Удаленный помощник

- Евгений, поздравляем вас с «Кнопкой» с 4-летием! Почему возникла мысль работать в формате сервиса, что не устраивало в «СКБ Контур»?

В «СКБ-контур» я, Антон Сизов и Андрей Завьялов были в найме. Мы с Антоном являлись участниками опционной программы. Антон 10 лет в компании проработал, я - 5, Андрей чуть поменьше. Хотя много что удалось сделать, нас ценили, мы пришли к выводу, что там уже просто теряем время. Прикинули, что умеем. Мы делали по сути продукты в B2B, связанные с бухгалтерией. 

Возник вариант сотрудничать с ребятами из банковской сферы, у них была идея делать небанковский сервис для предпринимателей. Мы это умели.  Человек часто снова становится на свои рельсы и решение не было каким-то неожиданным ходом. Мы не пошли, скажем, в агробизнес или в фэшн, а стали делать по сути ту же работу немного с другой точки зрения: у нас все-таки был софт в основном. 

В «Кнопке» на старте мы тоже думали, что будет софт, а получилось так, что компания – это люди, которые обслуживают клиентов, плюс есть инструменты для их взаимодействия. Это больше, наверное, конфигурационно на банк похоже. В банке, конечно, есть приложения, есть инструменты, но там без людей ничего работать не будет. И люди там не для саппорта, а для того, чтобы просто совершались базовые функции.

- А почему появилось такое название? Почему «Кнопка»?

Когда мы присоединились к Борису Дьяконову и Эдуарду Пантелееву из «Точки», название уже было. Оно родилось в Британии, там в брендинговом агентстве работал человек с русскими корнями, который и придумал его.

Идея была – создать дружелюбный и человечный бренд в мире финансово-бухгалтерских сервисов, немного чопорных и немного бесчеловечных, хотелось какой-то детскости добавить. Поэтому и персонаж появился – немного несуразная девочка. Так создавался комплексный бренд: девочка Кнопка, сервис «Кнопка». Казалось, это удобно, чтобы выходить на другие рынки, но интересная история получилась с той же Британией. Мы провели кое-какие исследования и выяснилось, что они наш сервис произносят как «Нопка» - потому что ведь «k» перед «n» в английском не читается.

Название мне сначала показалось немного странным, но выбирать, как назвать компанию, – вообще задача, которая надолго затягивается и всегда кто-то остается недовольным. А когда у тебя какие-то воспоминания, успехи и трудности с названием уже связаны, начинаешь любить любое. Мне сейчас оно очень нравится. Но я считаю, это в большей степени потому, что вот уже 4 года я этим делом живу и просто не представляю, как оно может назваться по-другому.

Даже когда эта девочка появилась – мне она сначала тоже не понравилась, и ребятам не понравилась – подстрижена неровно, некрасивая и волосы  лежат так, будто она бородатая… Нарисуйте, говорим, нормальную девочку. Арт-директор британский нам говорит: вообще-то это часть идеи. Если ее сделать нормальной, она не будет цеплять. Лиза Симпсон тоже некрасивая. Но ее все любят, потому что какие-то переживания и воспоминания с ней связаны. И тут будет так же.

- Почему называешь себя вождем?

Мы хотели вот что этим выразить: есть начальники, а есть лидеры. Существует даже картинка, где начальник просто сидит и всем указывает, а лидер впрягся в работу вместе со всеми. Вот и мы решили назваться вождями.

Есть книга про формы организации сообществ. В ней говорится, что одна из самых прогрессивных форм – это племя. То есть с одной стороны – есть вождь, а с другой – люди в правах равны, просто в критические моменты у вождя появляется чуть больше прав. Или вспомните «Тараса Бульбу» и Запорожскую Сечь: люди там живут свободно, но в какой-то момент выбирают себе атамана и слушаются его во всем.

Многие восприняли это по-другому. Подумали, что мы зазнались и хотим быть как Ленин или Сталин. Плохие сценарии людям предположить проще.

- Кто и как часто изменяет структуру компании. С чем связаны изменения?

Когда мы стартовали, то были подразделением банка, хотя и довольно независимым. Потом у банка отозвали лицензию – и мы стали полностью независимой компанией. Одно дело  - за тобой большая организация, бухгалтерия, служба безопасности, а тут пришлось делать самим все, начиная от уборки офиса.

