Сергей Бехтерев: «Мы помогаем сделать компанию управляемой»

Опубликовано в № от 18.08.22
«Много работаем, а результатов не видим»... «Ни на что не хватает времени»... «Все управленческие усилия уходят, как вода в песок»... Так или примерно так описывают менеджеры состояние своих организаций, обращаясь за помощью в консалтинговую фирму.
А между тем, «болезнь» с такими симптомами вполне излечима, знает Сергей Бехтерев, управляющий партнер компании «Правила игры». И современные инструменты консалтинга делают выздоровление организации устойчивым и открывают персоналу возможность задействовать весь потенциал своего интеллекта.

Как консультанты «Правил игры» помогают создавать эффективные компании? Какие методы они используют? На эти и другие вопросы отвечает Сергей Бехтерев.

 — Сергей Владимирович, согласитесь, все или почти все консалтинговые фирмы ставят перед собой похожие задачи: научить персонал компании-клиента хорошо работать и достигать целей организации. В чем, собственно, ваша «фишка»?

 — Наша основная задача — помогать создавать компании, сотрудники которых большую часть времени тратят на самое главное: результативное выполнение своих функций и достижение целей организации. И для нас как консультантов крайне важно добиться эффекта синергии: такого взаимодействия сотрудников, при котором пять плюс пять дает больше десяти. Именно тогда сотрудники могут сообща достичь единых целей.

А для того, чтобы это происходило, мы используем, в частности, такой метод как визуализация информации. Сегодня люди ежедневно получают гигабайты информации, при этом 90% сведений приходит к офисному сотруднику в виде цифр и слов. Никто не в состоянии это осилить. Образы — другое дело. Образ стоит тысячи слов, писал «отец» интеллект-карт Тони Бьюзен.

 — Визуализация, насколько я понимаю, это представление сведений в наглядном виде. О каких сведениях идет речь?

 — Любая информация в компании, все ключевые бизнес-процессы могут быть визуализированы. Что это дает? Приведу пример. Многие внутренние регламенты в компаниях не работают. Они непонятны, неизвестны персоналу или же сотрудники не считают нужным их исполнять. Как сделать, чтобы люди их поняли, сделали их частью своего распорядка? Вместе с персоналом компании мы представляем эти правила наглядно, применяя, в частности, такой яркий, эффективный инструмент как интеллект-карты. Благодаря использованию цветов, рисунков и пространственных связей правила игры быстрее запоминаются и глубже усваиваются.

Мы создаем не просто схемы из квадратиков, стрелочек и картинок. С их помощью мы взаимоувязываем все процессы в компании друг с другом и главное — с бизнес-целями организации, отсекая лишнее, неэффективное. Это живой, постоянно обновляющийся инструмент принятия решений, и он будет работать после того, как мы закончим работу.

 — Заметим, однако, что не во всех компаниях вообще существуют эти регламенты...

 — Есть такая группа клиентов: их стиль описывает хороший термин — «управление по понятиям». Руководитель таких организаций обычно управляет вручную и отвечает за все. Без него в компании все останавливается, а он при этом полагает: все должны его понимать — зачем объяснять? Но люди не телепаты, они не умеют считывать мысли. В какой-то момент такой стиль управления становится препятствием для роста компании. Когда мы выстраиваем управление по ясным и наглядным правилам, мы не только разгружаем руководителя — ведь сотрудники, разделяющие правила, способны работать более автономно. Мы еще и повышаем управляемость. И такая компания может расширить сферу влияния, не теряя управляемости.

В то же время для крупных компаний, где правил много, неработающие инструкции и устаревшие процедуры становятся бременем, они снижают конкурентоспособность, отвлекают усилия сотрудников от бизнес-задач. И крупные компании с переизбытком правил, и небольшие, имеющие их недостаток, мы ведем к оптимуму.

— Как вы узнаете, чего именно не хватает компании для полного счастья или, если хотите, для работы всего персонала на общее дело?

