ГЛАВНОЕ:
Держите в фокусе цель. СМК – это не про бумажки и статус. Это про пользу для клиента.
Пользу!
Для клиента!
Запомнили?
Рано или поздно компания становится достаточно большой, процессов много, и они требуют какой-то формализации, чтобы не сбоило, чтобы сервис был достойного качества и не случались фатальные для бизнеса ошибки. Поэтому компании обрастают должностными инструкциями, регламентами, правилами.
Казалось бы, нормальный процесс.
Большая часть этих правил никогда никем не читается, существует лишь на бумаге, быстро устаревает.
Так быть не должно, но это данность.
Все процессы важно и нужно описать. Система должна быть всегда, иначе будет хаос.
Как это происходит? По-разному. Вот, например, несколько вариантов. Предлагаем сразу с подсказками «что такое хорошо, а что такое плохо». Можете заодно провести краткий анализ вашей истории.
• Процессы описывает отдел методологии, который знает, как надо, но сам их не реализует и не совсем понимает, как все работает на самом деле.
• Процессы описывает привлеченный специалист, который вообще не из этой компании.
• Регламенты пишутся исходя из удобства для руководителей.
• Регламенты пишутся исходя из удобства для компании и сотрудников. Чтобы было удобно работать.
• Регламенты похожи на сложный юридический документ.
• Регламенты пишутся один раз и навсегда. Подписываются, подшиваются и возводятся в ранг святой коровы.
• Критикуешь регламент и предлагаешь улучшение – получаешь реакцию: «мы здесь никого не держим. Не нравится? Незаменимых нет».
• Процессы описывают сами сотрудники, которые ежедневно выполняют эту работу и лучше других понимают, как все устроено.
• Правила вырабатываются совместно на сессиях, и люди о них договариваются.
• Регламенты пишутся исходя из интересов клиента. Чтобы он был счастлив.
• Регламенты пишутся, ориентируясь на достижение целей и развитие компании.
• Регламенты написаны максимально кратко, просто и понятно.
• Регламенты действуют до тех пор, пока они актуальны. Они могут быть изменены в любой момент.
• Критикуешь регламент и предлагаешь улучшение — получаешь благодарность и вознаграждение.
В банке «Точка» систему менеджмента качества впервые внедрили еще во времена классического менеджмента. Тогда это сделали качественно, с душой. При переходе к холакратии ее изменили, сохранив важные принципы классической СМК:
- клиент – это главная ценность компании, важно его слушать и слышать;
- необходимо постоянно улучшаться, каждый сотрудник может предложить идеи по улучшению.
Планируй — Делай — Проверяй — Действуй.
Путь постоянных улучшений. Его невозможно остановить или завершить.
Давайте по порядку.
Что сделали в банке «Точка», внедряя СМК в период классического менеджмента:
1. Сфокусировались на клиентах. Собрали обратную связь: замечания, благодарности, пожелания. Глубоко проанализировали эту информацию и на основе ее построили планы на будущее. Создали продукты и организовали процессы так, чтобы клиент был счастлив. Это был лишь первый шаг. СМК – это путь регулярных улучшений. Планируй — делай — проверяй — действуй — это постоянный не замыкающийся цикл.
2. Детально описали все процессы и создали матрицу ответственности. Кто за что отвечает, входы и выходы из каждого процесса, критерии, определяющие окончание этапа, инструкции по выполнению, необходимые документы. И все это были рабочие инструкции, написанные человеческим языком, которые хранились в электронном виде и ими постоянно пользовались. Они были описаны именно так, как реально происходит работа, а не так, как якобы должно быть. Установили метрики, которые отражали как работает процесс, показывали его результативность. На регулярной основе отслеживали их выполнение.
3. Каждые полгода сотрудники вместе с руководителями собирались и анализировали информацию, результативность, достижение целей, смотрели новую обратную связь, вносили корректировки в алгоритмы.
4. ISO предполагает обязательный внутренний и внешний аудит. Внешний аудитор проверяет систему и выдает сертификат соответствия. Внутренний аудит проводят сами сотрудники с определенной периодичностью. Люди, которые непосредственно включены в работу, регулярно анализируют, насколько актуальны и эффективны те или иные процессы, и вносят предложения по улучшению.
5. Сотрудников приучали к тому, чтобы замечать шероховатости процессов, несоответствия и сообщать о них. Для этого создали внутренний электронный ресурс, где каждый может написать любое замечание и предложение. Улучшить, ускорить, автоматизировать, убрать лишнее действие или, наоборот, добавить недостающее. Все, что может сделать клиента счастливее, вносится в систему в онлайн-режиме. Не теряется, не забывается, а учитывается и берется в работу.
Любое нововведение должно быть на 100% поддержано лидером команды. Не формально для галочки, а искренне. Люди смотрят на главного. Что они видят?
Проанализируйте!
