Как улучшить отношение сотрудников к организации

Опубликовано в № от 12.07.25
Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, мы используем алгоритм формирования команды (добровольного принуждения)

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников неосознанно определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Мы это делаем, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

От саботажа к лояльности

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя — понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, мы просим участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

 От саботажа к лояльности

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Так же голосование можно провести символично, в виде схемы. Тогда голосование можно проводить не анонимно, но одновременно, чтобы не было времени посмотреть, кто как проголосовал.

От саботажа к лояльности

Рис. 3. Результаты голосования «Где вы сейчас в отношении понимания цели организации?»

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

От саботажа к лояльности

Рис.4. Обсуждение результатов голосования

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации — этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация — это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. 

Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял — станет лояльным.

Перечислю темы, которые мы используем для улучшения отношения сотрудников к организации:

и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

 От саботажа к лояльности

Рис. 5. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Выполнить

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи (подробнее читайте в статье «Формула силы власти»).

1d3a6d49afd94661045b07f00fb1932c.png

Рис.6. Одна из команд, участники которой смогли договориться и сделать

7. Подвести итоги

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число — 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

 От саботажа к лояльности

Рис. 7. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии 

- см. синие метки оценки участников в конце сессии

В этой статье мы рассказали о своем опыте управления отношениями и своей шкале отношений, которую мы используем уже много лет в своей консалтинговой практике.

 
Мы будем рады обсудить с вами нашу методологию, ее применимость к вашей организации, предоставить вам дополнительный материал для формирования сильной корпоративной культуры вовлеченных сотрудников! 

Получить дополнительные материалы и скачать книгу кейсов

Мы вышлем Вам дополнительные материалы в мессенджер по номеру телефона.

Отправляя это сообщение вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности

Другие статьи этой рубрики

Слово экспертам

SCRUM и майнд-менеджмент

12 июля 4261

Что такое SCRUM. Ключевые понятия. Сценарий первой встречи проектной группы по SCRUM. Области применения SCRUM

Слово экспертам

10 быстрых принципов оперативного управления

12 июля 4176

90% наших клиентов в начале сотрудничества соглашаются, что самое продуктивное время для эффективной работы в их организации - это время до начала рабочего дня, после его окончания и по выходным дням. А в рабочее время почему-то прод...

Слово экспертам

Дария Бикбаева - интервью о бизнесе и жизни

12 июля 4547

Дария Бикбаева – уникальный и хорошо знакомый многим человек. Человек мира. Основатель форума Total Soul, автор книги-бестселлера для всех творческих людей мира «Включите сердце и мозги» рассказала о своем успешном опыте создания професс...

Слово экспертам

Игорь Рызов - современные продажи

12 июля 5049

Эксперт - Игорь Рызов. Мастер продаж и переговоров. Около 20 лет в бизнесе. Автор нескольких книг. Его работа «Кремлевская школа переговоров» - это единственная бизнес-книга российского автора, которая издается на восьми языках. Ее призн...

Слово экспертам

Как быть счастливым на работе

12 июля 9476

Мировые исследования компании Gallup, миллионы респондентов из разных уголков планеты. Итог: 87% людей не любят свою работу. 17% людей работу ненавидят. То есть дело, которым они занимаются каждый день по 8-10 часов, - это послед...

Слово экспертам

Йос де Блок об организации будущего

12 июля 4118

Те, кто читал книгу Ф. Лалу «Открывая организации будущего», знают компанию Buurtzorg и ее основателя Йоса де Блока. До того как стать медбратом, он изучал экономику и в течение 10 лет был менеджером и директором в двух крупных организац...