Правила игры - история компании

-  Как и когда возникла идея Правил игры?

Сергей Бехтерев: Созданию “Правил игры” способствовали две истории. В 2007 году, работая руководителем отдела консалтинга, я впервые столкнулся с ритуальным подходом к управлению правилами и понял, что надо заниматься  корпоративной культурой, “правилами игры”.

На переговорах  о продаже корпоративных проектов IT-директор сказал, что внедренный компанией корпоративный тайм-менеджмент не работает и нам он не нужен. Генеральный директор удивился, ничего не зная об этом внедрении. Тогда IT- директор принес приказ: «Я, генеральный директор, приказываю всем нижеподписавшимся строго знать и соблюдать все,  что указано в приложении 1 и приложении 2». Дальше шли 300 подписей сотрудников и приложения 1 и 2 - ксерокопии книг Глеба Архангельского «Тайм-драйв» и «Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007», которые полгода назад передал ему генеральный директор, поручив внедрять тайм-менеджмент.

Опытный менеджер со степенью MBA был искренне уверен, что, раз все ознакомлены с приказом и подписи есть, то стандарт внедрен. А раз не работает, значит, это все ерунда.  

С ритуальным отношением к правилам мы сталкиваемся до сих пор. Наша компания  борется с таким подходом к правилам, у нас, наоборот, живые правила игры, которые люди понимают и улучшают.

Вторая история - новый генеральный директор компании, недовольный исполнительской дисциплиной своих сотрудников, попросил нас настроить систему контроля поручений, чтобы все обещания и поручения исполнялись точно в срок и на 100 %. Через месяц получили результат - около 100 назначенных задач были выполнены в срок. Гендиректор обрадовался, поблагодарил и стал увеличивать количество назначаемых задач. Через год оно приблизилось к 800.  А компания потеряла управление. Мы стали анализировать и поняли, что до его прихода в компании была четкая система процессов. Гендиректор не стал ни во что вникать, а начал сразу раздавать поручения, переведя компанию в ручной режим,  назначая задачи и поручения сотрудникам компании в соответствии с тем, что они там должны делать. Сотрудники стали ждать приказа, не делая ничего самостоятельно.

Не надо назначать те задачи, которые и так входят в должностные обязанности. А как увидеть эти должностные обязанности? Как их сделать рабочими, учитывая, что в большинстве российских компаний должностная инструкция - это еще один ритуальный документ.  Так появилась необходимость разработать методологию, которая позволит понимать, кто за что отвечает, быстро настраивать процессы,  горизонтальные взаимодействия. Для формирования этой ценности клиента 5 лет назад мы и создали компанию “Правила игры”. Первое время мы фокусировались на бизнес-процессах, взаимодействии. Потом появились стратегические, диалогические сессии, бизнес со смыслом, и сейчас мы занимаемся в основном этими направлениями.

Виктория  Бехтерева: Пять лет назад я попала в Правила игры совершенно случайно. Сергей позвал меня 21-22 июня  2012 года провести сессию для Министерства информационных технологий Ульяновской области. Отвечая на вопрос: зачем существует  министерство, люди задумались, какую ценность они несут. Тогда мы подумали, что отличная идея - развивать нашу страну через развитие организаций. Миссией компании стало помогать создавать сильные корпоративные культуры, способствовать формированию сильной страны. Она не слишком изменилась с тех пор. И когда нас спрашивали, зачем существуют “Правила игры”, мы отвечали, что хотим научить Россию играть по правилам. Очень амбициозная идея.

- Как вы нашли свой путь в консалтинге?

В. Б.: Обычно, когда  консультанты начинают работать с клиентом, они все прописывают за него, мы отказались от этого почти сразу. Классический консалтинг позволяет брать с клиента деньги, а ответственность за то, что осталось не внедренным, ложится на самого клиента. Нам хотелось не этого. Нам хотелось, чтобы люди сами формировали правила и договоренности.

- Готовы ли люди к ответственности или им нужен лидер, который бы раздавал им поручения?

С. Б.: На определенном этапе развития общества людям всегда нужен лидер, раздающий поручения,  но при динамичном развитии организации  такой метод управления быстро  приводит компанию в тупик, потому что за выполнением всех поручений не уследить. В этот момент очень важно перейти от делегирования поручений к делегированию полномочий. И здесь поможет  майнд-менеджмент, который мы используем, с его помощью можно увидеть все бизнес-процессы, понять, кто за что отвечает. Потом настанет время делегировать цели, а после этого - смыслы.

В. Б.: Нас часто звали в организации, чтоб помочь разгрузить руководителя, который устал тянуть все на себе. Это причина, почему мы ушли в фасилитацию.

Фасилитация подразумевает, что в каждом человеке есть светлая и темная стороны, задача фасилитатора - пробудить светлую сторону. Люди готовы, иногда даже не осознанно, взять на себя ответственность, а  руководители, сами не замечая, часто делают из взрослых людей инфантильных. Но в России очень много людей, выступающих на светлой стороне. Люди благодарны, когда интересуются их мнением, их взглядом на будущее компании. Директивное управление подходит военным структурам, а для большинства рынков живые организации гораздо эффективнее.  

- Удалось познакомиться  с опытом зарубежных компаний? Накладывает ли отпечаток менталитет?

С. Б.: Мы выступали на Американской конференции фасилитаторов, рассказывали о фасилитации в России. Специфика есть. У американцев сложнее с креативом, но  высока культура игры по правилам, они уважают правила, впитывая их с молоком матери. Поэтому они более управляемая нация. И у них фасилитация решает вопросы стратегические, вопросы смыслов. У нас креативные сессии проходят очень успешно, а основной запрос - научиться играть по правилам, без ритуальности.

- Короля делает свита. Расскажите о вашей команде.

В. Б.: Актуализируя на стратсессии  вопрос, какой я хочу видеть корпоративную культуру через 5 лет, ребята описали, какие сотрудники нам нужны:

• Мы доверяем друг другу.

• Не боимся ошибаться

• Мы самоорганизующиеся

• Мы драйвовые

• Юморные

• Мы улыбашки

• Мы умеем работать и хорошо отдыхать

• Трудяжки

• Мы целеустремленные

• Платим добром за добро

• Уважаем мнение и труд каждого

• Мы открыты и честны

• Мы ответственны

• Мы ошибаемся только один раз, а потом исправляем ошибку

• Мы умеем работать эффективно

Нам нужны самоорганизующиеся люди, которым небезразлична наша страна, честные, доверяющие друг другу, профессиональные, с юмором. Остальным у нас скучно и не комфортно. Мы очень рады тому, какая команда  у нас сейчас.

- Какие книги читаете вы и ваши сотрудники?

В. Б.: У нас появилась новая ценность: развиваясь, развиваем других. Мы - консультанты и должны все время развиваться, а иначе нам грош цена. И читаем мы очень разные книги. Издательства “Альпина Паблишер”,  “МИФ” делятся с нами новинками, на день рождения нам подарили доступ к электронной библиотеке, у нас огромная бумажная библиотека. Изучаем литературу о корпоративной культуре, стараясь быть в тренде, чтобы понимать, что читают наши клиенты. К сожалению, менеджеры многое внедряют, прочитав какую-то книгу. Увидев, что происходит в их организации, мы можем даже  сказать, чего они начитались.

У нас есть список книг, которые на стажировке, в первый месяц работы, должен прочитать каждый сотрудник. Это Саша Карепина “Искусство делового письма”, Нина Зверева “Правила делового общения. 33 "нельзя" и 33 "можно"”, это книги про этику коммуникации. Я стараюсь подкидывать в команду более глубокие книги, первоисточники - по геополитике, истории, по теме развития системы. Еще я фанат Макса Фрая, читаю его и всем дарю.

С. Б.: Я люблю “Мастера и Маргариту”, читаю биографии предпринимателей. Для нашей корпоративной библиотеки приобрели подборку о наших дореволюционных  предпринимателях: Абрикосовых, Демидовых, Мальцевых, о тех династиях, которые служили своей родине.

- У вас очень плотный график, как вы успеваете быть семьей, родителями?

В. Б.: Какое-то время наш ребенок был сыном офиса и ездил с нами на международные конференции, его знают наши зарубежные коллеги. Он может рассказать, чем тренинг отличается от сессии, понимает, что такое работа, и как-то даже пытался уволить бабушку.

А когда сын пошел в первый класс, я не планировала ни сессий, ни тренингов. Стала заниматься методическими, маркетинговыми вопросами, которые можно решать из дома. Мне было важно адаптировать ребенка к школе, встретить его после уроков.  Я решила, что сейчас мамой хочу быть больше, и научилась работать в коротком  временном интервале. Мы с сыном договариваемся: ты час играешь, читаешь книжки, я работаю. Потом мы час играем вместе. И за это время я могу столько всего успеть!

С Сергеем мы часто путали роли, ругались дома по рабочим вопросам. Сейчас нам удалось договориться, что, когда мы как бизнес-партнеры друг с другом не согласны, это не должно влиять на наши отношения как мужа и жены.

- О чем вы мечтаете?

С. Б.: Мечтаю, чтобы в России строилось как можно больше бизнесов со смыслом. Чтобы люди гордились своей страной и каждый делал все, чтобы она стада еще лучше, сильнее, светлее.  Хотим, чтобы с помощью наших проектов таких людей было большинство.

В. Б.: Первая моя мечта - чтобы в нашей стране было больше фасилитирующих лидеров, для которых люди - это люди, а не подчинённые, не шестерёнки, для которых совещания - это возможность обсудить, поговорить, задать вопрос и услышать ответ. Я верю: за ними будущее, потому что в странах, которые сейчас успешно развиваются - Сингапур, Китай, Япония, Америка, - таких лидеров очень много.

Второе - я выросла в Советском Союзе и считаю, что сейчас Россия - страна расхлябанных лентяев. У нас самое большое количество выходных дней.  Трудяжек тоже много, но им не удается все вытащить на себе. И я мечтаю, чтобы Россия стала страной первого мира, но для этого надо упорно трудиться. Хочу, чтоб мы стали “улыбчивыми трудяжками” и получали удовольствие от результативного труда.