Формула силы власти: что такое сильная и слабая власть, и как её измерять

Когда мы задаём на тренинг-сессиях участникам вопрос "Назовите примеры стран с сильной властью?", то каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада, … Где-то ближе ко второму десятку стран всегда обычно кто-то находит в себе смелость и неуверенно произносит – Россия?!

Мы считаем, что "генетический код" нашей страны "запрограммирован" для сильной власти. Собственно говоря, большую часть нашей истории мы жили при власти, которую можно назвать сильной. Но давайте разберёмся в понятиях, что такое власть, когда она бывает сильной или слабой.

Само по себе слово "власть" не очень понятно расшифровывается с русского языка - как некое "владение", но непонятно кто и чем владеет: то ли царь страной, то ли барин крепостными крестьянами. Поэтому мы под властью будем здесь и далее понимать другое русское слово - мощь (аналог английского слова "power"). Оно направлено на более правильный для нашей цели глагол - смочь, или суметь что-то сделать.

Из чего же состоит власть и что является объектами её управления?

Что является объектами власти в организации? Для ответа на этот вопрос представим развитие организации графически с помощью составляющих элементов (для этого мы будем использовать понятия функций менеджера, которые мы ввели в нашей статье "Закладываем фундамент сильной корпоративной культуры: главные функции менеджера". 

Итак, организация обычно состоит из нескольких людей, которых что-то объединяет. Практически любая организация не занимается всем подряд, а специализируется на какой-то деятельности, выбирая нишу.



Рис.1. Объединение сотрудников организации вокруг выбранной ниши 


При этом в самой организации практически не бывает такого, чтобы все занимались всем. Даже если кажется на старте организации, что это так, то очень быстро в головах у сотрудников формируются понимания, кто и за что отвечает - появляются функциональные области. 

Причем эти функциональные области появляются из выполняемых задач, которые ежедневно берет на себя то или иное подразделение добровольно или по поручению руководителя. 



Рис.2. Появление функциональных областей из выполняемых задач


Здесь часто происходят достаточно интересные случаи, когда согласно историческому принципу "так сложилось" (потому что поручали работу тому сотруднику, который "тянул") определенная должность выполняет казалось бы не совсем свойственную ей работу. Например, когда директор по маркетингу занимается закупом упаковки для товара на большие бюджеты, а не директор по закупу. А организацией и проведением клиентских мероприятий занимается исполнительный директор, а не директор по маркетингу или пиарщик. 

Очень быстро, согласно этому сложившемуся историческому принципу развития формируются достаточно прочные понимания, кто и за что отвечает, и это понимание обычно начинают описывать в регламентах - должностных инструкциях, бизнес-процессах и др. 



Рис.3. Появление ясных функциональных зон 


При этом всё прописать невозможно, и всегда появляются ситуации, когда никто ничего не сделает сам, так как должен это сделать в соответствии со своими обязанностями, и руководитель вынужден поручить кому-то это сделать. Кстати, это и есть определение функциональных обязанностей для конкретной должности (от слова "должен") - что конкретно и в каких случаях должен сделать сотрудник самостоятельно, без поручения руководителя. 



Рис.4. Назначение задач рядом с функциональными обязанностями


Таким образом, желательно, чтобы задача увеличивала зону полномочий конкретных должностей. Для этого нужно настроить систему управления таким образом, чтобы задача назначалась сотруднику один и только один раз, после чего становилась обязанностью должности, которую сотрудник должен делать сам без поручения руководителя. Таким образом, существенно снижается административная нагрузка "ручного" управления и увеличивается системность и структурированность бизнеса. 


Рис.5. Задача увеличивает зону ответственности должности


Во время проведения диагностики нам часто приходится видеть в организациях ситуации, когда есть должности, которые ничего сами не делают, пока им не поручит это сделать руководитель. Причем, как только они начинают делать что-то самостоятельно, руководитель их тут же начинает отчитывать за излишнее проявление "самонадеянности" и "самоуправства". Так и сидят, ждут приказов, а руководитель сам вгоняет систему в "ручное" управление. Назначение задачи в соответствии с тем, что сотрудник итак должен делать - это первый "смертный" грех менеджера, так как уменьшает зону полномочий сотрудника. (подробнее читайте в нашей статье Как избежать 7 смертных грехов менеджера.



