В поисках смысла. Как создать идеологию?

Лидер и племя

Совсем недавно в продаже появилась книга издательства «МИФ» под названием «Лидер и племя»  (Дейв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт). Авторы провели исследование большого количества компаний и сумели их классифицировать на уровне племен – чтобы определить, на какой ступени находятся объединения людей в организации.

Первый уровень – «Отчаянно враждебные». Исследователи описывают такие группы людей как «враждебные шайки», которые уверены, что жизнь – в буквальном смысле дерьмо, ничего не стоит из нее пытаться выжать. Следовательно - зачем напрягаться?  Как мы понимаем, с точки зрения бизнеса такие племена, конечно, неэффективны: здесь воруют, обманывают и подобно раковой опухоли съедают организацию, конструктив, эффективность. Естественно, что корпоративная культура данного уровня плачевна.  Организация представляет собой группировки, которые «дружат» друг против друга.

Вместе с тем, появляются люди, которые берут процесс в свои руки, начинают распределять задачи. Так появляется лидер, который начинается управлять командой, воспитывать ее. Это позволяет перейти на следующий уровень. Здесь уже люди начинают разбираться, что не все тотально плачевно. Вокруг как раз может быть хорошо, а вот моя собственная жизнь не цветет пышным цветом. Неслучайно эта ступень названа в книге «Апатичная жертва». Здесь нередко мироощущение «как дожить до пятницы, ненавижу понедельники…» К сожалению, отмечают авторы, если такие настроения превалируют, любая эффективность пойдет на спад. Проблема таких культур в том, что апатичные жертвы разрушают корпоративный дух своими жалобами. Они обсуждают за спиной руководство, не нацелены на эффективность. Увы, но вы как лидер можете разработать гениальную стратегию, вкладываться в развитие и обучение, тратить неимоверное количество энергии, но результатов особо не будет. Все разрушат жертвы.

Если же у лидера хватает мудрости взяться за перевоспитание таких людей, их можно поднять на следующий уровень – «Одиночество воина». Когда появляется ощущение «я могу, я крутой, я профи». На этом этапе компания начинает развиваться, преодолевать преграды, идти вперед. И все бы хорошо – за исключением одного большого недостатка. Люди здесь быстро выгорают. Это уровень «быстрого» результата – «порвать» конкурентов.

Уровень «Гордость за племя». Вот когда можно говорить о появлении команды. Для менеджера тут начинаются самые благодатные времена, когда можно не тащить все самому. На уровне гордости за племя появляется коллективная ответственность, желание команды делать, общая воодушевленность. Однако и это уровень, который описывается как «мы крутые, а они - нет». То есть наблюдается определенная воинственность по отношению к окружающему миру.

Наконец пятый уровень – «Жизнь прекрасна». Компания работает эффективно на высоком воодушевленном уровне и при этом хорошо зарабатывает. Здесь нет враждебности, а есть приятное удивление, радость – потому что все хорошо.

По мнению авторов книги, на второй и третий уровни приходится более 60% изученных компаний. А самое лучшее время для организаций начинается с четвертого уровня. Собственно, в этом и состоит задача менеджера.

Я вновь вернусь к значимости вопросов идеологии. Получается, что на уровнях выше четвертого люди начинают сотрудничать с коллегами ради общей благой цели, а не потому, что им платят зарплату. Значит, для того, чтобы быть успешными, нужна не только оплата труда.

Как вы видите, воодушевленная команда эффективнее, реже ошибается, люди меньше болеют и больше притягивают к себе таких же вдохновленных членов команды. Когда меньше внутренних трений – меньше страхов, конфликтов, проблем. Вместо противостояния лидеру команда стремится его поддержать. В таких организациях хочется работать, значит, приходят лучшие соискатели. Возрастает вовлеченность людей, желающих выкладываться. Обучение не требует усилий – племя само обучает команду, развивая тем самым всю компанию. При таких настроениях уже возможна разработка и реализация стратегий развития – компетентные сотрудники знают рынок, хотят работать. Они уверены, что жизнь прекрасна.  Вот такой бизнес приносит больше денег.

