Интервью с Андреем Кривенко

Сеть магазинов «ВкусВилл» знакома многим не первый год. Знаете ли вы, что, помимо отличного качества своей продукции, это единственная сеть в России, которая доверяет на 100% своим покупателям, сотрудникам, и поставщикам. И да – это не сказка, но здесь вы легко можете вернуть продукцию без чека, если она не понравились. Атмосфера внутри самой компании – дружелюбная и спокойная. В это непросто поверить тем, кто пребывает в упадническом настроении.  Но все обстоит действительно так. Давайте познакомимся с основателем компании, ее генеральным директором Андреем Кривенко, которому удается оставаться оптимистом, заряжать свою команду и расти – в 2-3 раза в год. Андрей Кривенко – спикер на форуме «Бизнес со смыслом» 22 апреля.  

 - Андрей, с самого первого знакомства с Вашей сетью не видели в ней равнодушных продавцов. Принято считать, что именно это самая «текучая» позиция. Продавцов, согласно существующим стереотипам, далеко не всегда интересует, чтобы все было хорошо, главное – зарплата вовремя. А вот в любом магазине «ВкусВилл» всегда душевно и с заботой. Как Вы находите таких людей в таких объемах?  

 -Есть внутренняя статистика: из 20 приходящих трудоустраиваться берем примерно одного. У нас уже лет 6 работает сотрудник Татьяна Берестовая, начинала сама с продавца. Вот если ей в ряд поставить 10 человек, она сходу скажет, кто сможет и будет у нас работать, и кто - нет.  Действительно, секрет такого персонала в его очень тщательном поиске и отборе. Мы, например, не пользуемся объявлениями, кадровыми агентствами, находим всех сами – причем по большей части, по знакомству.  

 - А продвижение Ваше по тому же принципу построено?

 - Нас покупатели советуют покупателям, да. И я точно говорю, это гораздо качественнее и дешевле. Конечно, мы очень благодарны клиентам за это. Главный принцип работы: лучше сделать качественный продукт, чтобы покупатели его сами рекламировали, чем платить за продвижение через телевидение. Лично для меня это вообще критерий отказа от продукта – когда его рекламируют, а многие люди так же мыслят. Рекламируют – значит не могут продать, я так рассуждаю.

-  Наш форум называется «Бизнес со смыслом». Вот как Вы за несколько лет сумели вырасти с нуля до 500 магазинов, при условии, что кризис, а федералы наступают на пятки?

 - Как сумели? Мы оказываем только те услуги, которые приятны покупателям. Тогда они придут с удовольствием сами. Придут снова и снова. Считаю, что работать надо так, а не навязывать услугу, за которой люди вынуждены обращаться. Зачастую в некоторые сети люди и не хотят ходить, а приходится, просто потому что в районе других магазинов нет. Или есть, но неадекватно дорогие. А я считаю с самого начала, что человеку в магазине должно нравиться.

 - Откуда в Вас это?

 - Решение пришло в одну минуту.

 - А сколько от идеи до первого магазина прошло времени?

 - Идея появилась в январе, в мае открылась первая «Избёнка». Через две недели - вторая. Третья – спустя месяц. Потом еще три прорабатывали формат, искали наилучшие решения для клиента, и потом открыли четвертый магазин.  

- Знаете, у предпринимателей нет единого учебника, как правильно выстроить систему менеджмента. У каждого свои стержневые принципы – что-то такое, что управляет смыслом работы организации. Они и у вас есть, конечно. Но какая из них главная для вас лично?

- Ответ очевиден: для меня главное – только доверие.

- А как сделать так, чтобы каждый работник помнил о покупателе?

- Помнить, что покупатель – смысл работы. Все, что ты делаешь, должно быть нужно покупателю. Если нет, то зачем вообще ты это делаешь? Наша корпоративная культура не подразумевает бюрократии или приказов. Я думаю, очень плохо, когда люди «работают» исключительно начальниками. У нас такого нет. Наоборот – руководитель в большей степени помощник для магазина, помощник продавцам, чтобы они могли оказать услугу покупателю лучше.

-  Вы много инвестируете в команду ваших топ-менеджеров. Например, чтобы ездить учиться по разным странам, по разным компаниям. У кого перенимали опыт?

- Первая наша поездка была в Англию. Смотрели Tesco – компанию, безусловно, с именем, про них написано много книг, а их подходы многое переменили в ритейле. Там же изучали изнутри компанию Asda. Наш принцип «вернем деньги без чека, если продукт Вам не понравился» - это от них. А надпись на чеках «Наш клиент – наш Босс» – это от испанской компании Mercadona. Они постоянно внедряют инновации, чтобы делать покупателю лучше. Сейчас были в Германии. Мне очень нравится сеть Aldi – отличный и продуманный подход к экономии средств покупателей. При этом не доходит до абсурда, как это бывает в ряде компаний. В апреле запланирована поездка в США. 

 - А вас самих у нас в стране уже начали копировать?

 - «Избёнку» сразу начали копировать, по «ВкусВилл» пока не встретили. 

 - Как обстоят дела в Вашей компании с внедрением инноваций?

 - Наша основная «фишка» менеджмента – необходимость постоянно вдохновляться. Номер один в списке для этого – поездки. Сейчас это практикуется фактически дважды в год. Кроме того, принято читать книги. Организовываем что-то вроде совета управляющего. До начала встречи обозначается книга, которую все стараются прочитать. Мы привлекаем модераторов, обсуждаем те идеи, которые написаны, и решаем, как их можно у нас применить. Потом идеи превращаются в проекты и запускаются.