Мы несколько раз меняли кружки, в которых у нас находятся люди, и взаимодействие между ними. Основное изменение произошло чуть больше полугода назад. Сначала мы всех сотрудников разбили на самодостаточные команды, чтоб они могли обслуживать клиентов. Остались, конечно, команды разработки, маркетинг – они самодостаточные заведомо. Мы же небольшая компания, не Google, не «Яндекс».  В небольших компаниях нет трех команд разработки, отдела разработки. Там есть команда, которая делает все.

А те, кто работает непосредственно с клиентами, были объединены в 11 команд, в которых представлены все роли. Главным плюсом стало делегирование ответственности: человек отвечает за клиента, а процессы давались ему на откуп. В этом был и минус – часто процессы эти были незрелыми, мы получали ошибки, которые нужно исправлять в 11 местах.  

Расти так мы дальше уже не могли. Цель-то наша простая: меньшим количеством сотрудников обслуживать больше клиентов, не теряя в качестве, в идеале – увеличивая это качество, а на деле у нас получилось 11 миникомпаний внутри «Кнопки».

Поэтому мы провели реорганизацию, компании эти переформировали. Но все равно не хотелось делить их по функциональному принципу, потому что не очень в него верим. Ну, например, у нас есть команда, которая считает зарплату для всех клиентов. Там есть 15 человек, я сам этой командой занимаюсь в данный момент. 

Мы хотим, чтоб все потребности клиента были закрыты, начиная от его вопросов и заканчивая собственно расчетами зарплаты, аванса, отпускных, больничных, возмещений из бюджета, отчетности и т.д. У нас сейчас есть команда бухгалтеров по первичке – они заносят в базу документы, которые приходят от клиента. Так как теперь все сидят рядом, то видят, у кого какой вклад, перенимают лучшие практики и отвечают за всю первичку компании. Нам удалось добиться того, что у нас больше двух дней документы не лежат. Это очень тяжело – мы к этому 4 года шли.

Вот такая реорганизация у нас произошла. С ней были связаны и проблемы, потому что контекст обслуживания находится в нескольких местах и иногда, чтобы клиент получил ценность, необходима работа трех человек. Как следствие этого у нас на месяц упала скорость ответов, но потом мы ее вернули.

С точки зрения подхода к вопросам функционирования  у нас не было изменений. Мы привыкли к гибким методологиям, к agile, про холакратию узнали через год после запуска.  

Мы за то, чтобы было побольше свободы, самоорганизации, чтобы делегировались ответственности, а не обязанности. С классическими agile-фреймворками, например со скрамом, есть такая проблема в сервисной работе, что они посвящены скорее проектной работе. То есть вот проект, со своими стадиями, промежуточными этапами – и вот обслуживание клиента – какие тут стадии? Они очень неявные: тебе будут писать, ты будешь отвечать, что-то считать. Вот и все, холакратия в этом смысле просто универсальнее, но идеологически имеет те же корни.

- Почему ушли от системы самоуправления?

Про самоуправление вопрос почти философский. В книге Лалу «Открывая организации будущего» есть идея, которую я принимаю. Есть разные типы организаций, и нельзя сказать, что один лучше другого. Под разные цели нужны разные:  в армии, когда нужно послать людей погибнуть, скорее всего не подойдет организация «Семья».  

Вторая идея -  о том, что есть что-то, что подходит лидерам и что-то другое придумать сложно. А в нас ведь борются две вещи. Во-первых, «Кнопка» очень похожа на организацию «Семья», а во-вторых, в ней иногда прорывается авторитаризм. Ведь семья – это прекрасно, но и в ней бывают проблемы. Есть папа и есть дети, которые иногда могут что-то не сделать. У меня есть 150 детей – и я не всегда к этому готов.

То есть мы не то чтобы ушли от самоуправления, просто некоторые идеалистические представления поменяли. Например, мы поняли, что создавать процесс – это задача отдельная и нельзя организацию разбить на кучки и ждать, что сейчас создастся прекрасный процесс. Проектировать процесс – это просто задача, во многом и наша. И нужно этому уделять особое внимание.

По сути наше изменение заключается в следующем. Мы раньше думали: наймем людей, заплатим зарплату, разобьем всех на команды, расскажем, что нужно стараться, любить клиентов - и люди создадут процесс. В это мы больше не верим, это не так. Сейчас я думаю: как мы вообще могли в это верить? То есть мы не отказались совсем от самоуправления, мы отказались от мысли, что процесс сам собой родится. Он может изменяться, подстраиваться, но сам собой возникнуть не может. У нас не получилось. 

