Анализ силы корпоративной культуры с помощью лестницы правил игры

1. Зачем нужен инструмент

Во многих организациях менеджеры не находят времени на то, чтобы проанализировать силу своей корпоративной культуры. Да и вообще не задумываются об этом вопросе. А ведь факты очень грустны. По нашей оценке, в 80% российских организаций считается нормой:

• Недостаточная исполнительская дисциплина

• Бюрократия, неработающие регламенты или вообще их отсутствие

• Отсутствие цели и стратегии

• Хаотичное управление проектами

• Слабая идеология или ее отсутствие

Данный вид анализа, занимающий 1-1,5 часа, позволяет команде честно и открыто оценить силу корпоративной культуры организации, актуализировать слабые стороны и подготовиться к планированию действий для усиления корпоративной культуры.

2. Методология инструмента

Данный инструмент применяется исходя из того, что корпоративная культура состоит из семи элементов, каждый из которых может быть сильным или слабым. 

Видео с алгоритмом презентации лестницы правил игры вы можете посмотреть в нашем бесплатном видеотренинге «Спиральная динамика: навигатор организационного развития».

3. Алгоритм применения инструмента

3.1. Заинтересовать. Вначале важно объяснить участникам сессии суть навязанных правил игры. Для этого мы используем один из наших любимых видеороликов про две белые пирамидки. 

3.2. Вовлечь. После того, как участники увидели и поняли, как легко навязать человеку игру по любым, даже самым абсурдным правилам,  можно переходить к рассказу о составляющих корпоративной культуры в соответствии с методологией инструмента. Для этого мы используем заранее распечатанные карточки, которые прикрепляем к клейкой стене. 

3.3. Научиться договариваться. После того, как на клейкой стене висит лестница правил игры, важно проговорить участникам группы, что сейчас будет приниматься решение о том, какую из составляющих развивать в первую очередь. 

3.4. Составить план. Далее каждому участнику раздается по 3 красных и зеленых стикера с заданием выделить 3 самых приоритетных составляющих корпоративной культуры, и по каждой из них отметить красным стикером текущий уровень силы культуры, а зеленым стикером – желаемый уровень силы культуры через 1 или 2 года развития организации. 

3.5. Распределить ответственность.  Как правило, после голосования подводятся итоги, выделяются самые приоритетные блоки, и (запятая не нужна) планируется вектор формирования следующих договоренностей – например, улучшение процессов или повышение исполнительской дисциплины. 

3.6. Выполнить. Проектируется следующий блок развития выбранной составляющей корпоративной культуры и цикл командного майнд-менеджмента повторяется.

4. Пример применения инструмента

Вот пример результатов оценки силы корпоративной культуры с одной из стратегических сессий для производственной компании:

По итогам приоритизации были выбраны три самых приоритетных блока: Цель, Проекты и Идеология. В итоге в уже спланированную сессию были внесены коррективы для того, чтобы проанализировать текущую систему управления проектами и сформировать 7 ключевых принципов новой культуры организации. Программа сессии была изменены и выполнена, а Заказчик – сверхудовлетворён результатами.

А вот еще один пример со стартовой сессии подготовки описания бизнес-процессов и настройки кросс-функционального взаимодействия для директоров бизнес-единиц одного крупного производственно-торгового холдинга:

13 стикеров и первый приоритет неожиданно получила идеология, хотя изначально запрос генерального директора был на отладку бизнес-процессов! В ходе следующих интервью выяснилось, что ценности корпоративного кодекса считаются менеджерами неработающими, хотя еще 4 года назад они разделялись. Просто лидеры компании про них забыли и перестали транслировать. В итоге первый день сессии был перепроектирован под актуализацию и оживление ценностей организации.

5. Где применяется 

Лестница правил игры часто применяется нами во время 2-х часовой сессии старта проекта, перед проведением ознакомительных интервью с топ-менеджерами, или в самом старте сессий организационного развития компании. 

Лестница правил игры очень проста для понимания с одной стороны, а с другой стороны - очень глубоко потрясает менеджеров осознанием реального уровня силы корпоративной культуры. 

После того, как менеджеры выделили три самых главных направления для усиления, они уже находятся с нами в одном контексте, и с ними гораздо проще проводить ознакомительные интервью и проектировать сессию исходя из реальных и актуальных приоритетов развития организации.

6. Риски применения

Обычно данный инструмент не вызывает сопротивления у группы. Единственный риск может заключаться в том, что группа может не согласиться с названиями «навязанных» и «сильных» правил игры. Для этого мы рекомендуем Вам придумать свои формулировки и заранее предупредить группу, что не претендуете на истину в конечной инстанции и рассказываете о своей интерпретации. Тогда оценка и расстановка приоритетов усиления культуры пройдет по плану.

7. Резюме

• Лестница правил игры – наш самый часто используемый инструмент для определения силы культуры организации

• Длительность проведения с обсуждением – 1-2 часа

• Применяется на старте проектировочной сессии (желательно, так как будет время подготовиться к основной сессии) или на старте основной сессии (тогда нужно быть готовым оперативно внести коррективы в уже идущую сессию).

От себя отметим, что данный метод не оценивает светлую и темную сторону организации, так как это другой вектор измерения корпоративной культуры. Для понимания приведем такой пример. В одной энергетической российской организации некая психологическая компания провела оценку стиля управления директоров бизнес-единиц. Самые низкие баллы получили наиболее успешные директора самых прибыльных бизнес-единиц, которые использовали довольно «красные» и «темные» методы управления. Президент компании, тоже ценящий выше всего результат, был в бешенстве из-за того, что так бездарно потратили время и деньги на бесполезную информацию. 

Об оценке светлой составляющей культуры организации Вы можете узнать из статьи про анализ светлой и темной составляющей культуры  организации с помощью методологии спиральной динамики.