Интервью с Борисом Дьяконовым

Борис Дьяконов – человек удивительной энергетики. Он не раз создавал новое, потом менял и создавал заново. Сегодня проект «Точка» знаком очень многие предпринимателям – и знаком, в первую очередь, как проект, который работает на комфорт клиента, экономию его времени. В офисе  - несмотря на то, что клиенты – бизнесмены – не ходят в пиджаках и галстуках. Люди не читают наизусть свои должностные инструкции, но готовы делать то, что могут для улучшения процесса. В этой атмосфере команда работает много лет и не на первом проекте.

Борис Дьяконов - спикер форума «Бизнес со смыслом», и тема его выступления -  «Как потерять все, но сохранить команду». Но уже сегодня он поделился с нами философией своего видения построения бизнеса.

- Как Вам удалось создать такую команду и такую атмосферу?

 - Я тут не при делах (Смеется.) Это они молодцы, воспитывают меня с утра до вечера. На самом деле у меня давняя история с практикой разных управленческих приемов. Я из тех людей, кто прочтет книгу по управлению и старается что-то внедрять. Мы пробовали разные проекты, всегда думали, как делать это правильно и хорошо. Старались быть более гибкими и более быстрыми. В какой-то момент могли понимать, что вот это не читают, например, думали дальше. 

В один момент пришла на ум поговорка «Engage your brain before opening your mouth». И эта поговорка стала нашим девизом. Поняли, что если люди не включают свой «брэйн», можно написать сотни инструкций – не поможет. Еще поняли, что «брэйн» даже не всегда главное. 

Куда главнее – чтобы человек понимал, что, для чего и для кого он делает. «Точка» в этом плане потрясающий пример.  Мы работаем не для каких-то абстрактных физических или юридических лиц. Мы –  для предпринимателей. Они сами по себе энергичны, сами меняют и создают. Бывает, когда руки опускаются, поговоришь с клиентом и понимаешь – для него хочется что-то сделать. Вот когда ты делаешь что-то нужное, когда говорят: «Вы помогли сделали мой мир лучше, чем он был», вот тогда появляются новые силы.

 - На форуме 22 апреля Вы расскажете о том, как моно потерять все, но сохранить команду. Многие сотрудники Вашей организации рассказали нам, что они с Вами «еще с тех пор» и что не представляют, где еще им работать, как не с Вами. Так все же, что такое для Вас бизнес со смыслом?

- Люди, на мой взгляд, тем и отличаются от животных, что могут придавать смысл. Он есть так или иначе у любого бизнеса: у кого-то он про клиента, у кого-то – про изменение мира или про что-то другое.

 - Вот я, например, клиент «Точки».  История, наверняка не индивидуальная. Забыла пинкод. Я в Подмосковье. Карта нужна прямо сейчас. Очень понравилось, что меня не стали сотни раз переключать с одного специалиста на другого, но очень быстро связались по скайпу, попросили показать паспорт, говорили четко, и буквально через 7 минут вопрос был решен. Когда положила трубку, помню удивленные лица коллег – как можно было так быстро добиться результата? Я почувствовала себя человеком, которому только что помогли. Бывали и другие случаи с «Точкой», и мы задались вопросом: как Вам удалось настроить систему так? Сколько надо было полномочий дать людям? Как это стало возможно, что тебя не переключаю от одного сотрудника к другому?

- На самом деле, мы до сих пор ищем и думаем, как сделать, чтобы люди не забывали и не теряли, но в то же время могли восстановить. Каждый месяц стараемся вносить 1-2 небольших изменения, что-то улучшить. Вот раньше процесс восстановления пинкода длился  30-40 минут, в нем участвовали 3-4 подразделения. Стали смотреть и думать итерационно, ведь с каждым клиентом все очень индивидуально.  

Раньше казалось, если написан хороший скрипт, проблема решена. А потом  стало понятно:  звонит клиент –это живой человек, у него проблема, которую, например, за городом прямо сейчас надо решить Если в ответ кидаться скриптами, не думая о смысле, а просто отвечать «я сейчас переключу Вас на своего коллегу», а тот, в свою очередь, тоже заученный скрипт прочитает, то в итоге проделана работа, но зачем? Стали искать себе других людей, объяснять: не говорите по скрипту. У нас это сегодня скорее запрещено, чем разрешено. Мы смотрим при выборе работников на  способность сотрудника понять банковскую специфику и пересказать ее «человеческим» языком.