Рис.6. Функциональная зона справа - это пример назначения задачи в соответствии с тем, что должность итак должна делать - первый "смертный" грех менеджера


Одним из важнейших элементов управления организацией является управление будущим. Его можно сформулировать следующим образом: 

Сотрудник тем мотивированнее, энергичнее и лояльнее к организации, чем на более длительный период в его голове есть образ его привлекательного будущего при правильной работе в этой организации. И наоборот - сотрудник тем нелояльнее и немотивированнее (и, следовательно, неэнергиченее), чем на менее короткий период он видит себя в этой организации.

Формирование видения будущего организации и его транслирование на всех сотрудников - это функция, как правило, Первого лица организации, главного энергетического лидера. 



Рис.7. Будущее организации


Причём, нам ещё не доводилось встречать сотрудников, которые во время интервьюирования говорили бы нам, что не видят своего будущего в организации. А вот случаи, когда видение на своё будущее у самих сотрудников и их руководителей отличается - это распространенная ситуация, которая говорит о том, что будущее управляется не достаточно эффективно и может напоминать басню про лебедя, рака и щуку. А ведь мотивация привлекательным образом будущего - это основа сильной энергетики организации! 

Для того чтобы создать эту энергетику, важно сформировать у каждой должности в голове личное видение своего собственного будущего при правильной работе в данной организации в рамках общего видения будущего всей компании. 


Рис.8. Видение будущего для каждой должности в общем видении будущего организации
Можно условно назвать в этой схеме процессами все, что уже делается сотрудниками (выделено черным), а проектами все, что ещё не делается, но должно начать делаться в рамках реализации видения будущего организации (выделено оранжевым). 

Таким образом, каждый проект или создаёт, или улучшает какой-то процесс организации. Например, если сейчас мы организация, которая закупает сырьё, перерабатывает его на устаревшем оборудовании и продаёт его дистрибьюторам, то через 5 лет мы организация, которая производит сырьё, перерабатывает его на современном оборудовании с автоматическим управлением и сама продаёт продукцию напрямую конечным потребителям. И очень важно, чтобы каждый увидел себя в этом будущем и понял, что именно он должен сделать для его реализации, и какой будет его зона ответственности. 


Рис.9. Основной бизнес-процесс сейчас и в будущем


Итак, основными элементами власти, которые можно увидеть "на поверхности" - это цели, задачи, процессы и проекты. 

Формула силы власти 

Исходя из такого представления организации, сильная власть есть тогда, когда: 

• Организация умеет ставить и достигать поставленные цели. 
• В организации есть структурированная, понятная и работающая система регламентации.
• В организации все поставленные задачи выполняются в срок или раньше.
• Сотрудники организации небезразличны к достижению целей, к регламентам организации и выполнению задач.
• Возможность невыполнения цели, неработающие регламенты, невыполненные задачи тут же обнаруживаются и система реагирует на несоответствие. 

Всё это составляет основу сильной власти, или можно это ещё назвать корпоративной культурой. Если представить это в виде формулы, то она будет выглядеть следующим образом: 





 Соответственно, корпоративную культуру (или власть) можно назвать слабой, если имеет место быть: 

• Отсутствие понятной цели или её регулярное недостижение: сотрудники перестают выходить из чувства комфорта, если всё равно цель недостижима.
• Неработающие регламенты: зачем выполнять регламенты, если они всё равно не работают.
• Невыполненные в срок (забытые, сделанные некачественно) задачи: зачем выполнять задачу вовремя, если за нарушение срока ничего не произойдёт.
• Безразличие сотрудников: когда они уйдут домой точно в 18:00 не выполнив план дня для достижения целей; когда они пройдут мимо возможности улучшить регламент и внести рацпредложение; когда они не сделают ничего для выполнения задачи сверх того, что им было поручено.
• Случаи недостижения целей скрываются, на неработающие регламенты никто не обращает внимание, невыполненные задачи забываются. Система не реагирует или реагирует крайне непредсказуемо.

Это удивительный парадокс, но любая власть время от времени проверяется на прочность, любое правило игры нарушается и участники системы наблюдают за реакцией.

Семь выводов формулы силы власти

1. Любые правила нарушаются! 

Это удивительный парадокс, но любая власть время от времени проверяется на прочность, любое правило игры нарушается и участники системы наблюдают за реакцией. Если какое-то нарушение повторяется без какой-либо реакции несколько раз, то правило игры автоматически молчаливо признается неработающим, и дальнейшее санкционирование за его нарушение будет признано большинством как несправедливость. 

