Интервью с Сергеем Ашиным, основателем компании "Шеф-маркет"

Идея проекта Сергею Ашину, предпринимателю с 10-летним опытом зарубежной работы в топ-менеджменте, пришла в 2012 году после посещения немецкого магазина. Приходя сюда, можно приобрести продукты под конкретный рецепт. В России он вместе с единомышленниками воплотил ее в «Шеф-маркет» - бизнес со смыслом и со вкусом. И еще с уникальной ценностью – клиенты не просто потребляют, но еще и сами создают продукт. 

Почему Сергей Ашин приветствует качественную конкуренцию, какие советы давали ему клиенты, как «Шеф-маркет» воспитывает лидеров и многое другое – читайте ниже.

Соединить клиента и грядку 

То, что мы делаем, в состоянии поменять привычный уклад покупки продуктов. Люди получают более свежие продукты за меньшие деньги. Сегодня в ритейле цепочка до холодильника потребителя очень длинная, обычно из-за этого портится до 30% продукции. Отсюда я вижу большие возможности ритейла для изменений.  

Мы делаем цепочку создания стоимости короче, соединяя клиента с грядкой. Например, огурцы закупаем в Подмосковье: их вчера сняли, сегодня они в ОРЦ, завтра у клиента.

Почему так важно помнить про маркетинг 

Мы бы, наверно, тоже создали магазин по оффлайн-схеме, как в Германии, но российская реальность подкорректировала планы. Стрит-ритейл в то время был очень дорогой идеей, арендные ставки высокие. Так трансформировалась модель. 

Запускались полгода. Мы с друзьями так увлеклись самой идеей, что совершенно забыли о том, как ее продавать. Думали обо всем: какую проблему решит наш продукт, каким он будет, почему люди отзовутся и почему будут возвращаться, что именно они будут покупать. После запуска чуда не произошло – продажи были очень низкие. Так мы поняли, что без маркетинга никуда. Теперь это очень важная и постоянно развивающаяся составляющая бизнеса.

Принцип правды как стиль менеджмента

«Шеф-маркет» сегодня - 10 разных направлений бизнеса от производства до IT и маркетинга. Можно себе представить, насколько это разные люди. Задача с точки зрения корпоративной культуры – объединить всю команду. Но как повару понимать программиста, чтобы эффективно работать вместе? Нужны общие принципы работы. Мы их прорабатываем и принимаем с командой. К настоящему моменты 2 обсудили, разобрали и утвердили, еще 8 на подходе. 

Например, существует принцип правды. Ты обязан говорить правду, реагировать на правду, слушать правду и слышать ее. Или принцип лояльности: лояльности клиентов и к клиентам. К организации от сотрудников и самой организации к сотрудникам. 

Я за правду. Проблем у организаций, особенно на ранних стадиях развития, всегда немало. А в больших организациях бывает, что говорить правду в принципе не принято. И вот все начинают «ходить змейками». А мы убеждены, что самый короткий путь «из пункта А в пункт В» – это прямая. Значит, надо быстро отыскать правду как первопричину проблемы и понять, как ее лечить. Справишься – организация становится сильнее. 

Общие принципы помогают при принятии решений создавать нужный настрой. Так, если нужно выбирать из нескольких задач приоритетную, думаем, какая больше всех увеличит лояльность клиентов. 

Один момент = одна цель  

Я считаю, что в организации в один конкретный промежуток времени должна быть одна ключевая цель. Даже когда их две, не сделаешь качественно в итоге ни одной.

В текущий момент у нас основная задача – рост выручки. Мы стараемся не упускать, конечно, из виду задачу по повышению эффективности, но понятно, что одновременно их обе не решить. Когда цель – рост, планировать крайне сложно.

Так, в прошлом году мы выросли в 3 раза, в этом – в 2, в следующем планы также примерно на двукратное увеличение. Можно закладывать существенные предположения, но точного ответа нет. И это невозможно. Для примера, понятие бюджета у нас появилось только что, буквально пару недель назад. 

Разобрать задачу на атомы 

Суть системы планирования – декомпозировать задачи. У нас 3 продуктовые линейки, разный цикл продаж, отличаются клиентские базы. И ты декомпозируешь план, пытаясь свести все к некоему показателю, который понятен: сколько надо продавать в день.  

