интервью с Марком Кукушкиным

Лично мы восхищены глубиной познания темы смыслов и миллиарда его подтем, количеством примеров и кейсов, цитат и философским пониманием живой материи организации.

- Марк, когда в жизни произошел тот самый «щелчок», за которым открылось понимание смыслов и вообще сосуществования смысла и бизнеса?

- С одной стороны, мне кажется, я всегда был не чужд поиска смысла -  все-таки сказывается философское образование, активная общественная деятельность. Другой вопрос – как же однажды они соединились с бизнесом?

Я отдал дань миру 90-х с подходом, что в бизнесе все поиски смысла – от лукавого. Даже гордился способностью его строить без всяких надуманных, как мне тогда казалось, «красивостей». Но потом в один миг приходит понимание, что место смыслу есть. Уже в «нулевые», когда все мы стали свободнее от зависимости постоянного зарабатывания, начинаешь замечать, что осмысленным быть выгодно!

- Первая компания, натолкнувшая на такую мысль?

- В период 2003-2005 годов их было несколько. И это, как ни странно, гиганты тех лет.  Стало очевидным, что они не просто довольствуются текущим извлечением прибыли, а осознанно делают что-то большее.  Слова про ценности приобретали у них не роль фигового листа, прикрывающего неприличное. Там инициировалось что-то действительно значимое. Например, «Юкос» тех лет делал программу для молодого поколения, развивающую принципы самоорганизации. «Тройка Диалог» имела огромную составляющую смысла. Рубен Варданян – человек, который огромное значение уделяет именно этому фактору. Я знаю историю, что одного кандидата не взяли на работу просто потому, что на финальном собеседовании, при всех уникальных компетенциях, он не поблагодарил девушку, принесшую кофе. Этого было достаточно, чтобы в один миг проинтерпретировать восприятие соискателем других людей и отношение к кому-то как к обслуживающему персоналу!

То есть понимание, что смыслы имеют место даже в самом жестком бизнесе, пришло через крупные организации. Позже мне стало заметно, что тема не чужда и средним компаниям, и там развивается иногда даже быстрее и легче.

- Мы исследуем организации, выделяя те, в которых действительно есть смыслы. Чем по-твоему бизнесы со смыслом отличаются… от 95% остальных компаний?

- Первое. Практически все бизнесы со смыслом имеют необычного уникального лидера. Все они разные. Но чаще всего это первое лицо, которое остается или был изначально генеральным директором, но со временем отдал оперативное управление в руки команды, но все равно присутствующий. Он остается рядом не потому, что не доверяет, а потому что тут сама его жизнь. Есть поговорка: сколько бы вы мне заплатили, чтобы я перестал этим заниматься? Такой цены нет, я все равно хочу это делать.

Один очень состоятельный человек однажды поделился со мной: «Дело ведь не в том, сколько жизней я могу себе оплатить, а в том, что дело – и есть сутевая характеристика меня самого, без него я не живу». Действительно, бывает так, что человек, переставая быть в позиции отдающего, реально перестает физически быть.

Еще отмечу, что нередка практика, что тот самый лидер со смыслом когда-то начинал бизнес с более жесткими людьми и подходами, но потом приходило понимание, что партнеры сосредоточены только на прибыли. Происходил развод, перезапуск компании, подбор людей в команду с иным ценностным содержанием.

- То есть, лидер. И его команда…

- Именно. Второе – колоссальное внимание, уделяемое людям. Компании со смыслом понимают важность кропотливого подбора. Их истории не про то, как быстро нанять и быстро уволить. Как говорит Юрий Белонощенко (сооснователь сети детских клубов «Бэби-клуб» - прим.ред.), лучше выпить с кандидатом 7 чашек кофе, много раз поговорить, но убедиться, что он – наш человек. Компании со смыслом ищут не просто компетенции, но суть. На самом деле, это проще, чем потом пытаться обратить неподходящего человека в свою веру, мучиться и увольнять.

- Что еще?

- Третье. Или даже первое. Понимание своего предназначения.  Оно формулируется не как пустая списанная миссия – «Мы способствуем, помогаем, развиваем…» И формулировка эта не как формальная миссия «способствовать, помогать...».  Такие компании сразу выделяются на фоне общей массы формулированием миссии словами, которые выше денег, тоньше и умнее. Например, «Экспедиция» хочет будить веру в живое и настоящее. В этом уже много того, что отличает дух компании и личность лидера Александра Кравцова. Или Денис Котов, убеждённый, что его «Буквоед» - не книготорговая сеть, а культурный оператор, правильно сформулированной историей репозиционирует бизнес. Вы знаете, что Денис Котов своими конкурентами называет не другие книжные, а тех, кто работает со свободным временем людей – то есть водку, телевизор, театры. И так рождается понимание про обустройство пространства книжного магазина таким образом, чтобы люди хотели прийти и провести время в «Буквоеде»

Вот в чем тонкая разница между таким подходом и формулировками: «Мы все здесь работаем на акционера и должны постоянно показывать ему маржинальность».