Авторы книги считают, что, если действительно удается построить сильную идеологию, работать получается лучше. Без идеологии все становится вторично, потом что скорее всего на определенном этапе все распадется.

«Лидер и племя» предлагает инструмент, как «освежить» настроение в команде, как начать выстраивать идеологию. Первые шаги – это вербалика племени. Проанализировать, если надо – поменять. Кроме того, прекрасно «разбавлять» коллектив, добавляя позитивные настроения, оптимистичных людей, иметь наставника, способного вести за собой на более высокий уровень.

Вы, возможно, подумаете, что книжный мир ничего не имеет общего с реальностью. Но мы знаем компании, где такой подход – и есть ежедневная практика.

Один из примеров – компания «Инвитро». Они убеждены, что их цель – построить медицину «с человеческим лицом». Клиент здесь – не разовая прибыль за анализы, когда стараются «навьючить» как можно больше. Цель – скорейшее выздоровление человека. По мнению компании, секрет успеха в том, чтобы все до единого сотрудника верили в единую цель. Тогда работа слаженная и гармоничная.

Из чего состоит идеология

На мой взгляд, анализируя изученные примеры, есть элементы идеологии, которые точно дают результат:

1.      Принципы/ ценности. Назвать можно как угодно – Кодекс чести, Правила, Конституция организации – главное, чтобы это было сформулировано и разделялось каждым.

2.      Миссия, мечта, новая ценность. То есть ответ на главный и самый принципиальный вопрос: ЗАЧЕМ мы это делаем?

3.      Язык. То есть набор принятой вербалики, определенные слова, которые помогают друг друга вдохновлять.

4.      Истории. Лично мы рекомендуем 5 типов историй, которые полезно в организации передавать из уст в уста:

 - История создания. Почему? Для чего?

 - История о лидере.

 - Истории успеха: людей, который строили компанию; проектов.

 - Истории трудных времен и их преодоления.

 - Истории будущего: куда мы идем.

Идеология и спиральная динамика

Когда организация только создается, она находится на грани выживания. Здесь нет лидера и команды. Первая трансформация (красный уровень) – появляется лидер, который становится руководителем. С рождением лидера появляется коллектив. Здесь главное – сила. Следующая трансформация, характеризующая уже синий уровень спиральной динамики, - это появление правил. Появляются распорядки, регламенты. То есть менеджмент уже регулируется правилами. На этом уровне зарождается корпоративная культура, базирующая на понимании коллективом – что мы делаем и чего не делаем. Далее лидер трансформируется в начальника, который показывает коллективу, куда они вместе идут. Надо сказать, что многие транснациональные компании и крупнейшие корпорации сознательно стремятся оставаться именно на этом уровне, чтобы рвать рынок, опережать конкурентов, становиться лидерами отрасли.

Дальше на зеленом уровне происходит трансформация лидера в объединителя. Здесь уже меньше «Я» и больше «Мы».

Например, Борис Дьяконов из банка для предпринимателей «Точка» шутит, что всех результатов достигла команда, а он был рядом. Андрей Кривенко  - основатель сети «ВкусВилл» рассказывает, что может даже не знать, какие новые товары появляются на полке или как выглядит ассортимент – такие решения делегированы на уровень товарных менеджеров, а сам он им полностью доверяет.

Борис Дьяконов вообще шутит, что не знает, как команда достигла тех или иных результатов –

Вот так постепенно организация приходит переход к бирюзовому уровню с трансформацией лидера в творца. Когда команда хочет создавать, созидать.

Признак перехода к зеленому уровню – если в компании созревает вопрос: какую ценность мы создаем?

Здесь пора говорить о формировании идеологии.

С чего начать?

Один из моих самых любимых инструментов – собраться вместе и начать с написания истории компании. Но не устами одного спикера, а реально проделать совместную работу: устроить день воспоминаний.

