Правила в компании

Мы в компании «Правила Игры» выделяем следующие уровни отношения к правилам и, соответственно, виды правил: 

• На уровне культуры принадлежности – ритуальные правила, когда в культуре компании легко можно найти «регламенты-заклинания» и «сертификаты-обереги».
• На уровне культуры власти – правила-приказы, контролировать выполнение которых обязаны отдельно выделенные люди или даже целые структуры, а нарушение правил – это повод для личностного конфликта между менеджером и провинившимся.
• На уровне культуры правды – правила чести, выполнение которых начинает контролировать команда, постепенно забирая функцию контроля у контрольных структур, и тем самым беря ответственность за управление правилами на себя.
• На уровне культур успеха – правила драйва, когда правила можно нарушать ради победы, при этом улучшая эти правила. Но нарушать принципы при этом нельзя. Но где эта грань между принципами и правилами? 
• На уровне культуры справедливости – правила принципов, когда на уровне целой организации наступает понимание, что знание немногих принципов избавляет от знания множества деталей, то есть правил.
• А на бирюзовом уровне – правила здравого смысла, когда сами правила в прописанном виде могут почти отсутствовать, но при этом эти правила есть, соблюдаются и улучшаются

Разберемся подробнее на примере понятных правил оперативного управления. И, как обычно, на примере реальных историй.

1. Правила в культуре принадлежности

Первый раз я осознал ритуальный подход к внедрению правил 8 лет назад в 2008 году.  Случилось это так.

Тогда я, еще будучи директором по консалтингу компании «Организации времени», участвовал в переговорах о реализации большого консалтингового проекта внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров. 

И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, он не дает никакого результата и они в наших услугах не нуждаются. 

«Как это так - внедрен?», - задал ему вопрос генеральный директор. После уточнения оказалось, что полгода назад  генеральный директор сходил на открытый семинар к Глебу Алексеевичу Архангельскому, купил книги "Формула Времени" и "Тайм-Драйв", отдал их  ИТ-Директору с поручением внедрить в компании "корпоративный тайм-менеджмент". Поставил задачу, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу, как вы догадались, был ксерокс полученных от генерального директора книг. Генеральный директор уже и сам не помнил, как он подписал этот приказ. 

Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением, и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников. Везде напротив фамилии и должности в графе «Ознакомлен» стояла подпись каждого сотрудника.

«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Если есть подпись, значит приказ работает». По его уверенному виду можно было заключить, что он честно  выполнил данное генеральным директором поручение - так, как понимал, что значит внедрить корпоративный  тайм-менеджмент.

Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по своей технологии. Но это уже другая история. 

Регламенты-заклинания можно встретить до сих пор еще во многих компаниях. Есть поверье, что достаточно поставить волшебную подпись генерального директора, и новое правило заработает. А еще можно встретить сертификаты-обереги – когда на стене висит сертификат, который защищает от проверки, дает возможность участвовать в конкурсах и тендерах, но который не приносит никакой пользы системе управления организацией. И для того, чтобы с этим справиться, отношение к правилам трансформируется на следующем уровне развития культуры власти.

2. Правила в культуре власти

Как заставить всех приходить вовремя на совещания? Болезненная тема для очень многих российских компаний. Самое интересное, что если спросить участников сессии, как сделать так, чтобы совещания в компании начинались вовремя, то в 90% случаев участники сами предложат ввести штрафы. Это позволяет нам заявлять, что 90% российских организаций находятся на силовом этапе развития корпоративной культуры власти. Но часто нам приходиться быть сопричастными к интересным трансформациям.

В одной производственно-торговой компании во время сессии формирования правил оперативного управления участники договорились о штрафе в 500 рублей за опоздание на совещание, а собранные деньги решили тратить на офисный кофе и печенье.

Купили копилку, которая теперь стояла рядом с генеральным директором, и каждый, кто опаздывал на совещание, клал туда 500 рублей в случае опоздания. А если кто-то забывал, то получал очень четкое указание генерального директора: «Прошу заплатить штраф 500 рублей». Опозданий действительно стало меньше, и в целом генеральный директор был очень доволен результатами проекта (особенно если учесть, что вместе с повышением культуры проведения совещаний у него теперь почти исчезли просроченные поручения).

