- Как появилась идея создания Социократии 3.0 и как вы над ней работали?
- Я запустил 3.0 Practical Guide (S3) с Бернардом Бокельбринком в начале 2015-го, вскоре к нам присоединилась Лили Дэвид, и с тех пор мы занимаемся совместной разработкой S3 в свободное время. Работа продолжается до сих пор. Мы создали вебсайт, где описали паттерны и соответствующие ресурсы. На данный момент у нас хорошо проработаны основы, но есть много контента, который еще предстоит развивать.
Бернард – разработчик программного обеспечения и тренер Аgile, он работал техническим директором, а в последнее время - независимым консультантом и тренером. Впервые Я познакомился с ним в 2014 году, когда он посетил мой вводный семинар по социократии и методу социократического круга в Берлине. В то время меня уже часто приглашали обучать людей социократии в разных частях Европы. Лили была организатором одного из мероприятий, где мы впервые встретились втроем.
Через несколько месяцев после встречи Бернард прислал мне черновик документа, который он формировал для технологической индустрии. Это был синтез элементов метода Социократического круга с методами и инструментами Agile и Lean. Он объяснил мне, что Agile-мышление было сосредоточено главным образом на операциях, но необходимо было привнести гибкость в управление целыми организациями. Социократический метод предложил для этого несколько дополняющих паттернов. В конце 2014 года мы собрались вместе, чтобы изучить, как социократия может быть объединена с Agile и Lean, чтобы позволить организациям успешно масштабировать Agile-практики во всей системе и лучше ориентироваться в проблемах, с которыми они сталкиваются. С тех пор мы работаем над этим!
Разработка практического руководства по S3 - это непрерывный процесс наблюдения, экспериментов, обучения и совершенствования. Мы предоставляем развивающийся каталог успешных моделей поведения, которые наблюдаем в человеческом сотрудничестве, потому что они полезны в определенных организационных контекстах. Мы описываем эти шаблоны и делимся ими. Мы регулярно встречаемся, чтобы обдумать наш опыт применения и отзывы, которые мы получаем, и используем их для постоянного улучшения материалов. Регулярно публикуем обновления на сайте.
- Вы проводите тренинги по социократии по всему миру, а есть какие-то наблюдения, в каких странах самоуправление заходит лучше, и почему так?
Во-первых, важно прояснить, что мы имеем в виду под терминами «самоуправление» и «самоорганизация». Можно разбить процессы в организации на 3 части:
1) выполнение работы для предоставления продуктов и услуг,
2) организация работы,
3) управление организацией, то есть принятие решений об ограничениях, которые управляют будущей деятельностью и принятием решений.
Итак, ради общего понимания, допустим, что самоуправление относится к людям, принимающим решения, непосредственно влияющие на их деятельность и будущее принятие решений в данном домене. Самоорганизация относится к любой деятельности или процессу, посредством которого люди организуют свою повседневную работу без влияния внешнего агента и в рамках ограничений, определенных управлением. В любой организации или команде самоорганизация и внешнее влияние сосуществуют.
Любая организация, состоящая более чем из одного человека, требует, чтобы обязанности распределялись по всей системе. Самоуправление и самоорганизация происходят постепенно в каждой компании и в каждом обществе. Вопрос заключается в том, распределяются и принимаются ли ответственность и влияние таким образом, чтобы люди в организации могли достаточно хорошо ориентироваться в изменении внутренней и внешней среды для постоянного достижения своих целей.
Хотя я путешествовал и работал по всему миру, не думаю, что имею достаточно опыта, чтобы сказать, в каких странах люди лучше принимают самоуправление. Я работаю с теплой аудиторией. Меня обычно приглашают сотрудничать с людьми, которые уже верят в децентрализацию лидерства и распределение власти. Эти люди являются пионерами и первопроходцами.
Я вижу различие между культурами в том, насколько сильно люди верят, что децентрализация руководства и распределение власти для влияния возможны и ценны изначально. Я говорю о дистанции власти по теории Герта Хофстеда: дистанция власти как степень, в которой различия власти в обществе, организации и институтах (например, в семье) принимаются их менее влиятельными представителями.