 — Из результатов диагностики — с этого и начинается работа. Мы исследуем три уровня. Первый — стратегический: проверяем, насколько сотрудники понимают долгосрочные цели. И, если понимания нет, помогаем людям его достичь.

Второй — тактический. Это основной объем документов — регламенты, инструкции, приказы, нормативные акты, положения и т. д. Работают ли они? Достаточно ли их? Мы склонны считать, что если в организации важный процесс не формализован, то его можно считать неуправляемым и неэффективным. Например, у организации отсутствует система управлениями рисками, коллизиями. Скажем, возникает нестандартная ситуация, а человек не знает, как поступить и откладывает решение в долгий ящик... Мало того, что не появляется адекватного решения проблемы, так еще и через неделю человек наступает на те же грабли. Если нет системы управлениями коллизиями, мы поможем определить ее место в системе управления компанией, создадим и внедрим.

И, наконец, уровень третий: оперативный. Насколько управляем персонал? Как назначаются и выполняются поставленные задачи, насколько эффективно распределяется ресурс рабочего времени? Понимают ли сами люди, что будут делать в течение рабочего дня? Если нет — значит, большую часть времени они тратят зря. Вот тот круг задач, которые эффективно решаются с применением визуализации и фасилитации (от слова facilitate — способствовать) — еще одного современного метода, широко распространенного на Западе, но малоизвестного в России.

— Почему сами компании не могут сделать то же самое без вас?

— Дело в том, что система обычно находится в каком-то устойчивом равновесии, и ей очень сложно менять саму себя. Если кто-то из руководителей пробует изменить систему, то остальная ее часть в виде других сотрудников начинает активно этому сопротивляться, так как это разрушает баланс сил, интересов и просто сложившиеся порядки. И основную энергию этого сопротивления получает «реформатор». В итоге инициатор перемен часто оставляет попытки просто в целях самосохранения. Поэтому лучше, когда основные импульсы изменения приходят извне, в виде консультантов. Кстати, еще в Библии об этом сказано: «Нет пророка в своем отечестве». Нужно, чтобы кто-то пришел и сообщил людям то, о чем они, быть может, догадывались сами. А может быть, и не догадывались: большая беда многих российских компаний в том, что информация снизу не доходит до верха. Мы помогаем руководителям понять, что происходит в компании. Мы — зеркало, которое показывает истинную картину. Вместе с сотрудниками мы намечаем путь, по которому будет идти организация, и если она зайдет не туда, зеркало им это тоже покажет. За это нас и покупают.

— Вы ставите диагноз, тщательно исследуя пациента. А ведь это может быть и больно...

— Мы стараемся применять методы анестезии. Интервьюирование и анкетирование проводим анонимно, не раскрываем, кто о чем или о ком рассказал. И нам доверяют. А еще мы проводим наблюдения на совещаниях. Совещания — лакмусовая бумажка состояния компании. По ней видны взаимоотношения сотрудников, наличие команды, (как сотрудники понимают) понимание работы бизнес-модели организации и многое другое.

— Насколько влияет на выводы само наблюдение? Не действует ли здесь эффект комиссии в школе, при которой ученики ведут себя лучше, чем обычно?

— Чтобы избежать этого эффекта, мы просим записать совещание на диктофон и слушаем запись. Ну и, кроме того, современные технологии позволяют вести наблюдение через веб-камеру. Словом, мы используем разные каналы получения информации, чтобы построить карту гипотез относительно того, как улучшить работу компании. Эти гипотезы мы проверяем, проводим повторное интервьюирование, фиксируем факты и т. д. А затем готовим рекомендации.

— Приходилось слышать от участников тренингов, что эффект их быстро затухает, верх берут старые привычки. Как вы преодолеваете эту проблему?

— Мы не приносим правила извне, как Моисей, подаривший народу Израиля десять заповедей. Люди создают правила игры сами в ходе наших фасилитационных сессий, а мы им в этом помогаем. Мы помогаем понять и сформулировать ценности и цели компании. В итоге меняется мышление людей, изменяются и их привычки. А поскольку в выработке правил участвуют все ключевые сотрудники, эти договоренности не воспринимаются как нечто чужеродное и начинают работать.