Нарисуйте линию времени. И начните вспоминать – все, что было. Лучше начать с тех, кто стоял у истоков компании.  Каждое событие, которое вспомнят люди, вывешивайте на ленту времени. Кто был? Когда это было? Взлеты? Падения? Как мы этого добились? Какие уроки вынесли? Какие события самые важные? И так до сегодняшнего момента.  Это не просто интересно, но и очень полезно.

Исторический скан – методология фасилитации. Состоит из нескольких этапов. Делается визуальный шаблон с 3 блоками:

 - Что происходило в организации?

 - Что происходило в России?

 - Что происходило в мире?

Каждому периоду постарайтесь придумать свое название – по аналогии с тем, как было «средневековье», «Киевская Русь», «Оттепель», «Новейшая история» и т.д.  Названия могут быть разными: «Наш взлет», «Расцвет», «Стабильность». И главное потом озадачиться – какие мы вынесли уроки из каждого периода?

Хочу сказать, что волшебной пилюли по созданию корпоративной идеологии нет, однако стоит начинать с того, на каком уровне развития организация сейчас. И дальше понять – куда вы хотите дойти к определенному моменту.

В качестве инструмента предлагаю вам собрать сотрудников – разных по характеру, направленности работы, отношению к процессу. И задайте им 2 вопроса:

- Что вам дает энергию в работе?

- Что забирает энергию в работе?

Из совокупности информации о том, что вдохновляет, можно почерпнуть данные, что нужно усиливать. Это будущие процессы развития компания. То есть «светлая сторона» текущей культуры.

А то, что лишает энергии людей, - над этим надо поработать. Это «темная сторона» текущей культуры. То что мешает перейти на следующий уровень.

Далее мы обычно предлагаем подумать коллективу над тем, как усилить светлое. К слову, нередки случаи, когда после подобных обсуждений начинаются ремонты и перестановки в офисе, появляются другие цвета в интерьере, яркие краски. Например, у нас в «Правилах игры» после обсуждения команда сама приняла решение каждое утро выставлять для всех свежие фрукты, включать увлажнитель воздуха и отказаться от сладостей в офисе. 

Почему это важно? Из таких совместных решений вытягиваются ценности. Из нашего личного случая мы понимаем, что ребята за ценность здорового образа жизни – он дает им энергию и вдохновение.  

Правила создания идеологии

1.      Не пытайтесь скопировать у других.

2.      Слушайте сердце. Ценности, которые за вас молча прописали консультанты, не будут работать.

3.      Стремитесь на уровень выше по спиральной динамике. Ценности должны быть навырост.

4.      Помните о голубом океане и контрастности вашей культуре: чем вы отличаетесь от конкурентов. Я хочу отметить: из опыта проекта «Бизнес со смыслом» - ценности организаций со смыслом всегда контрастны. Значит, они действительно свои. А вот у остальных обычно как под копирку. Искусственные ценности не станут рабочими.  

5.      Разрабатывайте ценности вместе с командой.

Что делать дальше?

Сначала выстраиваем взаимоотношения.

Здесь на помощь может прийти сессия управления ожиданиями. Составляем функциональные карты сотрудников:

1.      В чем ценность моей должности?

2.      По каким показателям можно оценивать эффективность моей работы?

3.      Какие проекты я возглавляю?

4.      По каким вопросам можно ко мне обращаться?

5.      По каким направлениям я планирую развиваться ?

После этого начинаются переходы между сотрудниками к функциональным картам коллег. Если какой-то пункт неясен, можно поставить знак вопроса. Можно поставить стрелку вверх, показывая, что это действие стоит увеличить, или наоборот стрелку вниз, если надо снизить, можно дописать предложения или согласиться со всем словом «молодец».  А после совместно обсудить все.

 Мы рекомендуем проводить такое упражнение хотя бы раз в 3 месяца, чтобы понимать актуальную картину мира сотрудников или подразделений.

