Эволюция ценностей по спиральной динамике

Ценности организации не могут быть “правильными” или “не правильными”, зато они могут быть “живыми” или “мертвыми”, “родными” или “навязанными”, “развивающими” или “разлагающими”. 

На разных этапах развития организации ведущими становятся разные ценности. Как врачу, чтобы поставить диагноз, надо понимать, что является проявлениями здоровья, а что болезни, что нормально, а что опасно и что поможет выздороветь, так и хороший трансформационный консультант должен быть “врачом” корпоративной культуры, понимая, что нормально на данном этапе развития, а что должно насторожить, что усилит компанию, а что ее ослабит.

Нам повезло 6 лет назад учиться и сертифицироваться у создателя Спиральной динамики - Дона Бека. с тех пор мы активно используем в качестве рентгена Спиральную динамику. Она и будет нашей системой координат в данной статье. 

Поработав за это время с десятками сотен организаций, с кем-то в роли внешних консультантов, с кем-то как исследователи бизнесов со смыслом, мы убедились, Спиральная динамика - рабочая, простая, понятная и эффективная система для выбора инструментов управления. 

Эволюция ценностей в организации по Спиральной динамике

Давайте вместе проследим эволюцию ценностей в организации по спиральной динамике.

Итак, возьмем молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей, у которых возникла идея нового бизнеса. Этот этап называется “бежевым” или уровнем “выживающих групп”. Помните уровень базовых потребностей в Пирамиде Маслоу? 


Корни спиральной динамики уходят в Пирамиду Маслоу. Т.е. на заре становления новой организации люди озабочены, в первую очередь, выживанием организации. Но спиральная динамика — это не только и не столько про развитие ценностей группы людей, она про эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных людей.

Так вот, на “бежевом” уровне выживания нет команды и даже нет коллектива, есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем бизнес-организацию. Люди, у которых превалирует этот уровень развития не сильно отличаются от других живых существ. Им нужны еда, вода, тепло, секс и безопасность. Здесь и лидера-то пока нет.  



Вы можете сколько угодно создавать сильную корпоративную культуру, придумывать системы мотивации и стимулирования, но, если в офисе грязные туалеты, жарко или, наоборот, холодно, плохо пахнет или много запахов еды, вся ваша работа будет бесполезна.

Проверьте, как в вашей организации обстоит дело с санитарно-гигиеническими нормами, насколько эффективно вы управляете энергией людей с помощью офиса? Что они едят и пьют? 

Также стоит помнить о том, достаточно ли вы платите людям, не находятся ли они на уровне “выживания”, на котором глубоко плевать на красивые цели и идеи. На бежевом уровне выживает сильнейший и правит “закон джунглей”.  

Постепенно группа находит инвестора или получает первые заказы/делает первые продажи и переходят на следующий уровень - “фиолетовый” уровень “племенного родства”, на котором формируются кланы и племена и появляются лидеры или шефы. 

Если на бежевом люди эгоистичны и думают только о себе, то на фиолетовом появляется “своя стая”, и люди начинают заботиться не только о себе, но и своих близких. Это проявляется в установках “свой-чужой”, страхе быть изгнанным из племени. 



Это магический уровень, когда люди верят в чудо и не берут ответственность за свои поступки и жизнь: “Бес попутал". "Мы должны держаться вместе, чтобы выжить, а он (кто-то там) нам поможет". “Так получилось”. 

Недавно у нас гостили друзья с четырехлетней дочерью. И вот слышим рёв на весь дом, подбегаем к ней, папа ее спрашивает: ”Алечка, больно?” “Да,” - сквозь слезы отвечает малышка. “Чем ты ударилась?” - “Лестницей!” 

И, если в 4 года такой ответ нормален и умиляет, то от взрослых людей вызывает недоумение. 

В своей книге “Трамп и эпоха пост-правды” Кен Уилбер пишет, что порядка 60% американцев на этом уровне. По нашим наблюдениям в России цифра близкая. 

На этом этапе лидер должен понимать, что людей с ведущим “фиолетовым” надо контролировать, ими надо управлять, им невозможно передать ответственность. Казалось бы, тут нужны не совещания, а кнут и пряник, но нет. Мы много работаем с такими командами.

Большая часть российских организаций возглавляется красными лидерами и состоит из фиолетовых людей.

