На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников неосознанно определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.
Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Мы это делаем, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.
Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации
Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя — понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.
Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, мы просим участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:
Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации
Так же голосование можно провести символично, в виде схемы. Тогда голосование можно проводить не анонимно, но одновременно, чтобы не было времени посмотреть, кто как проголосовал.
Рис. 3. Результаты голосования «Где вы сейчас в отношении понимания цели организации?»
Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.
Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.
Рис.4. Обсуждение результатов голосования
Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».
Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации — этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация — это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании.
Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял — станет лояльным.
Перечислю темы, которые мы используем для улучшения отношения сотрудников к организации:
и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.
Рис. 5. Команда, участники которой формируют новые правила игры
После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.
После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.
Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи (подробнее читайте в статье «Формула силы власти»).
Рис.6. Одна из команд, участники которой смогли договориться и сделать
После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число — 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!
Рис. 7. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии
- см. синие метки оценки участников в конце сессии
Мы будем рады обсудить с вами нашу методологию, ее применимость к вашей организации, предоставить вам дополнительный материал для формирования сильной корпоративной культуры вовлеченных сотрудников!
Слово экспертам
Какие виды командной работы нужны на каждом этапе развития организации
Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную силь...
Слово экспертам
Учи.ру с удовольствием
Учиться, учиться и еще раз учиться… - думаете, это скучно? Создатели платформы Учи.ру позаботились о том, чтобы превратить образовательный процесс в увлекательную игру с пользой для детей и взрослых. Марианна Капущак, методист Учи.ру, ра...
Слово экспертам
Семь принципов правил игры
Основной системный закон: правила игры в вышестоящей системе всегда определяют правила игры подчиненной системы. Будем говорить прямо: мы живем в стране, где выполняются далеко не все законы, и те — далеко не всегда. Основная масса граж...
Слово экспертам
Корпоративный майнд-менеджмент, или как создавать живые правила игры
Представьте себе. Еще 20 лет назад большинство офисных работников получало практически всю необходимую для работы информацию в бумажном виде. Что изменилось за последние 20 лет? Произошла информационная революция! Практ...
Слово экспертам
Михаил Трутнев про эффективность и гибкость в Ultimate Guitar
Можно ли в самоорганизующихся компаниях, без менеджеров, без жесткой иерархии, совместить гибкость и ежедневную эффективность? Не будет ли потеряна эффективность после ввода новых правил? Михаил Трутнев, исполнительный директор компании ...
Слово экспертам
P2M: ценностно-ориентированный подход к управлению инновационными программами и проектами
Управляя изменениями в компании, создавая сложный продукт, даже просто планируя длительную поездку, мы вольно или невольно управляем проектами. По сути, любая многосоставная задача может считаться проектом. Но всегда ли результаты проект...