200 тысяч наименований в наличии в сети непросто. Через интернет-магазин у нас доступно 2 млн изданий на 224 языках мира за счет технологии «печать по требованию».

Интернет-направление для нас является вторым по значимости после развития розничной сети. И здесь мы растем примерно на 40-50% от года к году.  В месяц в интернет-магазин заходит около 1 млн уникальных пользователей.

Ну и все остальные службы – логистика, безопасность, IT - наверняка, я еще чего-то не назвал, но они у нас тоже есть.

Про управляемость системы

Как только управленец становится доволен системой управления, он перестает быть управленцем и переходит в состояние идеального управленца, а по словам Ицхака Адизеса, такого он еще в мире не встречал. Соответственно, и я тоже в себе не встречал идеального управленца, который был бы доволен тем, что происходит. Но я в целом доволен тем, что происходит и считаю, что команда за долгие годы подобрана достаточно хорошо. Ей пока еще не хватает драйва для прыжков через ступеньки. Но на протяжении последних семи лет в среднем у нас рост около 20%, и я бы сказал, что это спокойное движение вверх по лестнице развития. Был рывок в Год литературы в 2015 году, тогда у нас было под 30%, и это нас вдохновило.

Про стратегию

Базовая стратегия - это рост без ограничений. Обозначив рынки, на которых находимся, мы понимаем, что здесь у нас бесконечное пространство развития как физической розницы, так и в интернет-пространстве.

Основная стратегия состоит в том, чтобы научиться быть растущими, потому что меня скорость 20% от года к году стратегически не устраивает. Мне нравится больше 30%.  С другой стороны – 50% тоже не нужно. Коридор 30-40% для состоявшейся компании –  очень хорошая форма, которую сложно удерживать с каждым годом. И моя личная управленческая стратегия направлена на то, чтобы команда, которая работает в «Буквоеде», могла расти со скоростью 30-40% в год. Мы выбираем такую стратегию самолета дальнего действия.

Про книги и технологии

На самом деле возвращать людям книгу – это очень приятно и интересно, потому что от того, что утонули в гаджетах, люди не перестали быть людьми. Просто им надо вернуть то, что у них есть, то есть базовое любопытство. Ведь что такое нехождение по книжным магазинам? По сути деградация любопытства, прекращение бытия ребенком и становление биороботом, в котором уже все программы заложены.

Чтение электронных книг – это нормально. Мы «за» это. В XXI веке должно быть интегральное чтение между электронным и бумажным. Понятно, что, если ты поехал в отпуск, в чемодан не поместится 20 книг, возьми электронную. Но читать дома на диване электронную книгу, на мой взгляд, унизительно: либо у тебя совсем нет денег, и ты не можешь выбрать себе приятное чтение, либо ты уже полностью левополушарный, то есть человек, который не понимает, в чем смысл тактильности, веса, толщины, пометок на страницах, домашней библиотеки, которая перейдет по наследству твоим детям со всеми твоими пометками, размышлениями. Ведь это же наследие, которое остается после человека, когда ты передашь пускай и большей площади пустые стены своим детям и внукам, они о тебе узнают только, что ты неплохо зарабатывал. Если ты таким хочешь остаться в глаза своих потомков, это тоже не возбраняется.

Про носителей корпоративной культуры

Нет контрольного показателя, по которому мы определяем, что сотрудник-новичок стал или не стал носителем корпоративной культуры. И на самом деле это происходит еще до того, как человек устроился на работу. К нам большинство людей уже приходят «инфицированные» книгами. Это то, что или сделает человека читателем, или не сделает, а мы просто используем эти естественные энергии.

Понятно, что мы «докручиваем», и у нас есть свой замысел на корпоративный образ «Буквоеда». Мы видим компанию как образовательную площадку для всех вошедших. Развивая себя, мы развиваем людей – это такой базовый принцип, который мы транслируем. И человек у нас может быть пассивным, а может быть активным. Если он активный, то может динамично расти, горизонтально, вертикально, диагонально, проектно, как угодно. Налаженных технологических инструментов типа проектного комитета, каких-то каналов подъема инициатив у нас особо нет. Есть пространство для инициатив и «Азбука смыслов». Это некая внутренняя навигация по чтению, там есть код ДНК, в котором прописан ряд понятий. Мне кажется, что в каждой компании должна быть своя «Азбука смыслов», где раскрываются ключевые понятия, и дается какой-то круг чтения в дополнение к корпоративной библиотеке. Такой документ у нас есть.

Про книги

На разных этапах были разные книги, которые оказали на меня сильное влияние. Один из авторов - Аркадий Аверченко - в подростковом состоянии вдохновил меня на то, что жить надо именно в такой ноте, в которой он предлагает - с большой долей юмора, иронии, самоиронии. Не всегда так получается, потому что мы же взрослеем, костенеем, умираем, но я всегда как глоток свежего воздуха вхожу в отношения с людьми, которые готовы придерживаться юмора, состояния радости и в некоторых случаях иронии.

Из мыслителей, которые в последние годы сильно повлияли, - это, конечно, Джидду Кришнамурти: не только «Свобода от известного», но и «Первая и последняя свобода». Его диалоги с Дэвидом Бомом, квантовым физиком, очень занимательные. Учение Махатмы Ганди про мастерство управления, на мой взгляд, повышает квалификацию всех топ-менеджеров корпораций сегодня. Гратовски очень хороши и как люди, и книги у них крайне интересные - «Генератор возможностей» и «Принцип дельфина». Экхарт Толле прекрасен, он движется в русле, как мне показалось, Джидду Крашнамурти в более популярном формате. Есть книга «Душа, ее уроки и цель» Сони Чокет - такая очень простая книга, но на важную тему.

Про будущее России

Я вижу нашу страну в будущем выздоровевшей от той большой туманной иллюзии, которую нагнетали последнюю тысячу лет. Мне кажется, что у нас хватит квалификации, чтобы выключить телевизор, осознать себя, сформулировать замысел, направить всю свою мощь и энергию на его реализацию. Я вижу этих людей, которые сокращают телевизор, интернет, удерживают их в каких-то рамках, выходят из алкогольного угара, из всех тех прекрасных игр, которые создали для того, чтобы мы их прошли. Мне кажется, на нашей планете не зря такой большой ресурс дан небольшой горстке людей вне зависимости от национальности говорящей на русском языке, мыслящей на русском языке.

Квинтэссенцией преобразования, конечно же, будут книги. Читающие люди будут это преобразование производить, и в будущем когнитивной экономики, связанной с сознанием, мы займем то самое достойное передовое место, которое не можем занять в техносфере по ряду концептуальных причин.

Мы - страна, которая должна развернуться, никого не обижая, спеть свою песню, встать в хоровод, чтить своих предков, обеспечивать защиту своих пределов, радость и гармонию для своих потомков. А для этого надо, конечно же, работать с собой и еще раз с собой не меньше 10% времени.