Интервью с Тимофеем Шиколенковым

Интервью с Тимофеем Шиколенковым, директором по маркетингу и развитию бизнеса Бутика "Боффо"

Бывают поразительные случаи в жизни, добрые, нестандартные. С каждым из нас такое происходило. Совершенно незнакомые люди, работники, скажем, интернет-магазина, которых вы в глаза не видели, проявили неподдельное внимание и искреннюю заботу. Что это – дополнительный сервис или желание отличиться? В случае с интернет-бутиком Боффо - это позиция, идеология, которая вызывает восхищение – ведь ответственность и внимание к клиенту, понравятся каждому. 
Часто ли вы получаете письмо от генерального директора магазина после покупки? В Боффо все для людей – начиная от звонка оператора до получения заказа с письмом в красивом бордовом конверте. Глубокое внимание к человеку и его потребностям – это история сервиса ХХI века. История бутика представлена на страницах нашего номера не случайно, ведь проект «Бизнес со смыслом» рассказывает о бизнесах, которые создаются для людей и про людей, и в этом секрет их успеха. 

Ваш бутик действительно является необычным. Расскажите об истории его создания. Какую трансформацию магазин прошел с 2004 года, учитывая вспышки экономического кризиса, поглощение другой компанией и т.д?

В основе компании лежало вдохновение. Основатели Боффо, четыре предпринимателя, не могли не вдохновиться опытом западных коллег по цеху, описавших его в нескольких книгах, и не просто в книгах, а ставших культовыми. Главной целью было создать компанию с человеческим лицом. Тогда это было в новинку. Популярная нынче тема под модным названием «клиентоориентированность», в 2004 году в России практически не существовала, и то, что предлагал Боффо, принесло свои плоды практически сразу. 

Боффо создали,  как книжный бутик, что подразумевало тщательно отобранные бизнес-издания, снабженные особыми описаниями и рецензиями и соответствующий стиль работы с клиентами. После успешного старта Боффо оказался достойным конкурентом весьма крупным книжным интернет-магазинам именно благодаря индивидуальному подходу к каждому человеку, сделавшему заказ, пунктуальности, вежливости и прочим, казалось бы, обычным вещам. Именно за это и полюбили Боффо. И, пожалуй, еще за открытость и роскошь человеческого общения – каждому клиенту было приятно получать почти личные письма от руководителя бутика.

Кризис 2008-2009 годов Боффо как-то не заметил. Главные проблемы в компании начались из-за сложностей масштабирования. Когда компания решила выйти на другие рынки и продавать, помимо книг, товары для дома, различные вкусности, сладости, чай и кофе, понадобились серьёзные изменения в бизнес-процессах. Рост количества заказов также требовал иного подхода к менеджменту. Но, к сожалению, на тот момент это были слабые стороны Боффо. Управление компанией усложнялось, и, среди прочего, требовало внедрения большого количества автоматизации. 2013 год был переломным. По нескольким фронтам менеджмент зашел в тупик. Боффо требовалась помощь. И основатели нашли её в компании Аудиомания, генеральный директор которой – Артём Фаермарк – был готов поддержать Боффо, как одну из немногих компаний, по-настоящему ориентированных на людей. 

В результате было принято решение полностью реорганизовать компанию и инвестировать в Боффо весьма значительные средства, которые превышали стоимость самой компании. Таким образом, Бутик Боффо стал частью объединённой с Аудиоманией компании с единственным собственником и руководителем.

С 2014 года мы фактически имеем дело уже с совершенно  другой компанией, которая возродилась и преобразилась, сохранив свои ключевые ценности. Был полностью переработан как ассортимент, так и бизнес-процессы. За это время мы успели попробовать продажу электронных книг, но к сожалению, это не принесло нам удачу, потому что мы явно недооценили свои силы в этом направлении. А сейчас мы даже решили полностью отказаться от книжной тематики, сконцентрировав все силы на «Боффо Гурмэ». Несмотря на текущий кризис, Боффо продолжает активный рост на десятки процентов и выходит на новые для себя направления. Например, создание отдельного направления «Подарки». 

Сейчас Боффо - это и кулинарный бутик, и бутик красивых подарков и товаров для дома. Как всё это сочетается в единой экосистеме? 