И мы подумали, хорошо, пусть у нас будет больше стандартов, каких-то в деятельности, что, на мой взгляд, не противоречит ни холакратии, ни agile: просто есть вещи, которые должны происходить стандартно. Например, когда вы пишете код, в работе есть и творческая часть, и стандартная, садясь за руль, трогаются с места и паркуются тоже все примерно одинаково. Это стандарты - если от них отклоняешься, начинает мигать тревожная лампочка.

- Как подбираешь нужных людей в команду?

У нас есть разные роли, и люди по типу тоже очень разные – бухгалтер очень отличается от разработчика, от юриста. Общие принципы подбора схожи: человек должен разбираться в своей отрасли, быть профессионалом, но, если кажется, что он не разделяет наши ценности, я его никогда не возьму, каким бы он ни был. И наоборот, если человек еще чего-то не умеет, но хочет работать, у него есть мотив, ради которого он будет очень сильно стараться, и есть потенциал, я возьму его.

Есть две версии agile-манифеста. В одной говорится: «Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов». И я это разделяю. А другая версия: «Команда и ее ценности важнее, чем люди и их взаимодействие». Как я это для себя понимаю? Вот приходит человек, суперпрофессионал, и ему наплевать, на то, в какую среду он пришел. И это неправильно, это разрушает культуру. Так же бывает, когда в спортивную команду приходит звезда, но команда не играет, потому что не возникает химии. Поэтому нам главное сойтись с человеком по ценностям и наше последнее собеседование именно этому посвящено.

- Расскажи о корпоративной культуре в «Кнопке»?

Мне кажется, корпоративная культура – это ценности. У нас есть ценности. Они даже записаны. Мы немного меняем их иногда, актуализируем, объясняем их новичкам. Только не надо на этом зацикливаться, спрашивая: «А помнишь ли ты ценность № 5?».

Например, окончив школу, я мог решить любую задачу по геометрии - у меня был отличный учитель. Но я не смог бы перечислить все теоремы курса. Не в этом же цель. То есть корпоративная культура, с одной стороны, это ценности, которые декларируются и объясняются, а с другой – они реально выполняются. У нас есть такая культура, и это более сложное понятие, я считаю, чем материальная культура.

 - Можешь назвать какую-то главную для тебя ценность из списка для новичков?

Я могу напутать с формулировками. С новичками у нас Антон работает. Но одно из главных правил у нас – уважать человека, с которым ты совершаешь коммуникацию. Очень важна обратная связь, к ней надо быть готовым, но при этом форма коммуникации не менее важна, чем суть. То есть если ты прав, но преподносишь это так, что собеседник обижается, - это неправильно.

Другая ценность – ценность учиться и меняться. Мы не знаем ответа на вопрос, как мы можем с помощью одного сотрудника обслуживать 100 клиентов, мы к этому идем через эксперимент. По сути сами создавая операционную модель, никого не копируя. Многие уважаемые мной компании берут работающую российскую или западную модель и просто повторяют ее, даже нас некоторые копируют, переизобретая свои «Кнопки». Нам не у кого списать, а ответа мы не знаем, поэтому все время что-то меняем. Человек должен быть к этому готов.

Или, например, переезд в офисе. Очень страшное событие. Я видел команды, которые распадались, просто переехав на другой этаж, - люди не могли поделить места. У нас человек может несколько раз за год переехать внутри офиса – один или всей командой. И мы сразу на онбординге объясняем, что так будет – просто не переживайте или уходите сразу, если это очень сильно вас беспокоит.

- Наш проект «Бизнес со смыслом» про то, зачем я в бизнесе делаю что-то большее, чем просто зарабатываю деньги. А что для тебя бизнес со смыслом?

Долгое время я думал, что деньги вообще никакой роли не играют. Ты делаешь какое-то дело, оно тебе должно нравиться, приносить пользу. Потом я поговорил с Сергеем Белоусовым, с которым тоже искали варианты совместных проектов, когда уходил из «Контура». Зашел вопрос о деньгах, я сказал, что собственное дело мою жизнь радикально не изменит, мне хватает на жизнь, потребности у меня небольшие, мне не нужны яхты и дворцы. На это Сергей ответил, что, может, и не нужны, но они – индикатор того, что ты создал много добавленной стоимости. Если ты делаешь бизнес-проект и он создал добавленную стоимость, то это выражается именно в деньгах. Если денег нет – это не полезно, проект никому не нужен.

Это как если ты занимаешься спортом и говоришь, что главное для тебя – тренироваться, а побеждать не надо. Обычно такие люди в спорте успехов не добиваются.

Но я спокойно отношусь к деньгам и для меня они никогда на первом месте не стояли. Стань я agile-коучем, или холакратическим тренером по контракту с каким-нибудь банком, я бы мог зарабатывать больше. Это не плохо, но не то, чего я хочу, не то, к чему я стремлюсь.

- А у тебя какая цель?

Хочется, чтобы люди в моей команде развивались. Чтобы делали продукт, который нравится потребителям, про который они говорят: «Вот это круто!» И чтобы это происходило не за счет угнетения команды. Может, это звучит идеалистически, но мне нравится, когда оба обстоятельства совпадают. То есть команда чувствует, что делает крутую вещь и не зря теряет время, и клиент думает: вот классно ребята сделали!

- Какой ты видишь «Кнопку» в будущем?

Если говорить о том, к чему мы должны прийти, да, у нас есть план. Мы не хотим стать крупнейшим игроком на рынке России, мы хотим стать крутейшим игроком. Как кто-то сказал же про Apple: они не крупнейший поставщик мобильных телефонов - у них только 17% рынка. Но у них самые крутые телефоны.  

Нам не нужен миллион клиентов. Пусть это будут 20 тысяч, но это будут счастливые клиенты, те, кто будут говорить: «Я клиент «Кнопки» - это классно». Есть план добиться чего-то не только в России.

Но если говорить, как мы это хотим сделать… Это будет понятно в процессе. Планирование шагов на много лет вперед мне кажется большим лукавством. Airbnb в начале пути просто позволяли незнакомцам спать на надувных матрасах в своей квартире. В Google, наверное, вообще не знали, как будут зарабатывать, только через несколько лет после старта им удалось найти модель монетизации.

Пока невозможно точно сказать, как будет в нашем случае. Мне кажется, такое четкое пошаговое планирование начинается в компании, когда руководители перестают ей заниматься и приходят наемные менеджеры. Мы раз в полгода собираемся, составляем Roadmap и стараемся его придерживаться. То, что планируем, отмечаем желтыми стикерами, сделанное зачёркиваем, в начатое ставим точку, а если начали делать то, чего не было в Roadmap, доклеиваем красный стикер. При подведении итогов смотрим, сколько прошло не запланированного изначально, сколько задач не доделали.

Но мы открыты для идей, которые кажутся более актуальными. К планированию у нас гибкий подход, в духе agile.

- Что сформировало тебя как лидера. Можешь ли назвать книги, которые произвели впечатление?

Недавно умер Антон Носик. И Галина Тимченко, вспоминая о нем, процитировала его слова: «Никаких скиллов, чтобы быть начальником, не требуется. Просто однажды ты берешь на себя смелость принять решение и нести за него ответственность».

Это отозвалось мне, потому что это очень напоминает мою ситуацию. Я был разработчиком, была команда из 5-6 человек, и я стал ее лидером. Там были люди старше меня и опытнее. Опять же, это такая среда, где у людей нет проблем с работой и если ты будешь жестко их давить – они просто уйдут. У этих людей нет особых проблем с деньгами - и они не могут стать мотиватором. Именно в такой среде я делал свои первые шаги как лидер небольшой группы. Я долго был в разработке – тим-лидером или менеджером разработки, потом уже стал проектным менеджером. И меня вот эта среда, наверное, сформировала, а не книги. Для этой среды что характерно? Тебя уважают и ценят за твои знания и твой вклад, за то, какую ответственность ты несешь за свои действия, а не за то, какой у тебя костюм, с каким уверенным видом ты что-то говоришь. И не боишься ли публично что-то заявить.

Одна из последних впечатливших меня книг – это «Открывая организации будущего», где написано про бирюзовые организации. В целом в организациях, в которых работают разработчики, чтобы быть успешным, сложно действовать по-другому. Люди в этих организациях давно работают по принципам научного сообщества. Там есть равенство, нет четкой иерархии, есть кто-то, кто круче других, и не потому, что он начальник, а потому что он – всеми признанный специалист.

- Какой бы ты хотел видеть Россию через 10 лет?

Счастливой и свободной.