Современный подход к менеджменту, или Как сделать, чтобы команда взяла на себя ответственность?

Опубликовано в № от 19.06.25
Когда правила придумываются сверху, а исполняются снизу, они бесполезны и сотрудники к ним безразличны. О фасилитации, о том, как сделать правила работающими, а команду – неравнодушной, рассказывает Сергей Бехтерев.

Вам приходилось встречать неработающие правила? Забытые регламенты, инструкции, пыльные ценности и политики? А главное – общее безразличие «персонала» к этим всевозможным прописанным правилам?

По нашим оценкам, неработающими правилами, как заразой, пронизано 90% российских компаний. Именно это и принято называть в нашей стране бюрократией: когда правила формально есть, но «не работают».

На последнюю фразу прошу обратить особенное внимание. «Не работают». Именно эту фразу мы чаще всего встречаем, когда задаем вопрос о регламентах менеджерам компаний, организационный процесс развития которых начинаем сопровождать. «Не работают!». Как будто бумажные документы с прописанными правилами обретут волшебную силу после того, как на них распишется генеральный директор, а остальные сотрудники поставят подпись напротив графы «Ознакомлен». Увы, но менеджеры в большинстве случаев не берут на себя никакой ответственности за работу тех правил, которые они же и установили. Потому что виноваты… правила! Они должны работать сами по себе!

 Безразличие к правилам, к системному подходу, когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение, является причиной распространенного во многих организациях России танца на граблях, когда ошибки повторяются с завидной регулярностью. Давайте разберемся с причинами и научимся справляться с этим системным пороком с помощью фасилитации.

Для этого возьмем самый распространенный в мировой практике инструмент системного управления – цикл американо-японского практика менеджмента Эдвардса Деминга, отца знаменитого японского экономического чуда. Если ввести в поисковике Яндекса «цикл Деминга», можно увидеть множество разных по форме, но одинаковых по сути картинок (рис. 1).


циклдемингаяндекс.jpg 

Рис. 1. Цикл Деминга в Яндексе


Суть этого цикла проста и эффективна: 

  • сначала организационные изменения должны быть спланированы, 

  • потом реализованы, 

  • затем проанализированы 

  • и после – улучшены, 

  • далее цикл снова начинается с планирования.

Как это обычно выглядит в большинстве российских компаний? Всю власть и полномочия забирает на себя один менеджер, когда сверху правила придумываются, а снизу – исполняются.  И выглядит тогда этот цикл, как на рис. 2.


циклдемингаклассич.jpg

Рис. 2. Как выглядит цикл Деминга при классическом административном управлении


Например, придумывает менеджер цель, или стратегию, или политику качества, или какой-нибудь бизнес-процесс, или инструкцию. Пункт первый цикла Деминга «Это я тут создаю правила игры» выполнен! Что дальше? 

Конечно, менеджер оглашает это на очередном оперативном совещании (других же видов совещаний у него нет) в лучшем случае, в худшем – просто отправляет новый циркуляр по электронной почте. Сотрудники в лучшем случае ставят подпись «Ознакомлен», в худшем – просто молчат. «Молчание – знак согласия», – считает наш менеджер и ставит галочку «Сделано!».

Вот только внедренное таким образом правило почему-то не работает. У менеджера не хватает времени на контроль выполнения, а сотрудники остаются к этому правилу безразличными и не собираются его контролировать. В итоге новое правило так и остается на бумаге.

Проходит год, потом два. Издаются новые правила, жизнь меняется. Внедренное несколько лет назад правило устаревает, но улучшать или отменять его у менеджера времени нет. В итоге менеджер говорит: «Ну что ж, правило не работает», обвиняя во всем бездушное правило и глупый персонал.

Неудивительно, что многие генеральные директора через какое-то время находят внутреннего руководителя отдела качества или директора по оргразвитию и с радостью сбрасывают ответственность за регламентацию и бизнес-процессы на его плечи.