Но через 3 месяца после реализации проекта мы спросили у группы топ-менеджеров, а как обстоят дела с опозданиями на совещаниях без участия генерального директора? Оказывается, там ситуация не улучшилась и даже скорее ухудшилась. Что же делать?

Это большой минус красных правил в культуре власти. Они работают, только если кто-то контролирует их выполнение и наказывает за невыполнение.  Участники системы тем самым полностью снимают с себя ответственность за контроль их выполнения.

Назовем вещи своими именами – участники системы знают про правила, боятся нарушить правила, но в ЦЕЛОМ БЕЗРАЗЛИЧНЫ  к работе этих правил. И это точно не про сильную корпоративную культуру. И вот здесь нам на помощь приходит следующий уровень развития культуры, где рождается НЕБЕЗРАЗЛИЧИЕ. Заодно узнаем, чем закончилась история с опозданиями.

3. Правила в культуре правды

Продолжим начатую в предыдущей части историю.

Выручило то, что генеральный директор только что вернулся со стажировки у японских партнеров, которые производили продукцию, которую компания продавала в России.

Он начал рассуждать вслух: 

 - Вообще, странное правило – штрафовать за опоздание. Конечно, странно вообще опаздывать на совещание. Но бывает разное. В последний раз я заметил, что коммерческий директор специально опоздал на 10 минут на совещание, так как общался с кем-то в коридоре. Видимо, потенциальная выгода была больше небрежно уплаченных им тогда 500 рублей. Верно, Семеныч? 
 - Верно, - нехотя подтвердил Даниил Семенович.
 - Я раньше не представлял, чтобы японцы опаздывали на совещание. Но недавно, во время последнего посещения наших партнеров, я увидел, что они тоже опаздывают. Но удивительно, что при этом происходит. Однажды я увидел, как кто-то из них опаздывает. Он извиняется, причем очень эмоционально и искренне. Видно, что он это делает искренне и действительно очень сожалеет о допущенном нарушении. Мне кажется, это наказание гораздо суровее и действеннее, чем штраф в 500 рублей. Попробуем? 
 - А на Вас это правило будет действовать так же, как и на всех? – спросил недоверчивый Семеныч. 
 - Конечно. На меня – в первую очередь. Я готов. И давайте сделаем это нашим неписанным правилом, я не хотел бы делать письменными такими вещи, – предложил генеральный директор. 

С этого дня во всей компании было внедрено это неписанное правило – извиняться при опозданиях. Самое интересное, что оно действовало гораздо эффективнее материального штрафа. Опоздания стали очень редкими. Компания сделала еще один шаг по спирали.

Этой истории 6 лет, и с тех пор мы как консультанты предлагаем своим клиентам этот нехитрый прием для борьбы с опозданиями. В красных культурах он работает отлично. В фиолетовых – не работает. Извинения сотрудников, к сожалению, там стоят немного. Поэтому нарушать последовательность прохождения уровней спирали нельзя.

А вот еще один поразивший меня в свое время пример.

Когда мы работали с Администрацией президента Татарстана, то от нескольких сотрудников Аппарата слышали восторженные истории о том, как Президент Татарстана Рустам Минниханов регулярно лично ездит за рулем своего личного автомобиля. 

Когда он первым убрал со своего автомобиля тонировку с передних стекол согласно новому закону и дал указание всем службам ГИБДД отслеживать выполнение этого правила, через месяц в Татарстане не было ни одного автомобиля с тонировкой. "Если мой президент ездит без тонировки стекол за рулем, то почему я должен нарушать этот закон?", - говорили многие высшие чины администрации. 

Аналогично сделал Рустам Минниханов при внедрении правил видеофиксации скорости, которая была внедрена в Казани одной из первых городов в России. При превышении скорости он лично оплатил пришедший штраф, что стало сильнейшим примером всем остальным чиновникам республики. 