И, что даже важнее, мы не просто разрабатываем свод правил. Мы еще и учим компании самостоятельно вырабатывать, анализировать и менять существующие правила. Мир меняется так быстро, что на первое место выходит умение динамично реагировать на новые требования рынка, получать и использовать обратную связь. В том числе — от своих собственных сотрудников. Именно это и происходит в ходе фасилитации.

— Как вы относитесь к суждению, что управленческого консультанта приглашают тогда, когда нужно кого-нибудь уволить?

— Когда нас приглашают, обычно используют другие формулировки: «У нас ни на что не хватает времени», «мы сильно устаем, а результата нет», «регламенты не действуют» и т. д. И все же вынужден констатировать: когда в компании меняются правила игры, какая-то часть персонала иногда покидает организацию. Наша диагностика может показать, что в компании есть сотрудники, живущие по принципу: «Лучше за рубль лежать, чем за пять бежать». Они, как правило, и увольняются — ведь они привыкли ловить рыбу в мутной воде, лежа на берегу.

А само по себе увольнение сотрудника не имеет смысла без изменения системы. Если мы не изменим систему, уйдет один, который «лежал за рубль», на его место придет другой, и через какое-то время снова ляжет... И наоборот: того, кто работает иначе, вытеснят, как это произошло, например, с нашей полицией. Нужно организовать работу компании так, чтобы на место уволившегося пришел тот, кто понимает и принимает правила игры и готов по ним работать с полной самоотдачей.

— И в заключение, как бы вы описали бизнес-результаты вашего проекта?

— Самое главное — существенно вырастает управляемость организации. Сотрудники знают, как действовать в большинстве ситуаций, в том числе — нестандартных, за счет того, что понимают и применяют удобные и общие для всех правила. Существенно снижается время на адаптацию новых сотрудников. Очень важно, что мы запускаем процесс постоянного улучшения правил игры, причем основную роль в этом играют сотрудники самой организации. Повседневная работа сотрудников идет спокойно и интенсивно, без хаоса постоянных отвлечений и смен приоритетов. Существенно вырастает результативность труда, снижается стресс. Сотрудники становятся настоящей командой, умеющей слаженно работать и добиваться поставленных целей. И это происходит после того, как все ключевые менеджеры осознают выгоду игры по правилам, начинают правильно по ним играть и выигрывать.

Другие статьи этой рубрики

Слово экспертам

Исторический скан: осознанный путь из прошлого в будущее

18 Августа 850

В этой статье вы найдёте подробный алгоритм ToP-технологии под названием "исторический скан" - одной из сильнейших техник осознанного анализа прошлого опыта и его роли в планировании будущих проектов.

Слово экспертам

Инновационное развитие и его «убийцы»

18 Августа 963

Наверное, все согласятся с тем, что инновации в наш динамичный век нужны в бизнесе любой направленности. Но что конкретно можно сделать для того, чтобы инновации стали неотъемлемой частью нашей повседневной жизни? Без однозначного ответа...

Слово экспертам

Этика коммуникаций I. Дресс-код

18 Августа 1023

Слово экспертам

Как работает agile на государственном уровне

18 Августа 911

Agile придумали практичные программисты. Они вовремя поняли, что идеальные продукты создают команды самостоятельных профессионалов, которым не нужны регламенты, руководители-контролеры и четкие последовательные процедуры работы. В этих к...

Слово экспертам

Обзор приложений на платформе Android для построения диаграмм и блок-схем

18 Августа 1652

Слово экспертам

Сторитейлинг в бизнесе

18 Августа 5245

Есть истории, известные всему миру. Успех многих брендов сегодня в том, что приобретение их товара - это прикосновение к истории, которая так поражает воображение. Знаете, с чего консультанты «Мэри Кей» начинают свое общение с новичками?...