Одна байка рассказывает, что однажды Сократ шел по улице со своим учеником. К ним подошла женщина «с пониженной социальной ответственностью», как говорит наш Президент, и пошутила: мол, если я сейчас поманю этого юношу, он сразу пойдет со мной, а не с тобой. На это Сократ ответил: «Конечно, но ты же позовешь не вверх, а вниз». То есть не так много компаний, которые озабочены постоянным стремлением вверх, которые ведут туда своих людей. Но именно поэтому в таких организациях команда много лет работает с горящими глазами, осознавая, что горизонт не кончается – как и смысл.

Смысл здесь никогда не формулируется как KPI, как одна конкретная достижимая цель.  Это постоянный вызов, который мы насыщаем, но понимаем, что он никогда не удовлетворится на сто процентов. У всей компании есть физически измеримая тяга вверх.

- Мы видим много разных систем менеджмента. ISO-9000, стратегии, даже Agile. С другой стороны, в бизнесах со смыслом как будто бы тоже все это есть, но реально работают иные инструменты…

- Соглашусь. С одной стороны, они тоже в какой-то момент переживали данные инструменты, потом дошли до более тонких материй. На мой взгляд, есть немалый риск, когда компании решают на старте взять и перепрыгнуть сразу в зеленый или бирюзовый уровень, не пройдя предыдущие.  Все должно проходиться поэтапно, все необходимо отрефлексировать.

С другой стороны, организация со смыслом требует более тонкой отстройки. Здесь не сработают какие-то базовые показатели, пороговые цели. У них материи, связанные с гибким планированием, реагирование, способностью движения за клиентом и готовностью едва ли не ежедневно менять плановые показатели. Все это настроить сложнее, так как требуется иная культура людей, определенная система информации и автоматизации, «угоризонталивание» целого ряда показателей внутри компании. Безусловно, при таком подходе могут действовать только недирективные методы управления, фасилитационные инструменты.

- Ты упоминаешь спиральную динамику. Для нас она объясняет практически все: кризисы, успехи, неудачи. Тебе, наверно, достаточно 5 минут, чтобы поставить диагноз или сформулировать какие-то гипотезы о компании?

- Спиральная динамика для меня выступает в 2 режимах. Первое – мое внутреннее понимание, язык, на котором я могу описать организацию. Второе – это язык, на котором можно говорить с клиентом. Я не про то, чтобы тыкать и унижать «ты красный – сам ты красный» или соревноваться «мы бирюзовые – нет, мы бирюзовее вас». Обсуждая спиральную динамику, мы не стремимся показать, что кто-то выше или ниже. Я вообще считаю смешным, как в стремлении проявить «бирюзовость» начинает проскакивать гордыня, совершенно чуждая этому уровню. Начинают проявляться красные ноты, и все становится очевидным. Потому спиральная динамика для меня – осознание компанией, где они находятся, каков в них понимание и принятие разности субкультур, уважение друг к другу, желание двигаться дальше.

- А бывает, что к тебе приходят с запросом «срочно сделайте нас бирюзовыми»?

- Когда приходят с таким запросом, обычно спрашиваю, зачем?  И начинаю разговор для понимания, а чего действительно хочется? Потому что поверхностное «давайте станем бирюзовыми» - тщеславие. Истинная бирюзовость заявляется с иного уровня и выражается как желание обеспечения потребностей предыдущих уровней, а не просто как красивое слово.

Кроме того, для меня важно определить, кто является агентом перемен: владелец, директор, акционер, HR и так далее.