Исследовательская программа «Глобальное лидерство и эффективность организационного поведения» (GLOBE), задуманная в 1990 году Робертом Дж. Хаусом из Школы бизнеса Уортона, пересмотрела «Дистанцию власти» как степень, в которой представители/участники организации или общества ожидают и соглашаются с тем, что власть должна делиться не равно.
В странах, где дистанция власти меньше, людей, готовых к самоуправлению, больше. Но это ни в коей мере не говорит о том, что эти люди лучше способны к самоуправлению и самоорганизации, чем кто-либо другой. Это скорее о том, как люди относятся к власти. По моему опыту, у людей в эгалитарной культуре, например в Швеции, столько же проблем с перераспределением власти, сколько и в культуре, которая склоняется к иерархии доминирования. Просто проблемы разные.
- Какое место в вашем личном рейтинге занимает Россия?
- Я совсем недавно впервые приехал в Россию, поэтому я не могу точно сказать. Я знаю, что Россия набирает 93 балла по индексу дистанции власти, а Швеция - 31. В России мне сказали, что централизованные организации - это норма, и что централизация является фундаментальной частью российской культуры. Мне также сказали, что идея самоорганизации и самоуправления является довольно новой, но среди растущего меньшинства есть понимание того, почему децентрализация руководства может быть полезной во многих случаях.
- Что сегодня способствует переходу на самоуправление и что мешает?
- Навстречу самоуправлению движет растущая запутанность мира и желание людей иметь возможность эффективно реагировать на нее. В этом отношении переход происходит по необходимости. Вы не можете управлять запутанностью! Таким образом, традиционный подход к организационному управлению в этой области устарел. Запутанность - это реальность, которую мы можем только признать и стремиться к сознательному взаимодействию с ней. Наше существование, наши действия и бездействие являются частью самой системы, а не отдельными от нее. Вот почему полезно и часто необходимо переключать процесс принятия решений на тех, кто близок к действию и его последствиям, чтобы они могли быстро адаптироваться по мере обучения.
В целом, в функциональных обществах по всему миру люди и группы могут ориентироваться в своей повседневной жизни достаточно автономно. Люди экспериментируют и учатся на неудачах и успехах, а также разрабатывают достаточно хорошие способы для начала действия. Конечно, участники общества не просто делают то, что они хотят. Те, кто жил до нас, накопили много мудрости, так что в повседневной жизни более адаптивные и гибкие человеческие системы - это те, где люди могут сами выбирать и принимать решения в рамках определенных ограничений, которые обеспечивают больший потенциал для успеха. В странах мы называем эти ограничения законами, а в организациях они являются руководящими соглашениями.
И наоборот, менее функциональные общества в современном мире - это те, в которых свобода людей принимать решения и действовать самостоятельно ограничена до такой степени, что они живут в страхе. Люди функциональны, но отстранены, они стремятся обойти законы и правила, и в худшем случае ограничения разрушаются или игнорируются, и происходят гражданские беспорядки.
Одно из самых больших препятствий для самоуправления - не понимание его значимости и того, как последовательно и эффективно его внедрить. Agile как движение способствовало огромному скачку вперед в осознании ценности распределения работы среди полуавтономных команд и применения итеративного и поэтапного подхода к обучению, разработке продуктов и услуг на основе полученной обратной связи. Но понимание важности децентрализации управления и того, как эффективно это делать, еще развивается.
Все большее число организаций осознают необходимость смещать процесс принятия решений ближе к тем, кто выполняет работу, использовать коллективный разум и привлекать более широкий круг заинтересованных сторон к процессу принятия решений во всей организации. Это одна из причин, по которой люди все чаще обращаются к S3, потому что его принципы и паттерны могут помочь им выработать последовательный подход для достижения этой цели.
- Есть ли, по-вашему, сферы деятельности, где самоуправление особенно показано, а где, наоборот, категорически нежелательно?