Кстати, когда приветствуем новых сотрудников, я всегда говорю: если к нам обратились – мы уже где-то «накосячили».  И тут задача номер один – не сделать хуже. Задача номер два – решить то, зачем позвонили. Три -  оставить после разговора «вау»-впечатление. Четвертое – найти решение тому, чтобы это больше не повторялось. Дальше мы вместе смотрим, вылавливаем проблемы и стараемся их решить.  Вот эти тонны бумаг, которые перемещаются по нашему офису, - это как раз мысли команды – как изменить к лучшему.

 - Я за Вами наблюдаю последние 10 лет.  Вы пробуете, изучаете, пробуете, изучаете. Ощущение, что не сидится Вам спокойно. В этом секрет успеха?

 - Как-то так складывается. Это же команда. И то я сейчас сижу и разговариваю, а сотни людей в этот момент работают над проектом . Мне кажется, что дело не в «пробовании» идей из разных книжек, а в постоянном поиске ответа на вопрос - «не фигню ли я сделал»? Все менеджерские приемы – не самоцель, а самоцель – сделать что-то чуть лучше, чуть управляемее.

 - Я сегодня услышал, что все в компании участвуют в процессе улучшения. И если кто-то может сделать, делает. Например, впечатлило, что всего пара кликов – и можно буквально со смартфона – и можно оказаться на корпоративном сайте.  Как к этому пришли?

- Мы просто думали, особенно когда наращивали темп: чтобы выигрывать, нужна быстрая горизонтальная  структура. Римляне не дураки были, когда в самом начале строили дороги, и уже потом – «хлеба и зрелищ». Это в буквальном смысле – нервная система. Мы –  онлайн-банк, распределены по стране, во всех крупных городах есть наши сотрудники. Надо чтобы «нервная система» хорошо работала. Поэтому одна из вещей, которую сознательно сделали, – упростили систему регистрации. Ну если человек бегает весь день по встречам, ему надо срочно открыть, посмотреть, нужна быстро информация, просить при этом  его зайти в специальную систему – это издевательство. А сейчас все происходит в онлайне.

 - У меня вопрос о дресс-коде. Ведь вы банк...

 - Наш акционер и вдохновитель, Эдуард Пантелеев, однажды нашел историю про ребят в Австралии, которые решили делать банк для серферов. Но они при этом не сидели в офисе в костюме, а сделали офис на берегу океана, сами стали гонять на досках. И стал получаться у них хороший продукт. Тогда мы подумали: предприниматели сейчас тоже в основном наряжаются, только когда к банкирам за кредитами идут. Так зачем же напрягаться? У нас сотрудники, если видели, ходят и в домашних тапочках, и в шортах, и в шлепках – почему нет, если людям так удобно. Но при этом, конечно, не доходит до безумства.

 - В Вашей компании у сотрудника есть основная функция, но при этом есть дополнительная – кто-то фасилитатор, кто-то диджей, люди могут еще  самореализоваться. Как Вы к этому пришли?

 - На это холакратия вдохновила. Это же хорошо! Есть человек, у него есть должность, но все знают, что он душа компании,  всегда собирает на День рождения на подарки, заботится. Пускай! Или есть функции, которые закреплены традиционно за начальниками – графики. например. В «прошлой жизни» это всегда работа начальника, он после того, как напишет, утверждал его у еще более высокого начальника. И потом хоть тресни – не подмениться. 

Система для всех неудобная. Мы же сказали своим ребятам: делайте, что хотите. Задача - клиенты не должны ждать на линии. Идеальный сценарий – трубку взяли после второго гудка. Наши клиенты – предприниматели, они ценят время и деньги.  Цель – не должно быть потерянных звонков. А теперь сами договаривайтесь, что вам  делать с графиками. Более того, если в «прошлой жизни» существовал утвержденный график, и никого не волнует: аврал или что-то случилось – все вставали и уходили.  Сейчас же, при такой системе работы, при возникновении напряженных ситуаций, ребята приходили дополнительно, видя, что  нужна помощь, что под угрозой целевые показатели. И при этом нет начальника, который манипулирует  - «тебе  смену дам, тебе - не дам, а тебе поставлю  во время экзамена» Коллеги сами между собой решили: вот ты своди, а мы потом договоримся.  И это по-моему здорово.

 - Один из принципов холакратии – нет начальника. Сегодня – я, завтра – ты. Или для Вас это нечто иное?

 - Я бы не сказал, что у нас есть каноническое внедрение холакратии. Что мы прочли какие-то книги, и вся «Точка» подписалась под холакратическую Конституцию. Но при этом в ней есть моменты, которые нам показались разумными. В том числе и факт, что нет должности, есть – совокупность ролей, их можно перераспределять. По моему мнению, хорошо, что, когда люди обсуждают ожидания – что и какая роль делает.

 - Мы обратили внимание, что у каждого сотрудника в офисе висит лист флипчарта с надписью «Ожидание от твоей должности» и когда спросили, где Ваша должностная инструкция – все сказали: «Так вот же она висит».

 - Инструкция где-то есть, она утверждена. Но в моем понимании должностная инструкция – то, что я должен. Это сразу не вдохновляет. Ведь даже если на столе лежит что-то вкусное, но вам говорят: «Ты должен это съесть» , оно сразу перестает быть вкусным. Но когда я хочу что-то сделать, понимаю важность, знаю, что делаю не для абстрактного начальника, а либо для клиента, либо для коллеги – это же совсем другая песня.

 - О холакратии на русском языке практически нет литературы. Кого порекомендовали бы на ту тему читать?

- Есть английские сайты  с видео, с наглядными вариантами внедрения. Также есть две книги Робертсона с реальными примерами того, как это должно работать.

 - А какие главные книги в Вашей жизни?

 - Библия. А вообще если честно, я читаю в пять раз медленнее, чем покупаю книги. У нас есть своя корпоративная библиотека – электронная и бумажная. Хочется даже собрать рекомендации, что людей вдохновило.

 -  В последнее десятилетие в российском менеджменте появилось немало понятий – миссия, цель, ценности. Но очень многие менеджеры «сыплются» на вопросе: «Сколько ценностей в Вашей компании». Что для Вас ценности и миссия?

 - Мы в свое время писали все это. Мне кажется, это такой способ сосредоточиться. Глеб Архангельский говорил: «Напиши миссию для себя. Вопрос же не в том, вспомнишь ли ты ее дословно, а в том, чтобы задуматься – зачем». Наверное, это действительно может помочь сосредоточиться и жить более цельной жизнью. 

Мы сейчас не стали писать миссию, был период, когда проходили тренинги, и не могли командой договориться. Но потом в один момент поняли: «Вот, для чего «Точка»! Вот, что мы делаем и вот зачем». Тогда многие вещи встали на свои места. Для меня это было очень полезно понять и признать: то, что мы делали последние 10 лет и планируем делать дальше – это менять мир предпринимателя. Раньше меня, честно говоря, бесило –  ты что-то делаешь, а конкуренты копируют, забирают себе твое клиентское обещание. Потом подумал – да и ладно. Если наша миссия – менять мир предпринимателя, то даже через копирование конкурентами мы ее выполняем. Может, рано или поздно предпринимателям станет легче. Это добавило комфорта и осмысленности и дало право говорить: это про нас, а вот это не про нас.

- Не секрет, что наша страна сейчас проживает достаточно интересное, но трудное время. Есть бизнесы, которые идут вверх, но большое количество тех, что зажались. Чтобы бы Вы им пожелали?

 - Я в свое время интернациональной командой на маленькой яхте отправился через Атлантику. Длилось это  21 день. Мы попали в штиль. Это мерзко – ты никуда не двигаешься, лодку качает, паруса хлопают. Параллельно думаешь, а вдруг конкурентам дует, они тебя обходят. И вдруг в какой-то момент пришла в голову мысль: на этом месте же когда-то был шторм, на дне корабли лежат, может здесь люди тонули. 

И буквально через несколько часов начался шторм, который длился три дня. Все были в состоянии буквально биороботов – что-то делали, куда-то шли. В какой-то момент начинается казаться – это навсегда. Приходят мысли: а ты, похоже, присоединишься к тем, которые внизу. Но потом приходит другая мысль, что ночь не длится вечно и шторм не длится вечно. Иногда бывает плохо. Но думаю, что всегда есть возможность пронырнуть. 

У всех бывало такое «черное» время. И у нас. Было понимание, что впереди несколько тяжелых месяцев. Мы говорили с командой – не ждите хороших результатов завтра-послезавтра. Но нужно пронырнуть. Всех, кого можно было, отправили в отпуск. Это еще одна практика, когда знаешь , что будет шторм – всех опытных кормишь и отправляешь спать – чтобы, когда будет тяжело, люди были в силах.  Мы тоже старались,  чтобы сотрудники по максимуму отдохнули. И даже такие вещи помогают.

 - Какой вы видите нашу страну в будущем?

 - Я бы хотел, чтобы это была свободная и предприимчивая страна. Мы вспоминаем, как бывало тяжело, но предприниматели, как трава через асфальт, пробиваются. Наши люди любят создавать, делать, в них есть креатив. И мне кажется, что трава снова пробьется через асфальт.