На самом деле всё еще интереснее. После объединения Аудиомании и Боффо у нас создалась единая экосистема, подразумевающая общий маркетинг, общий фулфилмент и общую курьерскую службу. То есть, на одном складе находятся такие разные товары, как аудиоаппаратура, книги, чай, кофе и сладости. Конечно же, нам пришлось построить особые «чистые зоны» для сыпучих товаров и поставить холодильники для шоколада и других продуктов, и значительно доработать складскую систему, чтобы она научилась работать со сроками годности. Раньше у нас такого не было, так как наушники или акустические системы не относятся к скоропортящимся продуктам, чего не скажешь о продуктах питания. 

Курьеры же могут одновременно везти заказы от Аудиомании и Боффо, что позволяет значительно оптимизировать ресурсы и затраты. Единственное, что полностью разделено – это отделы продаж. Здесь пересечений нет, за исключением ситуаций, когда один и тот же клиент делает заказы в обеих «компаниях». 

Как показала практика, проблем не возникает, если руководство компании открыто для общения и на понятном языке разговаривает с сотрудниками. Конечно, интеграция не прошла совсем уж без проблем. Мы потеряли почти весь менеджмент старого Боффо, который, к сожалению, привык к постоянному участию в повседневных ситуациях. Это было одной из ключевых проблем. Нам необходимо было свести практически все нестандартные ситуации к стандартным бизнес-процессам, при этом, не испортив взаимоотношений с покупателями. Было непросто, но нам удалось. Рейтинг удовлетворённости клиентов (NPS) поднялся с 82 в начале 2014 года до 93 в ноябре 2016.

Кто в компании отвечает за рождение новых направлений? Это коллективный брэйншторм или стратегия руководителя?

Рождение новых направлений – это событие. Несмотря на то, что мы кажемся слишком динамичными в последние годы, в реальности все движется по заранее составленному плану. Идеи в нашей компании может высказать любой сотрудник, а уже решение подобных ключевых для бизнеса вопросов всегда остается за генеральным директором. При этом совместная работа над ассортиментом, структурой сайта, позиционированием и представлением разделов и товаров –  для нас обычное дело. 


Какие гибкие методологии управления приняты в Боффо? Используете ли вы специальные онлайн-программы по управлению задачами?

Мы стремимся заранее составить правила игры и донести их до всех задействованных сотрудников. При этом сохраняем гибкость, ведь рынок – это живой организм. Нужно либо умело следить и подстраиваться, либо иметь ресурсы для его изменения. Мы в разной степени делаем и то, и другое.

Что касается инструментов, то мы взяли курс на полностью собственноручно разработанные инструменты. Каждый сотрудник имеет своё автоматизированное рабочее место, где для него созданы все условия, чтобы он думал не о том, как пользоваться своими инструментами, а о своей работе. Все рабочие места – это единая система, где происходит взаимодействие между отделами и сотрудниками. И да, конечно, мы активно используем системы по управлению проектами и задачами. На момент написания этого текста разными сотрудниками было выполнено более 28 тысяч различных задач.

Сколько человек в вашей команде? Как вы набираете «правильных» людей, личностей? И где их находите?

На текущий момент нас немногим больше сотни. А набираем людей, можно сказать, чудесным образом, ведь подобное притягивает подобное. Мы практически не пользуемся услугами агентств по подбору персонала, а также объявлениями о вакансиях. Как-то так получается, что находятся знакомые или знакомые знакомых, рекомендующие именно тех, кто нужен. Немного помогают социальные сети.

Часто бывает так, что на горизонте появляется человек, полезный компании в той сфере, где мы пока не очень сильны, хотя открывать вакансию и не планировали. И мы берём его. Дальше всё зависит от личных качеств такого человека. К сожалению, не все готовы согласиться, что «клиент всегда прав». А без этого не получится работать ни в одном нашем подразделении. Так что, отбор здесь практически естественный. Не понимающие, что тут происходит, уходят сами. Увольнения по инициативе менеджмента – не просто исключения, а события. Их можно за эти годы пересчитать по пальцам. Да и текучки, как таковой, просто нет, даже среди курьеров.


Как сотрудники развивают свои компетенции? Используются ли специальные внутренние или внешние программы по обучению членов команды оказанию ВАУ-сервиса?

Есть как внешние, так и внутренние истории. Для персонала периодически проходят тренинги от более опытных коллег. Плюс существует такая человеческая тема, как наставничество. Поскольку люди, как правило, работают в компании многие годы, то помочь молодому товарищу – это для них радость. При этом, конечно же, мы отправляем некоторых сотрудников на курсы в другие компании для повышения квалификации. Это могут быть разработчики, дизайнеры и  специалисты других профессий, где необходимо постоянно развиваться.