Все индивидуально. Для начала важно понять, нужны ли вообще явно определенные ограничения, чтобы люди могли эффективно реагировать на ситуацию. Если «да», то каковы минимально необходимые ограничения, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху. Иногда нужно много жестких ограничений. Например, когда команда работает на конвейере, чтобы из деталей собрать реактивный двигатель. В других случаях, наоборот, необходим высокий уровень автономии и свободы выбора. Например, когда команда разработчиков программного обеспечения, производит комплексную поставку нового продукта для удовлетворения потребностей клиентов, или когда исследовательская группа разрабатывает ториевый солевой реактор.
- Самоуправление не происходит просто по «заказу компании». Это эволюционный процесс. Как понять, что команда к этому готова?
Термин «самоуправление» трактуют по-разному. Если мы понимаем самоуправление как самоорганизацию, то одного желания руководителей компании что-то изменить мало. Можно провозгласить самоуправление, но это не гарантирует реальные перемены.
Чтобы успешно распределить функции управления по всей компании, людям необходимо научиться самостоятельно управлять частями организации, за которые они несут ответственность. Они должны иметь возможность сотрудничать со своими коллегами, чтобы заключать и развивать соглашения, эффективно справляться с межгрупповыми зависимостями и вести свою работу согласованно с деятельностью коллег. Кто-то на это способен, кто-то нет. Поэтому следует либо изначально принимать людей с таким опытом, либо инвестировать в то, чтобы научить команду жить и работать в этой парадигме.
Если вы решились на эксперимент с самоуправлением в своей компании, я рекомендую начать с команды менеджмента. В S3 есть шаблон «Будь Переменой». Это о том, чтобы подавать пример. Если организация хочет идти в направлении большей децентрализации управления и самоорганизации в командах, она инвестирует в то, чтобы помочь людям научиться делать это хорошо. В этом очень помогает менеджмент, у которого есть непосредственный опыт реализации похожих задач.
Когда дело доходит до организационной трансформации, отучиться от старых привычек так же важно, как выучить новые. Мы все используем привычное поведение и стратегии, наработанные в течение жизни, но привычки не станут меняться только потому, что кто-то приказал. Важно осознанно понимать, зачем компании переходить на самоуправление. Если у людей есть четкая причина для изменения вещей, они с большей вероятностью будут инвестировать энергию в обучение тому, как это реализовать. Таким образом, ясная причина, руководящие принципы о том, как это сделать, и достаточное время, пространство и побуждение экспериментировать, терпеть неудачу, преуспевать и учиться, являются ценными составляющими для успешного преобразования.
- Если списком: 1,2,3... какие преимущества бизнесу дает самоуправление, социократия и за счет чего?
- 1. Повышение гибкости и устойчивости: люди могут быстрее реагировать на изменение контекста, обучаясь и адаптируясь через опыт. Принятие решений децентрализовано, но взаимосвязано, поэтому разрыв между принятием решений и действиями сокращается, в то время как заинтересованные стороны вовлечены и способны влиять на принятие решений по мере необходимости. Устранены узкие места в ожидании принятия ненужных иерархий решений.
2. Более высокая вовлеченность: Когда люди могут принимать и влиять на решения, которые их затрагивают, они берут на себя больше ответственности за ход организации и выполняемую работу.
3. Увеличение инноваций и новизны: процессы принятия решений через участие или сотрудничество позволяют организации использовать распределенный коллективный интеллект посредством привлечения более широкого круга людей, что стимулирует возникновение инноваций и новизны.
- Социократия 3.0 - гибкий инструмент, набор паттернов - их не обязательно использовать все, нужно выбирать подходящие, а есть среди них какие-то базовые, без которых невозможно стартануть?
Я думаю, что наиболее важным паттерном является принятие «Семи Принципов». Можно сказать, что принципы - это нить, которая сплетает шаблоны. Принципы определяют поведение, и в запутанности необходимо применять и развивать подходящие методы. Принципы обеспечивают минимальные ограничения, которые позволяют людям разрабатывать последовательные методы для себя. Я думаю, что «Семь Принципов» S3 особенно полезны в этом отношении и универсально актуальны для всех организаций, которые хотят расти в целостности и процветать в современном мире.