 - Кто Ваш главный вдохновитель из авторов?

 - Джим Коллинз.

 - Во многих компаниях большая проблема – исполнительская дисциплина. Как удается выстраивать работу в этой части Вам?

 - У нас все выстроено иначе. Во-первых, принято не давать попусту слова. Во-вторых, если есть проблема, порожденная тем, что людям неудобно или сложно, мы такие вещи стараемся отменять. Когда есть какие-то правила, которые неукоснительно надо выполнить, – для нас это страшно, потому что жизнь так быстро меняется! Написанное только что через час может быть неактуально. Нужно доверие, а вот рамок никаких не нужно. Поэтому лично я даже не очень понимаю понятия исполнительской дисциплины. У нас все строится на принципах договоренности. Сидим в одном офисе и имеем возможность общаться.

- То, о чем вы говорите, часто есть в маленьких компаниях. А потом по мере развития теряется...

 - Коллинз в книге «Как гибнут великие» сказал очень емко: компания начинает умирать, когда скорость роста превышает скорость набора правильных людей. Мы многое делаем для того, чтобы при увеличении бизнеса и людей было больше. И да – сотрудников себе действительно надо искать, иначе работать будет крайне сложно. Кстати, мы очень активно привлекаем аутсорсинг, практически все функции отданы. Считаю, что это лучше: есть возможность выбирать между разными предложениями, оценивать услугу и отказываться при недолжном качестве.  

Например, мы должны четко следить за производителями. Часто компании набирают огромный штат аудиторов. Для нашей сети это дикость. Работаем с внешними аудиторами, которые делают свое дело профессиональнее, чем если бы был просто сотрудник в штате. Или вот еще: у нас никогда не было своего транспортного отдела, своих машин. Если я работаю с несколькими компаниями – из предложений выбираю для себя выгодное. Что происходит, когда есть свой отдел? Что бы ни попросил его начальник, ты вынужден покупать – грузовики, запчасти, бензин. Как тут определить эффективность? Я этого не понимаю. Для нас очевидный выбор – аутсорсинг. 

- Сейчас вы даете москвичам приобретать продукцию. Планируете шаги в регионы?

  - Честно говоря, раньше я надеялся, что наш опыт  региональные предприниматели смогут перенять. Довольно много и безвозмездно консультировал компании, открыто рассказывал, показывал цифры. Но процесс очень тяжело идет. По факту, кажется, только в Воронеже что-то осталось, В Питере, Екатеринбурге, Самаре – закрылись. А ведь «Вкус Вилл» по факту – продукция тех же региональных производителей, мы от них и везем. Но проблемы в регионах начинаются те же самые всегда. Продавцы, например. Стараются платить 5 тысяч в месяц. Но чего от них за такую зарплату ждут? А говорят, больше платить не можем. Вот на этом все и останавливается. Однако пока сами идти в регионы не планируем – для этого нужны другие навыки. Мы же хотим концентрированно работать в одном регионе.

- В Ваших магазинах все время звучит: мы любим в Россию, верим в нее...

- В силу обстоятельств мы с вами пользуемся очень многой продукцией, которая произведена не в России. Телефоны, бытовая техника, компьютерные программы. Зарубежные страны нашли для себя свой рынок. Как Германия – автомобили, и это признано. Мы вне пределов Германии пользуемся плодом труда ее граждан. Хочется, чтобы Россия пришла к моменту, когда во всем мире будут пользоваться плодами трудов россиян. По моему мнению, наиболее перспективное направление для этого – развитие отрасли сельского хозяйства. 

  - Со всех сторон слышно, что времена сейчас непростые. Хочется услышать пожелания предпринимателям от человека, который за прошлый кризисный год вдвое вырос. В этом году планирует увеличиться троекратно.

 - Нужно искренне пытаться оказать полезную услугу покупателями. Ту, от которой люди получают удовольствие. Когда предприниматель в бизнес-модель закладывает обман за счет покупателя, чего удивляться, когда 90% им недовольны? Вот если наоборот – уйдут все проблемы. Мы кстати до сих пор обзваниваем покупателей и спрашиваем о качестве оказываемых услуг – от 800 до 1000 звонков в неделю. На мой взгляд, первое, за что надо бороться, – добиться откровенности от покупателя. Предприниматели стараются  отодвинуться от клиента, не дают возможности высказаться, ругают персонал за негативные отзывы. Разумеется, сотрудники потом сделают все возможное, чтобы начальник не узнал о проблеме – влетит ведь. Вот это и приводит к стагнации. Руководство должно быть заинтересовано в получении жалоб, потому что жалобы и откровенность покупателя – возможность Вашего движения вперед.

 - Мы часто приводим в пример Вашу надпись «Вернем деньги без чека за продукт, если он Вам не понравился». В ответ слышим вечный аргумент: «Так ведь будут же обманывать»… Обманывают?

 - Случаи бывают, но ради такого 1% нерадивых мы не готовы ухудшить сервис для остальных. И когда мне говорят подобные вещи, отвечаю: если часто будут ходить и возвращать товар – значит, плохой товар, меняйте. Тогда и возвращать перестанут.