А потом компания вошла в эпоху самоуправления. Появилась холакратия. Существующая СМК стала не актуальна, и ее модернизировали под формат бизнеса.
6. «Точка» больше не проходит постоянную сертификацию по ISO. В этом больше нет необходимости. ISO не подходит компании в полной мере. Команда создала свою систему, которая максимально отвечает ее запросам.
7. Со временем в «Точке» стало так много инструкций, что люди в них захлебнулись и перестали читать и действовать по регламентам. Это стало слишком сложно. Тогда людям дали свободу. Жестко регламентированными остались только важные с точки зрения законодательства вещи, которые не терпят свободы. Например, идентификация личности по документам. В остальном осталась ключевая установка: делай все, чтобы клиент был счастлив. Главное чтобы этим было удобно пользоваться, и чтоб всем все было понятно. Сотрудник может решить, как ему поступить. Реальный пример: клиент в командировке случайно заблокировал карту. Рядовой оператор службы поддержки принял решение ее разблокировать, потому что в онлайн-режиме по скайп клиент предъявил паспорт. Кто еще так может?
8. СМК в «Точке» – регулярный ежедневный процесс. Система сбора обратной связи на электронном портале, мероприятия по улучшению, изменение регламентов и правил и главное соблюдение всего того, что описано в стандартах. Активно используется корпоративный чат, где можно сообщить о срочной проблеме или предложить идею, нужные команды оперативно подхватывают эти сообщения и отвечают на них. Это не сложно, когда стандарты живые и максимально актуализированы.
9. Систему поддерживает лидер. И это особенно важно. Он должен донести до команды ценность этих трудов. В противном случае все старания уйдут «в стол». При этом каждый сотрудник участвует в процессе непрерывного совершенствования. Каждый - лидер на своей роли. Каждый понимает, что все зависит от него. Каждый может предложить изменения, если что-то идёт не так или просто идею, как сделать клиента счастливее или упростить свой процесс.
Важно написать реалистичные стандарты и честно их выполнять. Клиенту все равно, есть у вас сертификат ISO или нет. Он от этого счастлив не будет. Он будет ориентироваться только на свой опыт взаимодействия с компанией и ее сотрудниками. Если ему не понравится, никакой сертификат не поможет.
10. Создана среда безопасности и доверия. Когда люди больше не боятся сообщать о своих ошибках, шероховатостях, кривых процессах, выносить их на обсуждение. Потому что за честность здесь благодарят. Искренне и даже финансово. Это не жалоба, а возможность для улучшения.
В «Точке» есть один смертный грех, за которым следует кара вплоть до увольнения, — это скрытие рисков. Самое страшное здесь: «знать и промолчать». Это прописано в трудовом договоре.
11. Есть обязательство регистрировать риски, не только системные, но и разовые, в текущей работе. Определен перечень ситуаций-рисков. Например, невыполнение обещаний перед клиентом, не исполнение заявленных сроков и пр. Если человек понимает, что какой-то процесс может быть выполнен с нарушением, этот риск должен попасть в СМК.
12. В банке действует система денежной гарантии качества услуг – money back. Клиентам дают обещание и возвращают стоимость месячного обслуживания, если это обещание нарушено. Например, оказана неверная консультация или не вовремя подготовлены документы.
13. Разработана система премирования за лучшее предложение месяца, бдительность, активность. Премии, благодарности, подарки — все, чтобы мотивировать и вдохновлять. И это тоже искренне.
14. Ежемесячно в систему СМК попадает 400-500 самых разных наблюдений. И каждое внимательно изучается и влечет за собой какие-либо действия. Некоторые из них незначительные и решаются за секунды. Другие требуют глубокой аналитики и могут стать началом большой серьезной работы. Но к каждому относятся как к ценному.
15. СМК — это удобное ПО, инструмент сбора обратной связи: наблюдения, риски, идеи, статистика по активности сотрудников. Вся информация хранится в удобной системе. В «Точке» даже есть роль, которая отвечает за систему в целом.
Муда — на японском «потери» - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не приносит пользу для клиента. В банке «Точка» за выявление муды платят премию.
16. Обратная связь от клиентов — регулярные процесс. Проводятся опросы, исследования, фиксируются прямые обращения и учитывается информация, озвученная при личном общении.
Хороши любые способы, лишь бы услышать клиента и вовремя отреагировать на его отзыв.
Все эти вещи позволяют реализовать глубинную миссию компании делать жизнь предпринимателей проще.
Недавно в «Точке» прошёл внутренний хакатон, темой которого была борьба с мудой во внутренних процессах. Сотрудники собрались в мини-команды и сутки разрабатывали новые решения, которые уберут муду в работе. Авторам лучшей идеи подарили айфоны и поездку в Японию, чтобы поближе познакомиться с философией кайдзен.
Хотите узнать про самоуправление больше? У нас есть емкий и максимально практичный курс. Жмите картинку.