На синем уровне культуры правды лидер становится примером игры по правилам. Привыкшие равняться на лидера на красном уровне спирали подчиненные так же очень быстро начинают ценить культуру игры по правилам. Правда, это может со временем привести к бюрократии и потере лидерской энергии организации. И здесь приходит на выручку следующий уровень спирали.

4. Правила в культуре драйва

Когда правил становится больше, чем нужно. Появляются ненужные правила, неработающие правила, слишком подробные и сложные правила. Никто не берет на себя риск. Все просят прописанных инструкций. Тогда должен появиться начальник, который разрешит брать на себя ответственность за нарушение правил – ради победы. Вот как это бывает: 

Одним из самых выдающихся российских исторических примеров лидеров является Александр Васильевич Суворов. Он нарушил множество правил. Но он побеждал. Поэтому ему все прощали. Екатерина Великая несколько раз ставила резолюцию «Победителей не судят» под смертными приговорами, в который Суворова трибунал просил приговорить к смерти. А он тем временем улучшал существующие правила: 

• Добился того, что войскам разрешили маневры через лес, так как это ускоряло скорость войска;
• Присваивал звания полковников (а это могла делать только императрица) самым выдающимся офицерам, которые вышли из простых солдат;
• Нарушал приказы главнокомандующего, и с войском в 800 человек побеждал войско в 10 000 человек;
• «Нарушал» все правила субординации и запросто мог поесть кашу или завалиться спать вместе с обычными солдатами;
• Вместо бессмысленной муштры солдат, принятой в те времена, Суворов пробуждал в солдатах чувство национального самосознания и любовь к Родине.

Все свои принципы он описал в книге «Наука побеждать», в которой подробно и детально приведены все новые правила, взамен старых, им же нарушенных.

Но сначала Александр Суворов долго учился играть по принятым правилам. Несмотря не аристократическое происхождение, он начал служить с младших офицерских званий, и постепенно нарушая и заменяя на новые принятые тогда в армии правила игры – достиг величайших успехов на военном поприще.

5. Правила в культуре справедливости 

Поднимаясь выше по спирали, становятся видны принципы, которые объединяют множество правил. Однажды на сессии аудита правил оперативного управления в одной известной компании с нами произошла такая история. 

- Правил слишком много, и они все об одном и том же, - сказал генеральный директор. Предлагаю заменить их на принципы. Например, есть знаменитый принцип про планирование. Все, что нужно сделать, планируется в Календаре. Все, что запланировано в Календаре – должно быть сделано. По-моему лучше, лучше не скажешь.
- А правила управления задачами предлагаю заменить на «Всегда держим данное нами слово», - предложил Директор по маркетингу.
- А правила назначения встреч можно заменить на такой принцип: все регулярные встречи назначаем заранее, все оперативные встречи – заранее на свободное время в календарях друг друга.
Видите, действительно: знание немногих принципов избавляет от знания многих деталей, - резюмировал генеральный директор. Большой стандарт правил трансформировался в несколько принципов, которые стало возможным распечатать крупным шрифтом на листочке А4.

Впрочем, на принципах можно не останавливаться. Можно вообще отказаться от правил в привычном их понимании.

6. Правила в бирюзовой культуре 

А на этом этапе правила могут вообще отсутствовать. Правит его величество здравый смысл и принципы самоорганизации бирюзовых организаций!

Вот что говорит об этом Андрей Кривенко, основатель и генеральный директор компании «ВкусВилл», одной из самых бирюзовых компании России:

«Когда мы поняли, что на самом деле не важно, во сколько сотрудники приходят на работу, мы отменили время начала и окончания рабочего дня. Когда мы поняли, что совещания необязательно проводить регулярно, мы стали проводить их тогда, когда это действительно нужно. Когда мы поняли, что люди могут не приходить на совещания, если не хотят – мы сделали участие в совещаниях необязательным и принимаем решения с теми, кто придет на совещание». 

Читайте другие статьи по этой теме:

Как менеджеру преодолеть 7 главных разочарований

Как происходит трансформация лидера