Темная сторона фиолетового — это не только неумение и нежелание брать ответственность, но и низкий уровень энергии и лень. Лидеру необходимы тащить их своей энергией, ставить конкретные понятные и измеримые задачи на совещаниях, контролировать выполнение и награждать или наказывать за заслуги или раздолбайство. Ведущие ценности: поддержка, комфорт, уют, общность интересов, забота.

А пока давайте разберемся со следующим уровнем - “красным” уровнем власти, силы, энергии. Порядка 15% людей здесь. Снова эгоцентричный, но на сей раз уровень подвигов и героев. Людям этого уровня нужны победы, награды, власть и подчинение. У красных лидеров фиолетовые подчиненные.

Иерархическая система управления появляется здесь. От совещаний все еще мало проку, потому что все решения продолжает принимать единолично лидер. Лидер строит империю. Ценности: достижениях, героизм, победа, стать номер 1, порвать конкурентов. 



Но ближе к “синему” уровню начинает проявляться токсичность или, другими словами, темная сторона красного уровня - выгорание, усталость. “Большому Боссу” надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила. И если при доминировании “красного” правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно их нарушает, то на “синем” уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение.

На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, начинает понимать ценность “авторитарной демократии”. 



Обратили внимание, что “бежевый” уровень выживания эгоцентричен, “фиолетовый” уровень племенного родства этно-центричен, “красный” уровень геройств и власти снова эгоцентричен, “синий” уровень правильности и абсолютизма вновь этно-центричен (“Кто не соблюдает правила - чужак им должен быть наказан или изгнан!”)? 

Следующий уровень “оранжевый” глобален. Организация, ориентированная на отлаживание процессов, на синем уровне перешла на проекты. Появились KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии.



Наша коллега Эльза Маалоф и Дон Бек в своей книге “Emerge! The rise of functional democracy and the future of middle east”) пишут, что на синем уровне находятся частично Южная Корея, Сингапур, Россия (хотя мы считаем, что в России преобладает красный), Индия, Восточная Европа, Америка, Япония.

На оранжевом - отдельные американские штаты, Великобритания, Канада, Западная Европа, Япония (частично), входит Китай, Южная Корея и Сингапур.

На зеленом уровне - Восточная Европа, Северная Европа, Канада и входят США.

И вот тут стоит отметить важный момент - каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Т.е. ценности предыдущего уровня не исчезают, они просто теряют свою значимость и уходят на второй план, но в кризисной ситуации могут снова стать важными.

Ценности оранжевого уровня: энергичность, технологичность, крутая команда, глобальное завоевание, масштаб, конкуренция (но в отличие от красного нет цели “замочить” конкурента, скорее это уже игра с конкурентом, на этом уровне с конкурентами дружат. 

Зеленый уровень Фредерик Лалу в своей книге “Открывая организации будущего” назвал бирюзовым. По спиральной динамике, желтый и бирюзовый уровни идут после зеленого, поскольку это уровни больше про смысл, чем про бизнес, в рамках этой статьи мы не будем останавливаться на желтом и бирюзовом.

Отмечу лишь, что зеленый уровень появляется не случайно. Темная сторона оранжевого глобального уровня в том, что люди с ведущим оранжевым кодом все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за очередной яхтой, Феррари или островом они выжигают землю. Переход на зеленый связан, прежде всего с тем, что лидеры организации начинают задумываться о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. А также появляться вопрос: зачем? Зачем мне все это? 

Именно здесь появляется восприятие организации как живого организма. Ценности, миссия, предназначение, и идеология — это все отсюда. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление - ценности этого уровня. 



На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения и призваны разрешить это напряжение.



На бирюзовом появляется настоящая демократия, холоны и орг.структура напоминает кристалл. Вы можете почитать больше о бирюзовой организации в книге Кена Уилбер “Краткая история всего”.

Порядка 3% людей на этом уровне. Из известных мне, я бы отнесла сюда: Славу Полунина, Олега Лега, Андрея Кривенко, Бориса Дьяконова. Насколько нам известно, в России и мире пока нет организация бирюзового уровня, есть организации с элементами желтого.

Краткий итог и эволюция ценностей:

• Выжить самому любой ценой (бежевый) - Я-фокус
• Выжить вместе и сохранить племя (фиолетовый) - Мы-фокус
• “Замочить" врагов/конкурентов, стать номер один, доказать, что я круче всех (красный) Я-фокус
• Научиться играть по правилам, навести порядок (синий) Мы-фокус
• Создать команду-мечты, стать лучшими! (оранжевый) Мы - фокус
• Понять, зачем? Объединить людей, стать лучше, помочь (зеленый) Мы-фокус