Разбираемся дальше. Сегодня сколько продаем? А можно больше? Сколько надо продавать через неделю? Что надо для этого сделать, чтобы получилось? То есть мы пытаемся свести планирование к понятию юнит-экономики. К юниту. К понятию одного дня, одной доставки, одного чека. А планирование из серии: «Так, идите и сделайте сейчас трехкратный рост» – не сработает. По-моему, ставить нереальные планы – прямой путь к выгоранию и демотивации команды. 

Есть определенный top-down план. Возникает идея, мы начинаем декомпозировать ее сверху вниз. Делаем несколько итераций для понимания, что есть «реальное».  Например, в нашем бизнесе цепочка должна быть устойчивой. Бессмысленно пятикратно увеличивать продажи, если ты не сможешь доставить заказы.

Идти надо сбалансированно. Поэтому делаем много итераций с лидерами в каждом блоке. Выводим реальный показатель. Понимаем, где узкие места, над чем надо поработать. 

Желтый ящик бизнес-процессов  

В нашем бизнесе нельзя полностью избавиться от человеческого фактора. Но если просто написать регламенты и убрать их в стол – не заработает. Нужна IT- система, которая будет подсказкой, чтобы сотруднику меньше приходилось о некоторых вещах думать и помнить и больше исполнять. 

Я уверен, что человек, который закрывает какой-то участок работ, знает лучше меня, он может подсказать, как надо сделать и что сейчас не так. Твоя задача его знания заложить в систему.  И настроить процесс. Поэтому на производстве у нас есть понятие «желтый ящик». В него складываются замечания по текущей организации работы.

Комплектовщик в режиме реального времени понимает, что что-то не так: темп чрезмерный, нагрузка слишком большая и так далее. Пиши предложение и клади в желтый ящик. Разбираем каждое письмо с соответствующими службами и стараемся оптимизировать процесс.

Воспитать лидера  

Мы очень ценим понятие лидерства. Стараемся популяризировать лидерство везде, где это возможно: в бизнес-процессе, на каком-то участке. Всегда должен быть хозяин, которому не все равно. Формально, если на твоем участке валяется бумажка, можно не обратить внимание – придет уборщица. Но если ты лидер и хозяин, тебе не наплевать. Вот такого отношения мы ожидаем от лидеров на разных должностях, будь то комплектовщик или руководитель IT- службы. Это мы развиваем и поощряем. Тех, кто проявляет лидерские качества, быстро растим. 

Непростая задача – поставить задачу

Мне кажется, практика, что можно не сдержать слово, –  в принципе российская специфика. В Германии в большинстве случаев такой проблемы нет. Или в Японии. А у нас есть. Менталитет. Я думаю, что в советские времена отчасти пропало ощущение лидерства, собственника. 

Чтобы подобного не случалось, стараемся структурировать работу. Так, у меня никогда не было и не будет секретаря. Есть гугл-календарь, где четко и по времени расставлены задачи. 

Кроме того, структурируем сами задачи, чтобы ставить их реалистично. Высказывания из серии «я прямо сейчас пойду и сделаю» скорее всего в нашем случае не сбудутся. Мы декомпозируем задачу до реально исполнимой в текущих условиях.

Кстати, это очень непростая задача – правильно поставить задачу. Но по сути это единственный способ их решать и идти вперед. Да, не все случается вовремя, не все происходит так, как мы планируем. Но мы стараемся улучшаться и таким образом развиваемся – это тоже процесс. 

Feedback во благо

Слышать клиента – важнее всего. Когда запускали первые линейки, обратную связь собирали всеми способами – каждому звонили, писали на почту и даже сами доставляли заказы. Суть подобного бизнеса не в том, чтобы продать один раз, а в постоянных клиентах. Наш продукт должен стать обыденной привычкой у покупателей. И как иначе понять, что людям действительно нужно?  

Стартовали с форматом ресторанных блюд. Вроде как еда «с изюминкой», но готовишь ее дома сам – вкусно и дешевле. Однако со временем клиенты дали нам понять, что каждый день есть как в ресторане не хочется, нужна домашняя кухня и иногда изыски. Клиенты стали просить делать «попроще». В поисках оптимального остановились на формате домашних ужинов, но при этом одно блюдо оставили специфичным. 

Спасибо конкуренции

Мы всеми руками за конкуренцию. Хотя у нее есть две стороны. 