Как вы поддерживаете драйв, энергетику в команде?

Вы удивитесь, но для этого менеджмент не делает практически ничего. Это как вечный двигатель – поддерживает себя сам. Есть более активные, есть менее активные сотрудники, но всё это происходит в одной «среде обитания». Так что, необходимости «добавлять энергии» практически не возникает. Как правило, более энергичные становятся «старшими группы», таким образом  продуцируя «драйв».

Как вам удалось построить систему индивидуального подхода, при которой сервис не является навязчивым, а преследует цель просто удовлетворить желание каждого клиента?

Это просто – нужен лишь  искренний диалог с покупателем. Мы хорошо понимаем нашу целевую аудиторию. Знаем, чего она хочет, что ей необходимо, а дальше идёт процесс «тонкой настройки». Слушать и слышать клиента – это совсем не сложно, просто нужно поставить цель. А дальше – очень много общих вещей. Например, каждый клиент хочет, чтобы обещания выполнялись в срок. Каждый хочет получить информацию своевременно и без дополнительных усилий. Всё это можно назвать одним словом – «комфорт». Людям с нами комфортно, и это главное. Здесь даже ценник играет гораздо менее значительную роль. Наши клиенты возвращаются потому, что с нами гарантированно удобно и комфортно. Остальное – нюансы. 

Мы стараемся по максимуму ликвидировать нестандартные ситуации и превратить их в стандартные. Автоматизируем процессы и различные сервисы внутри компании, которые помогают не забыть, делают какие-то действия за сотрудника. Например, у нас полностью автоматическая система резервов на товары, которая общается с сотрудниками через инструменты работы с заказом. Полуавтоматическая система закупок работает на опережение. А остальное – это просто чёткое выполнение своей работы каждым сотрудником в соответствии с заранее установленными правилами. 

То есть, мы, конечно же, не сможем удовлетворить желания клиентов, как, например, купить цветы по дороге или зайти в супермаркет. Но этого наши клиенты от нас и не требуют. Мы хорошо делаем то, за что взялись. Остальное, возможно, хорошо делает кто-то другой.


Анализируя сотни отзывов клиентов о вашем магазине, почти в каждом встречается такой критерий, как оперативность персонала. Как удается сохранять этот показатель на должном уровне?

И снова: автоматизация, удобные инструменты, контроль и соблюдение правил. Ничего космического.

Чем вы руководствуетесь при выборе товаров для закупки? 

О, это прекрасный вопрос. В отличие от традиционного метода – продаю всё то, что нашел и с каким поставщиком договорился, у нас это – процесс длительный. Например, когда мы меняли поставщика чая, то получили огромное количество «пробников», и устроили чаепитие для всей компании. Мы собрали мнения и отзывы и, основываясь на результатах, заказали только то, что  понравилось и показалось вкусным.

Ассортимент – это часть понимания целевой аудитории, а не наоборот. Главное – это клиенты и их потребности. При этом, мы, конечно же, пробуем какие-то новые направления, по которым пока не очень понятно, как пойдёт. Закупаем небольшое количество товара, начинаем активно рекламировать и внимательно смотрим за результатом. Что касается дальнейших закупок, то у нас есть модуль собственной разработки, который анализирует динамику продаж и еще множество факторов, и делает прогнозы, основываясь на которых, закупщик и планирует закупки товаров. 

Как магазин поддерживает способность оставаться на плаву в условиях жесткой конкуренции на рынке? 

Основная беда нашего рынка, что почти никто не понимает смысл слова «конкуренция». Большинство сводит его к банальному сравнению цен. Таким компаниям очень тяжело, так как, если ты не представляешь никакой добавленной ценности для клиента, то конкурировать ты можешь, только снижая цены. Мы стремимся быть полезными клиентам во всех областях. Мы понимаем сценарии поведения клиентов при сопоставлении товаров, которые покупаются за один раз. Мы стараемся понять, какая задача стоит перед клиентом, и стремимся решить её максимально быстро, просто и комфортно. 

Собственно, в этом и есть наше главное преимущество – клиент всегда в центре внимания. Так что конкурировать на нашем рынке с такой позицией очень просто. Конкурентов у нас практически нет.