Другие шаблоны, которые будут полезны в большинстве случаев, включают в себя Описание Организационных Драйверов для разъяснения «почему»; Согласованное Принятие Решений и Возражений для эффективного принятия решений; Делегирование Влияния и Уточнение Доменов для понимания того, кто за что отвечает, и четкого распределения обязанностей; Выбор Ролей для выбора подходящих людей для выполнения ролей; Круг Делегатов для обработки межгрупповых зависимостей; и Искусное Участие для привлечения сознания к сотрудничеству и создания самосознания и совместной ответственности. Проверка с Коллегами - это также очень полезная модель, помогающая отдельным людям и командам учиться и расти в ролях и командах, в которых они состоят.
- Вы только проводите тренинги или еще помогаете компаниям внедрять социократию в качестве консультанта?
На самом деле, в последнее время я редко предоставляю консультационные услуги, потому что считаю, что самый большой вклад, который я сейчас могу сделать, - это помочь организациям лучше узнать, как помочь себе. Поэтому я сосредоточен на обучении, фасилитации обучения (есть разница) и наставничестве для людей, которые изучают и помогают другим узнать об S3. На открытых курсах, которые мы предлагаем, около 60% участников, как правило, являются консультантами по организационному развитию. В S3 они находят инструменты, чтобы лучше помогать своим клиентам. Они постоянно сталкиваются с такими проблемами, как низкая вовлеченность, неэффективное принятие решений и борьба с растущей запутанностью. Поэтому мы работаем с людьми внутри компаний, помогаем им развить понимание и навыки, чтобы они потом могли помочь другим самостоятельно улучшить свои системы. Основная часть моей работы заключается в том, чтобы помочь людям узнать о принципах и закономерностях S3, а также об их основополагающих принципах, чтобы они могли продолжить учебный путь самостоятельно в своем контексте.
Я работаю с рядом компаний, но моя основная работа заключается в том, чтобы фасилитировать обучение и предлагать руководство и наставничество, а не давать советы. Большинству компаний, с которыми я постоянно работаю, от 2 до 20 лет, и они имеют от 100 до 300 сотрудников и основателей или команду менеджеров, активно поддерживающих внедрение принципов и паттернов в организации. Это касается технологических компаний, биотехнологий, а также производства и розничной торговли. Нельзя сказать, что они полностью внедрили S3. Когда вы понимаете, что такое S3, вы перестаете употреблять такую формулировку, потому что она не имеет смысла. Более уместно сказать, что все эти компании используют паттерны S3 по мере необходимости, чтобы помочь им совершенствоваться там, где их предыдущий подход был недостаточным для решения проблем.
- Социократия 3.0 уже завершена или она «живая» и постоянно дорабатывается?
- S3 в значительной степени находится на стадии разработки, и мы постоянно учимся и отучаемся. Еще один способ понять, что такое S3, - рассмотреть тот факт, что шаблоны существовали до Социократии 3.0! Все, что мы на самом деле сделали с S3, - это выявили и описали ряд существующих моделей поведения в организациях, чтобы совместно создавать ценность. S3 - это лишь средство для достижения цели. Оно позволяет лучше понимать различные способы взаимодействия, успешнее ориентироваться в запутанности жизни. Делая эти модели поведения более осознанными, мы учимся сознательно выбирать в каждый момент, какой способ реагирования может быть подходящим, для того чтобы вместе извлечь максимальную пользу и создать целое, которое больше суммы его частей.
Джеймс Прист советует почитать по теме:
• Sociocracy 3.0 Website
• Sociocracy 3.0 Practical Guide, Online
• We the People, a thorough exploration of the history of sociocracy and the Sociocratic Circle Method
• What is Complexity Science? A very useful new online resource on complexity.
• Mary Uhl-Bien Ph.D. on Complexity, from The Leadership Lectures
Хотите узнать про самоуправление больше? У нас есть емкий и максимально практичный курс. Жмите картинку.