«Хорошо, а в чем нам тут может помочь фасилитация?», – спросите вы. Она может помочь перейти к ответственности за новое правило всего коллектива, а не одного человека в лице менеджера. Для этого первый пункт цикла Деминга должен называться «Мы создаем наши правила игры» (рис. 3). Когда команда ключевых, самых небезразличных и энергичных сотрудников вместе обсуждает новую цель, или ценности, или стратегию, или бизнес-процесс, или правила. Искренне договаривается об этих правилах, говоря им: «Да!» (имея возможность сказать: «Нет!»).


циклдеминга.jpg

Рис. 3. Цикл Деминга в случае применения фасилитации


Когда каждый будет считать правило своим, то каждый будет брать на себя очень важную функцию поддержки работы этих правил. Когда каждый будет стремиться помогать новичкам и коллегам следовать этим правилам.  Это то, чему мы удивляемся, наблюдая где-нибудь в Германии, США или Сингапуре случаи, когда люди напоминают забывшемуся владельцу собаки о необходимости убрать за ней отходы жизнедеятельности с газона местного парка. Потому что они считают себя гражданами своей страны и считают правила своих стран своими. И это то, по чему каждый из нас скучает, гуляя в парках нашей Родины и боясь пройти по газонам. Хотя соответствующий закон и штраф в 5000 рублей есть. Не принято у нас поддерживать законы страны. Пока.

А если каждый поддерживает работу правила, то вероятность подачи сигнала о том, что правило устарело и его пора улучшить, очень высока. «А давайте сделаем лучше!», –говорит кто-то. «А действительно!», – отвечают остальные. И цикл, усиливаясь, повторяется.

Именно благодаря этому циклу мы видим такое небезразличие к правилам в европейских странах и США. Потому что мы так устроены, что поддерживаем и развиваем правила только тогда, когда считаем их своими.

И наоборот, мы безразличны к тем правилам, которые не считаем своими. Все просто. И фасилитация – это самый быстрый путь помочь команде сделать новые правила своими. Чтобы создать настоящее небезразличие.



Получить дополнительные материалы и скачать книгу кейсов

Мы вышлем Вам дополнительные материалы в мессенджер по номеру телефона.

Отправляя это сообщение вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности

Другие статьи этой рубрики

Слово экспертам

Как быстро адаптироваться на новом рабочем месте

19 июня 3834

Считается, что новому менеджеру необходимо минимум три месяца для того, чтобы начать успешно справляться со своими обязанностями и четко понимать, что от него требуется. Ровно три месяца составляет испытательный срок, по окончании которо...

Слово экспертам

Майнд-менеджмент руководителя на iPad. Волшебная палочка менеджера: Evernote для личных и бизнес целей

19 июня 3764

Инструкция от Виктории Бехтеревой

Слово экспертам

Холакратия. Обзор метода

19 июня 5832

Последние несколько лет в прессе и со сцен конференций часто звучит слово Холакратия. В основном люди понимают Холакратию как философию управления компанией, в которой нет начальников и подчинённых. Такие методы управления компанией, с т...

Слово экспертам

Основные роли в коллабе

19 июня 4214

Коллаб - это о том, что в эффективной компании сотрудники становятся партнерами, умеющими договариваться, максимально эффективно распределять роли и добровольно брать на себя те или иные зоны ответственности. Управление, при котором не т...

Слово экспертам

10 правил хорошей презентации

19 июня 4089

Если ваши цели – это то, чего вы хотите достичь (что должны услышать, понять, принять, узнать, сделать те, для кого Вы проводите презентацию), то ваша стратегия описывает, как Вы намереваетесь достичь всего этого. С помощью страт...

Слово экспертам

Сила корпоративных историй

19 июня 4341

В том ли месте я работаю? Тем ли делом занимаюсь? Какой смысл много работать? На своём ли я месте? Что важнее: работа или личная жизнь? Этими вопросами регулярно задаются многие люди. Так мы пытаемся найти ответ на другой, более важный д...