 В качестве примера могу привести «Бэби Клуб», который практикует регулярно Дни честности – когда все собираются и обсуждают честно все, что думают.

 Как понять, какие люди нужны? 

Я обычно предлагаю после определения идеальной корпоративной культуры перейти к формированию идеального сотрудника.  Предложите вспомнить людей, в окружении которых работает коллектив – кого хотелось бы «клонировать»? Опишите, что делает и чего никогда не делает этот человек? Так можно понять, какие ценности в коллективе совпадают.

Следующий шаг – совместно понять, каких качеств команде не хватает.

Как привлекать нужных людей?

Моя главная рекомендация – имидж привлекательного работодателя – залог успеха в этом вопросе.  

Когда вы рассказываете свои истории успеха, когда о вас знают, как о перспективной развивающейся организации, когда вы транслируете свои ценности, рассказываете об одобряемом организацией поведении сотрудника. Многие придерживаются правила искать людей по рекомендациям, через клиентов или партнеров. 

Подбирая людей, не циклитесь на штампах. Вам не помогут казенные формулировки.

«Мы ищем честных и добрых людей», - пишет «ВкусВилл».

 «Многие думают, что работы мечты не существует…» - начинается рассказ на сайте сети семейных кафе «Андерсон». 

Что такое система транслирования?

Я глубоко убеждена, что без грамотной системы транслирования никакая корпоративная культура не заработает. Выстраивать систему транслирования нужно в нескольких направлениях.

1.      Внутренние коммуникации.

 - Регулярный менеджмент компании (планерки, совещания, встречи, конференции, ежегодные встречи и т.д.). Нужно общаться с коллективом.

 - Оформление офиса. Вешайте доски почета, вводите правила внутренней переписки и этику самой переписки: что в теме письма, как долго можно отвечать на письма, какие сроки ответа клиентам, как ведется переписка и т.д.

 - Процесс адаптации новичка.

 - Развитие корпоративного портала.

 - Дресс-код. Например, в банке «Точка» на работу можно ходить в чем угодно. Борис Дьяконов говорит, что раз мы банк для предпринимателей, надо быть как предприниматели. А сегодня бизнесмены – это все больше люди в футболках.

2.      Внешний PR.

 - Сайт компании.

 - Социальные сети.

 - Публикации в СМИ.

 - Участие в конференциях

 - Совместные тусовки.

 - Поздравления от имени организации.

 - Бизнес-завтраки.

 - Подпись в корпоративной почте.

 - Лидеры мнений.

 - Визитки.

 - Дресс-код внешних мероприятий.

И, завершая, я предлагаю вам «каркас» сессии по формированию и транслированию ценностей. Соберитесь и последовательно ответьте с командой на следующие вопросы:

1.      Что мы даем миру?

2.      В чем наша сила?

3.      Что мы хотим увидеть в результате усилий?

4.      Какая корпоративная культура нужна нам для реализации миссии?

5.      Каков план наших дальнейших действий на ближайшие 3 месяца?

17 книг о том, как создавать и транслировать вдохновляющую корпоративную идеологию

1. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

2. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя

3. Тони Шей. Доставляя счастье

4. Рикардо Семлер. Выходные всю неделю

5. Ивон Шуинар. Patagonia: бизнес в стиле серфинг

6. Лорен Грабс-Уэст. Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

7. Джозеф Кэмпбелл. Мифы, в которых нам жить

8. Дэниел Пинк. Драйв: что на самом деле нас мотивирует

9. Симон Синек. Лидеры едят последними

10. Дмитрий Кибкало. Бизнес как игра

11. Пол Смит. Мастер историй

12. Патрик Леонсиони. Сердце компании

13. Кристофер Мейер, Стэн Дэвис. Живая организация

14. Дэниел Сигел. Mindsight

15. Нэнси Дуарте. Resonate

16. Блейк Майкоски. Оставь свой след