Третий аспект: обязательно договориться, что совместный «поход за бирюзой» - это не проект – обещаю, что за год мы придем. Гарантировать подобное – величайшая глупость. Мы можем запустить какие-то проекты, начать общаться с людьми, прикоснувшимися к этому, начать постигать, двигаться в ее сторону. Но взять и подписать контракт: исполнитель через год доставит компанию на бирюзовый уровень спиральной динамики -  нет. Для меня это путешествие вместе с клиентом, это совместная ответственность, но гарантии, что мы обязательно туда доберемся быть не может. Поэтому всегда призываю своих коллег не продавать «бирюзу» любым способом. Ведь даже 3-4 шага в ее сторону – уже большое движение вперед лицом к клиенту, в уважении к коллегам, в меньшей директивности взаимодействия. То есть само движение к «бирюзе» едва ли не важнее самой цели, оно порождает стремление развиваться, улучшаться, двигаться. Вспомните, разве хоть один бизнес со смыслом сидит и почует на лаврах? Нет, у них постоянные задачи, суперидеи, открытая жизнь, постоянное расширение горизонта. Бирюзовость не цементируется.

- На своих сессиях мы нередко просим группу за 5 минут нарисовать организацию.  Что интересно, обычно красные организации рисуют оргструктуру, здание. На более высоких уровнях происходит осознание компании как живого организма. Ты тоже такое замечаешь?

- Совершенно так. Красные организации видят пределы в рамках периметра. Понимание, что клиенты, партнеры, подрядчики - тоже безусловная составляющая организации - приходит позже. В этом случае уже начинают визуализировать не офис, а систему взаимодействия, живой организм, корневую систему, дерево, нейронные сети.

- Как ты думаешь, почему книга Лалу «Открывая организации будущего» стала столь популярна в нашей стране в последнее время? Ведь была литература на аналогичные темы и раньше – например, Ари де Гиус «Живая компания», но она не произвела такого впечатления на большинство.

- Думаю, что просто пришло время. Еще 7-8 лет назад мы были готовы воспринимать подобную информацию куда меньше.  Сейчас более созревшая эпоха. И тут надо отметить вклад тех организаций, которые стали учителями и проводниками темы для нас, чьи примеры мы видели и изучали – например, считаю, что огромный вклад сделал Сбербанк.

Второе. Сама книга Лалу написана великолепно. Перед читателем 12 конкретных кейсов и их акцептуализация. Мы любим примеры. Если бы «Открывая организации будущего» была компиляцией формулировок «особенностью бирюзовых организаций являются… среди прочего можно выделить такие характеристики, как…»  - и никакой концептуальной эмпирики – книга пропала бы на полках в безызвестности. Здесь же автор говорит понятными словами и конкретными примерами. Сочетание готовности к восприятию российской бизнес-среды и отличного качества самой книги в итоге дало взрывной эффект.

- Каким ты хочешь видеть будущее российской бизнес-культуры лет через 10?

- Наверное, лучше начать не с мечтаний, а с трендов, которые я выявляю для себя. Во-первых, продолжается и будет развиваться огосударствливание. Мы все больше разделяем позицию про управляемость, упрощение. Проблема в индустрии – поможет госкорпорация. То есть налицо уменьшение сложности механизмов самоорганизации, то есть бирюзовых трендов. Во-вторых, мы, конечно, являемся свидетелями перехода в более роботизированный мир и «безлюдные» организации. Но что же останется человеку?

Думаю, что в мире будут конкурировать представления об общественном и организационном устройстве. Не надо воспринимать бирюзовую организацию как оргкоммунизм – мы поняли куда идти и будем идти только туда. Я убежден, что пара лет – и появятся новые концепции. Не надо делать из Лалу Библию: он сам не старается выставить себя гуру, слово которого ловят все. Да, он написал нетленку, но все равно старается быть аккуратнее. Такая интеллектуальная скромность – понимание, что все мы лишь миг на Земле, и хочется его сделать максимально ярким, не пытаясь при этом доказывать, что ты – царь горы. Мы в поиске пути и всегда в нем будем. Тем более ценен опыт Лалу, помогающий нам, сидящим в своих коробочках, увидеть открытые двери и избавляющий от опасности, что мы могли бы так никогда об этом не узнать.

На что лично мне хотелось бы надеяться? Что диалог будет строиться в уважении к разности. Мир будет сложным, и надо учиться учитывать различия ландшафтов.

Книги:

1.      Рикардо Семлер «Маверик»

2.      Лалу «Открывая организации будущего»

3.      Ари де Гиус «Живая компания»

4.      Аркадий Пригожин «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим»

5.      Евгений Емельянов «Психология бизнеса»

6.      Кен Уилбер «Благодать и стойкость»

7.      Федор Василюк «Психология переживания»

8.      Дмитрий Леонтьев «Психология смысла»

9.      Семен Франк «Смысл жизни»

10. Бирн Джон «Мои годы в GM»

11. Ричард Брэнсон «К черту все! Берись и делай»

12. Реймонд Курцвейл «Transcend»

13. Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала»