Интервью с Артемом Степановым

Мы достаточно давно уже не только бизнес-издательство. Есть очень разная аудитория, которая видит «МИФ» как в притче про слона. Одни говорят, что он тоненький как верёвка, другие говорят, что это четыре колонны, а третьи говорят, что это длинный хобот. Те, кто бизнес-книги начинал читать, они считают, что мы бизнес-издательство. Три года мы издаём детские книжки, но те, кто их покупал, вообще не знают ничего про бизнес-направление. Есть люди, которые покупают книги по рисованию, психологии, творчеству и не знают про другие. А ещё есть книги о спорте, здоровом образе жизни, общем саморазвитии. 

Почему вообще решили развивать другие направления, если сейчас возникла такая сложность или тогда не думали?

Это не сложность, это возможность. У аудитории разные интересы. Лично мне из книжек, которые мы издаём, интересен бизнес, как руководителю. Это возможность, так как все эти аудитории, так или иначе, могут открывать для себя «МИФ» заново. Не буду всех секретов рассказывать, но «МИФ» будет меняться в публичном поле. Потому что мы тут с вами говорили «Манн-Иванов-Фербер», на самом деле ни Иванова, ни Фербера, по сути, нет в компании. 

Почему такое название? Суть была в том, что называют личными именами. Если сделано плохо, то ясно, кто за это отвечает. Если называется «Ромашка», «Рога и копыта», то можешь за этим спрятаться и сказать: «Это не я, с меня взятки гладки». С другой стороны мы почувствовали, что есть уже некая нецелостность в этом, потому что когда три фамилии названы, а людей в компании уже нет, то они не могут отвечать чисто физически. Когда они были, они могли. Потом происходила трансформация и за эти 11 лет мы пришли к тому, что уже 2016 год, мы продолжаем отвечать именами за то, что делаем. Родилась новая концепция. «МИФ» теперь для нас расшифровывается как «Много Имен и Фамилий». 

Кто-то может сказать, что это просто слова. На самом деле, для нас эта трансформация очень важна, она дала нам почву, почему мы теперь не «Манн, Иванов и Фербер». Мы теперь себя называем «МИФ» и будем всё больше отходить от старого. У нас нет планов переименовать своё юрлицо или ещё что-то. Для нас очень важно, чтобы переход был естественным, а всё естественное происходит плавно. Мы не ставим себе дедлайн. Это не ребрендинг. Тут имеет место быть процесс естественной трансформации.  Человек рождается, потом он взрослеет. Проходит разные этапы в жизни. Всё равно, что в паспорте… У нас в России паспорт выдают в 14 лет, я недавно смотрел, какая у меня фотография в паспорте в 14 лет, это один человек. А второй паспорт у нас выдают в 20, а потом в 45. В 19 лет и 11 месяцев, когда ты смотришь, ты понимаешь, что это вообще два разных человека, но ты продолжаешь носить эту фотографию. 

Похожая история с «Манн, Иванов и Фербер» - что-то уже не то, нужна новая грань, и мы её выразили так: собрались в начале года командой, которая как раз является носителем и создателем нашей культуры. Поговорили. Есть люди, которые как я, работают уже больше 10 лет, есть люди, которые работают 2-3 года, но они, тем не менее, полностью наши. В итоге родилась маленькая книга ценностей, как мы её называем. Самая черновая версия. Версия ноль один. Она была сделана к нашему дню рождения в июне, и мы её всем сотрудникам раздали, на этот счёт была целая групповая работа. У нас есть традиция. Поскольку мы удалённая компания, то собираемся дважды в год: на день рождения в июне и на новый год в декабре. На новый год планируем сделать третью версию, она уже существенно дополнена. Это такой постоянный процесс рефлексии и самоосознования, что мы вообще за компания, и чем мы отличаемся от других. 

Артём, какой вы видите Россию или какой бы вы хотели видеть Россию в будущем? 

Хороший вопрос. Идея какая была, когда мы думали вообще, зачем книжки издаём?  Например, мы издали уже 15 книжек по личному росту, зачем издавать 16-ю? А 17-ю? Плюс, минут идеи. Ничего нового под солнцем в мире нет. Тут автор такие слова подобрал, тут - другие. В чём смысл? А смыслов там на самом деле… Они на разных уровнях. Если говорить про любимую вами спиральную динамику или про теорию вертикального развития, смысл для каждого уровня свой, но он всегда есть, если ты пытаешься его найти. На том уровне, на котором мы начинали, у нас было четкое позиционирование – максимально полезные деловые книги. Деловые книги для бизнеса, для руководителей. И полезные, значит должны нести какую-то реальную пользу. Не просто какие-то разглагольствования. С точки зрения моего понимания тех же самых уровней - это такой классический оранжевый уровень, когда мы хотим всё улучшать, прогрессировать, двигаться вперёд, достигать и так далее. 

Мы начали видеть, получать обратную связь от людей. Родилась классная фраза, которую мы используем: «Привычка читать». Мы же знаем, что мы из привычек состоим. Привычка читать – это всё равно, что привычка учиться. Потому что куда бы мы ни пошли, в любом учебном процессе книга – всегда спутник обучения.  

Если ты книжки читаешь не развлекательные, а познавательные, значит, ты привыкаешь себя к чему-то новому - держать установку на развитие. И привычка читать в какой-то момент из количества перерастает в качество. Эффективность вырастает. То есть вообще по-другому начинаешь смотреть, задаваться вопросами: «Зачем вообще я это делаю?».  Дальше всё идёт в сторону более осознанной жизни, которая уже не «для кого-то», не «для чего-то», а для «Зачем мне это нужно?» и «я понимаю, куда двигаюсь». В этом смысле мы понимали, что всё, что мы издаём, наша ключевая суть – это развитие. 

Когда мы собирались узким кругом и получали мнения, зачем мы всё это делаем, было много разных историй. У кого-то, например, человек говорит: «Я езжу регулярно за границу, и как только пересекаю границу России с Финляндией, банально захожу, извините, в туалет, понимаю всю разницу между тем, что у нас сейчас, и что у них там. И я хочу, чтобы я мог как-то повлиять, на то, чтобы у нас стало если и не так, то хотя бы лучше, чем сейчас». 

Для кого-то это больше про то, чтобы в хорошем смысле гордиться тем, что происходит. Потому что, когда ты живёшь в постоянном ощущении, что «всё плохо и вообще мы все какие-то не такие, у них там лучше» - это вгоняет в самоподдерживающийся цикл, в режим жертвы. Но на самом деле мы не жертвы, да? Мы можем выбирать жить в прекрасной стране, если захотим. Когда мы формулировали одну вещь, то решили, что одна из них точно – это сделать так, чтобы через 20 или 30 лет, то, что будет производиться в России, должно быть уважаемо и должно цениться.

Артём, Вы носитель корпоративных ценностей, принципов. Можно их точнее сформулировать?

Это была одна из тем разговора на стратегической сессии. Вот у нас есть ценности, мы их чувствуем. Если к нам подойдут и спросят «Какие ценности?», мы  начнём долго их из себя вынимать. Если не сможем это делать быстро, осознанно, то просто теряем возможность людям их передать. И мы поняли, что в эту сторону хотим работать. Для меня первостепенны одни вещи и про них сейчас расскажу. Первая, самая важная, потому что если этого нет, то всё остальное бессмысленно. Знаете, у Баффета есть классная цитата про то, как нанимать людей: «Ищите всего 3 качества. Порядочность. Интеллект. Энергичность. И учтите, что первое – самое важное, если его нет, то два других просто убьют вас». 

Поэтому для меня на первом месте это некая честность и целостность в том, что ты делаешь и говоришь. Что ты никогда не делаешь того, во что не веришь, считаешь плохим. Это личный выбор каждого.  

На втором месте - это наша некая черта – делать невозможное.  В прошлом году запустили магазин бумажных книг на нашем сайте за три месяца. Сама команда разработчиков считала, что это проект месяцев на 9, а потом за 3 сделали. Если говорить языком сухих цифр, например, в следующем году у нас есть внутренняя установка – мы растём не меньше, чем на 20% каждый год. И если вы посмотрите список издательств, у которых есть такой оборот в России, их там максимум пять. 
В начале года мы вообще не знали, как будем планку брать. У нас было заложено 850 миллионов в план, но в итоге… Я уверен, что мы сделаем миллиард, всё к этому идёт. У нас нет идеи фикс «сделать миллиард»,  это просто понятная метрика и уровень бизнеса. Мы начинали командой из пяти человек. В течение последующих 5-7 лет нас стало 25 человек, оборот порядка нескольких миллионов долларов. Потом уже вышли на другой совершенно масштаб. Нас сейчас в штате 130 человек. Оборот порядка миллиарда. С прибылью всё хорошо. Прибыль для нас – это источник финансирования роста. Плюс у нас есть акционеры, которые заинтересованы в дивидендах. Мы и дивиденды платим регулярно, и в рост инвестируем. В этом смысле мы самофинансируемая организация. 

Третья тема - вокруг смысла. Для меня лично очень важно, чтобы всё имело смысл. Если мы делаем что-то и не понимаем, зачем это нужно, то либо не надо это делать, либо надо найти. Смыслом наделяем мы, люди. 

Расскажите про стратегические сессии. Когда они появились? Зачем вы их проводите? 

Мы их начали проводить в феврале этого года. В 2014 году, когда я стал генеральным директором, многие вещи были заточены «так», надо их было затачивать по-другому. На это ушло определённое время. 2014-ый год был для нас всех не самым простым в экономике: он был похож на стабилизацию ситуации в условиях некоего шторма. В 2015 году экономика никуда сильно не двигалась. Цены как выросли на всё, так и выросли. Спрос как изменился. Просто продолжать делать то, что мы делаем, было глуповато. У меня было ощущение, что нужно что-то менять. Во-первых, я пошёл на личный коучинг, для того, чтобы прояснить для себя – чего я хочу, как это соотносится с тем, куда двигается компания? Появились определённые идеи. У меня был марафон разных семинаров, конференций, наверное, двадцать. Количество перешло в качество. Нужно было начать этот процесс с себя. 

Вообще компанией управляют два человека, а не я один. В политике нам это известно как «тандем», в искусстве как «творческий союз». Джон Леннон и Пол Маккартни. Стив Возняк и Стив Джобс. Этих примеров очень много. Есть я, и есть Дима Утробин, который в компании уже 6 лет. Много пудов соли съели вместе. Мы работаем в связке всегда, как альпинисты. У одного человека есть одни недостатки, у второго - другие, и есть сильные стороны соответственно. Мы довольно давно поняли, что есть такая модель, когда не один человек всё решает, а двое. У нас это называется «ДУАС». Потому что Дмитрий Утробин, Артём Степанов, инициалы – «ДУАС». 

Первая стратегическая сессия была собрана в конце февраля – начале марта. Мы собрали людей, которых считали носителями и создателями культуры, поэтому они могут говорить от имени всей компании. Первое что мы сделали – сказали «Ребята, вы команда теперь». Даже шутили, что мы 12 апостолов. Запустился регулярный процесс - однодневная или двухдневная сессия примерно раз в месяц. Всего прошло 5 сессий. Что это дало? Это изменило вообще всё. На мой взгляд, мы бы не могли жить по-старому. Сейчас всё настолько быстро происходит. Бизнес результаты особенно удивляют. 

В феврале 2016 года был план, но мы не понимали, как его выполнять, всё, что пробовали раньше, в принципе работает, а что нового пробовать - непонятно. Нужно просто перешагнуть этот порог, поверить, что будет что-то хорошее и пройти самые непростые несколько месяцев. Как создать доверие? В книжке той же самой Ленсиони написано, как создавать. Другое дело, что сделать это не так уж легко, потому что начинать нужно с себя, нужно признавать свои ошибки, свои слабости, открыться перед командой, только тогда они тебе будут начинать доверять. Классно, что у нас получилось.

У всех есть должности или не у всех?

Есть должности, но у очень многих людей они уже теряют смысл. Приведу один простой пример. В команде есть Ренат, его должность называется «ассистент генерального директора». Но на самом деле это абсолютно неинформативно, потому что он никакой не мой ассистент. Мы с ним вместе работаем над выбором книг. Вторая большая часть работы, он - мастер восьмидесятого уровня всего, что касается Excel, Google-документов, таблиц, автоматизации, макросов. Третье - он книгу написал с Игорем Манном, выходит в декабре. Сейчас он увлекается бегом, в ультра-марафонах участвует, делает для нас внутренние семинары по бегу летом или по тем же самым таблицам. Это неполный список я привожу. Кофе он мне не заваривает. Его роли невозможно придумать или описать. 

Там, где роли достаточно четко обозначены и понятны, они так и называются. Но все больше мы идем к тому, что вокруг каждого проекта организуется проектная команда, и у человека, который участвует в пяти проектных командах, есть еще своя регулярная работа. Мы не думаем над тем, что написано на визитке, главное - не перегибать палку, например не писать «Директор всех мастей и калибров», если это не так.

В вашей корпоративной культуре есть такой интересный феномен, что люди «не могут работать в рабочее время?»  

Самое смешное, что мы же не видим, чем они занимаются. Часть системы управления, с одной стороны проста, с другой стороны - сложна. Проста она тем, что есть метрики, в первую очередь, финансовые. Это такая внешняя сила, которая дисциплинирует и побуждает искать решения, когда тебе кажется, что решения нет. 

С другой стороны, у тебя есть возможность принимать решения, как конкретно ты сделаешь этот финансовый результат. Да как угодно. У нас есть планы продаж, нормы рентабельности, то есть такие простые, скучные вещи. Ты начинаешь это воспринимать как добро, потому что, если ты это не делаешь, то, на самом деле - рубишь сук, на котором сидишь.

Люди начинают принимать решения на совершенно другом уровне. Мы для себя поставили задачу: научить финансовому языку, как минимум, людей, которые управляют командами, потому что без владения этим финансовым языком, они не смогут принимать решения определенного уровня. Любые решения, как расставить приоритеты или как распределить ресурсы, нужно уметь объяснить. Главное, что у человека должен быть ответ на вопрос: «Что там будет на выходе? Там есть вообще какой-то финансовый результат или нет?». Просто сделать клево – это конечно клево, мы тоже за это, но хорошо бы еще понимать, сколько вешать в граммах.

Как обстоят дела с исполнительной дисциплиной в издательстве?

Эйнштейн говорил: «Проблему нельзя решать на том уровне, на котором она возникла». То есть уровень возникновения проблемы исполнительской дисциплины, на нем не решается, точнее это скорее будет псевдорешение, когда есть инструменты контроля, устрашающие штрафы и так далее. Но как только ты двигаешься на другой уровень, в принципе этот вопрос отпадает, потому что, если человеку интересно, у него не возникает вопроса - делать или не делать. Я глубоко убежден, что проблема с исполнительской дисциплиной, она же не в исполнителе, она - в голове у руководителей и решать ее нужно ровно оттуда. 

Есть также абсолютно противоположная опасность - как людей уберечь от ловушки трудоголизма. Самый простой и действенный способ - это личная работа руководителя один на один с каждым человеком. Любая встреча, когда руководитель приходит из состояния «я тебе хочу помочь», может выправить ситуацию на 90 градусов. Иногда просто можно понизить или устранить приоритетность задач сотрудника, тогда жизнь налаживается. И из абсолютно непродуктивного состояния человек возвращается в нормальное. Это про исполнительскую дисциплину. 

Я стараюсь не использовать в своем лексиконе такие слова, как персонал, кадровые ресурсы, потому что они в человеке убирают человечность, оставляют те самые руки, которые так хотел нанять на работу Генри Форд. Я считаю, что есть именно люди, личности, сотрудники, коллеги, команда, которые работают вместе.

Как вы набираете правильных людей, личностей? Где их находите?

Вручную. На самом деле очень сложно, потому что у нас жесткий фильтр. В отличие от развитых стран, в России есть яма в вопросах экспертизы, эффективности, компетенций, хард скиллов. Если нет фундамента в виде хард скиллов, ты на ноль умножай сколько угодно, и ничего не будет. Все софт скиллы должны добавляться к хардовым. А проблема, к сожалению, в том, что в стране не так много людей, которые владеют матчастью. Умеет ли человек делать и способен ли он думать в терминах результата, а не в терминах «мне поставили задачу, дали поручение»?  Если говорить про процентное соотношение, мы понимаем, что это далеко не распространенный паттерн среди среднестатистического трудоспособного населения. 

Помогают тестовые задания. Если человек делает задание, то разу видно, что он умеет, что не умеет. А потом, когда приглашаем тех, кто умеет, смотрим:  наш человек или нет. Я уверен, что процесс надо будет модернизировать, перестраивать, потому что мы растем, наши потребности растут, количество людей будет увеличиваться.

Понимаете, подбор людей - это только начало. У некоторых людей есть пунктик в голове:  «я попал в компанию, значит дело сделано». Чтобы человек не просто пришел и делал, чтобы он рос и развивался - это очень большой для нас вызов, т.к. мы понимаем, где у нас много белых пятен.

Какие книги на тему управления личностями на Вас повлияли? И вообще, как Вы считаете, можно ли личностями управлять? Что бы Вы бы порекомендовали тем, кому не нужны роботы и исполнители?

Про управление людьми – это, мне кажется, такая же иллюзия, как и управлять временем. На определенном уровне людьми не только можно, но и нужно управлять, давайте проводить параллели. Если ребенку полтора года, ты не можешь им не управлять, потому что иначе, он, извините, просто умрет. Ты обязан им управлять, и это твоя ответственность - осознать и делать. В противном случае – это преступление.

У взрослых людей точно так же: на определенном уровне развития, если ты за них это не сделаешь, то практически обрекаешь их на смерть, в утрированном смысле. Но, начиная с определенного уровня, когда человек уже в принципе сам взял ответственность за свою жизнь, за то, кто он вообще такой, куда он двигается, наоборот, управлять им – преступление. Потому что если практически навязывать ему свою волю, это можно назвать это грехом, грубо говоря. Ты можешь его направлять, ты можешь предлагать ему, говорить «смотри, у тебя есть такой интерес, а у меня есть вот такой интерес, но они же похожи, давай мы как-нибудь их состыкуем». То есть не доминирование, не принуждение, а как бы приглашение, то есть «хочешь – давай, не хочешь –  хорошо».

Само слово лидерство, оно в минусовую коннотацию во многом воспринимается в России. Лидер и лидерство - это уже что-то такое опошленное, плохое. Например, у нас были вожди, лидеры партии и страны и так далее, люди в это не верят, потому что они уже наелись сполна. 

Лично для меня, за 11 лет, которые я читаю книги, не знаю, сколько сотен я их прочитал, могу выделить три: первая, это совершенно точно Джим Коллинз «От хорошего к великому». Вторая история, это Адизес, причем, тут интересно, что на самом деле, я целиком ни одну из его книжек не прочитал, потому что они достаточно объемные. Но я был дважды на его выступлениях и читал какие-то части. Его система про витамины, про жизненные циклы, про изменения - это же не инструментарий больше, скорее философия. Мне кажется, что философию я понял, какую-то версию через себя пропустил и она для меня, совершенно точно, краеугольный камень. То есть, не понимая вот этого, очень сложно двигаться дальше. Но самое главное, что делает для меня Адизеса совершенно гениальным - он связывает все с жизнью, говорит о любви. Потому что любовь – это та сила, которая все объединяет, если бы не было любви, мы бы все давно уже друг друга перестреляли. И последнее - это Лалу. Он перевел спиральную динамику на язык более понятный и практичный. Если людям интересно не просто что-то делать, не просто деньги зарабатывать, то хотя бы вот эти три книжки можно прочитать. Или мысли и идеи этих авторов.