С одной точки зрения, больше компаний начинают работать над популяризацией идеи. В нашем случае это крайне важно. Посудите сами: доставка продуктов домой с рецептами – вещь не такая уж тривиальная, чтобы все постоянно держали ее в голове. Ну то есть вряд ли человек, лежащий на диване, вдруг решит поймет, что сейчас время заказать продукты с рецептами. Большинство еще просто не знают о таком формате ритейла. Значит, чем больше компаний работают над идеей, тем больше появляется знающих клиентов, заинтересованных в покупке. 

Конкуренция держит в тонусе команду. Это порождает прогресс, создает хорошую напряжённость, не дающую заснуть. В такие моменты и рождаются прорывные идеи, новые продукты, более выгодные условия. В итоге клиент получает лучший сервис и начинает к нему привыкать. 
С другой стороны, есть минус. Что самое болезненное для нас: если человек попробовал не наш сервис, а в другой компании, но качество было не лучшим, это испортит общее впечатление об услуге. Он подумает, что так работают все. 

В нашем сегменте в США работает 150 компаний. Это мегаконкурентный рынок. Кто-то появляется, кто-то уходит, но в любом случае рождена волна, которая позитивно изменяет ритейл. Крупные ритейлеры в Штатах серьезно рассматривают формат доставки продуктов с рецептами как новый виток и новую нишу, интересную для их развития.  

Вклад в мировой ритейл 

Есть в «Шеф-маркете» то, чего не делают на Западе. Например, как там: человек выбирает определенную линейку. Подписывается и получает комплекты продуктов. Мы стартовали с другой идеей – меню на выбор. Клиент может из 500 блюд набрать свой собственный набор и получить его день в день. Такого нет ни в Штатах, ни в Европе. 

Когда умеешь стандартизировать процессы, можно научиться управлять сложными системами. 500 блюд есть, а ты выбирай любое – согласитесь, очень сложно организовать. Но можно. Что им мешает? Лень.

В Европе рынок очень благодатный. Это мы в России растим траву в бетоне все время. Клиент не готов, ниже платежный спрос, меньше культура оплаты картами, В2В-инфраструктура куда хуже развита. Большинство процессов должен выстраивать сам. На Западе же большинство процессов, не являющихся корневым бизнесом, отдается на аутсорс. Я стараюсь видеть в этом позитив: когда «бетон» сойдет – такое время обязательно настанет – те, кто научился делать, будет конкурентным. Оттого не я не соглашаюсь с высказываниями, что «там лучше», потому что «там» более умные люди работают. Практический опыт показывает, что наши предприниматели очень сильны. 

Бесценный «сарафан»

По рекомендации к нам приходят примерно 15% новых клиентов. Есть реферальная программа «Приведи друга» с промо-кодами. С помощью нее можем измерить количество. 
Остальные 85% - другой тип трафика. Однако есть подозрение, что подавляющее большинство – тоже рекомендации. Наш основной маркетинг – «сарафанный».

Активно развиваем соцсети. Более того, контент создают сами клиенты. Выложили фото или похвалили – друзья увидели.  

Поэтому работать всегда необходимо на высоте. 

Книги по совету 

• База для каждого из нас по операционному менеджменту – «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Мы вот так думаем, так определяем эффективность. 
• Или еще «Менеджмент в 10 словах» Терри Лихи, бывшего СЕО Tesco. Это человек, который трансформировал Tesco из чахлого игрока в ритейл №3 в мире. Для нашего бизнеса очень рекомендую.

Какой хочется видеть Россию в будущем

Хотелось бы видеть Россию похожей на Германию в том смысле, что немцы выстроили  страну для себя, живут и наслаждаются. Я думаю, это хороший паттерн для любой страны – когда люди чувствуют, что они хозяева. Тогда получается создавать отличные условия для жизни, прекрасные продукты. Хотелось бы видеть Россию похожей с точки зрения ее восприятия нами. Как мы ею владеем. Как общество воспринимает страну и те задачи, которые перед ним стоят. Хочется, чтобы лет через 10 в таком направлении продвинулись существенно. 

Я думаю, что большая роль в этом именно у предпринимателей. С одной стороны, бизнесмен никому ничего не должен – только зарплату и налоги вовремя платить. Но вот когда он делает свое дело правильно, хорошо и уверенно, это благо для страны в целом. В таких компаниях люди думают иначе. Они больше чувствуют себя лидерами.