Поэтому вопрос не в том, нарушаются ли правила игры, а в том, насколько сильна власть, чтобы обязательно отреагировать на нарушение и минимизировать возможность повторения нарушения. 

При этом очень важной особенностью сильной культуры является всеобщее осуждение безразличия, когда кто-то прошёл мимо нарушения правил игры и не отреагировал, причем в самых сильных культурах нереагирование (которое является проявлением нелояльности) осуждается даже сильнее, чем само нарушение (которое является проявлением свойственной человеку слабости). 

Очень показательный пример - как принято реагировать в российской или, скажем, немецкой (японской, сингапурской и др.) культуре на нарушение какого-то закона: например, на опасные нарушения какого-то водителя вследствие опьянения, или на отсутствие временной регистрации на жительство у нашего соседа, или на нарушение закона о выгуле домашних собак.

2. Если правила игры организации не перепишут лидеры, то их сформирует культура страны 

Можно уверенно сказать: нет организаций без стратегии, целей, регламентов, бизнес-процессов, служебных обязанностей, исполнительской дисциплины и оперативного управления. 

Но есть организации с неуправляемой системой управления, которая сформирована не лидерами, которые не озаботились этим вопросом, а культурой страны по умолчанию (мы называем это навязанными правилами игры). 

Поэтому или Вы сами установите правила игры, или их установит культура страны: 

• А как обстоят дела с достижением цели у нашей страны? Не будем вспоминать про тихий недавний отчёт о выполнении национальной стратегии-2012 (была сформирована в 2002 году и выполнена менее, чем на 20%) или достижении цели удвоения национального ВВП. 
• А как обстоят дела в нашей стране с уважением в закону? Как сказал недавно один из наших клиентов про регламенты своей организации: выполняются 50% на 50% как в анекдоте про дракона: то ли увижу дракона во время прогулки, то ли не увижу. 
• А являются ли лидеры примером игры по принятым правилам? Вспомним Петра I с его "Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному" 
• А есть ли у нас сейчас в культуре понятие чести и важности соблюдения данного слова? 

Поэтому или вы сами сформируете правила игры своей организации, или их сформирует культура страны, в которой Вы делаете дела. 

Кстати, приятный тренд. Если общий уровень силы власти в нашей стране пока ниже, чем у развитых западных или восточных стран, то общий тренд в нашу пользу: на Западе сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас - на усиление власти. Этот тренд важно использовать. 

3. Роль лидера для формирования сильной власти является решающей 

По итогам множества реализованных проектов мы вынуждены констатировать: роль лидера в формировании сильной корпоративной культуры является решающей. Команда может с помощью современных управленческих технологий описать бизнес-процессы, сформировать функциональные карты, создать работоспособную стратегию и настроить правила оперативного управления. Но если лидер не поддерживает должным образом процесс улучшения организации, то ничего не получится, и уровень корпоративной культуры останется на уровне навязанного общей культурой. 

Кстати, если говорить общей культуре, из-за недостатка решительных лидеров у европейских стран сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас тренд на усиление власти. Правда, он пока не такой сильный, как бы нам этого хотелось. И это пока всего лишь тренд, который нужно реализовать. 

4. Сильная власть может быть хорошей или плохой по своему разумению. Слабая власть всегда плохая. Самая плохая - это слабая власть, которая хочет казаться хорошей 

Мы с вами на уровне культуры страны в ходе истории проходили этапы слабой власти во время междоусобицы князей в начале тысячелетия, во время смуты 1612 года, и дважды в 20 веке - в 1917 и в 1991 году. Вряд ли кто-то хочет повторения подобного периода. 

Слабая власть создает безразличие, сильная власть - небезразличие. Слабая власть - это всегда непредсказуемость и высокие риски. 

5. Наша национальная культура изначально ориентирована на сильную власть 

Во-первых, это исторически сложилось: большую часть истории мы жили при сильной власти. 

Во-вторых, достаточно посмотреть, как быстро россияне адаптируются и становятся носителями других национальных культур - мы достаточно быстро становимся немцами, американцами и даже японцами... 

В третьих, лучшие сотрудники требуют реализации своего потенциала, а это лучше всего можно сделать в организации с сильной культурой. Именно поэтому в организациях с сильной культурой можно увидеть интересный парадокс - там зарплаты в целом ниже по рынку, но это компенсируется возможностью реализовать свой потенциал для самых лучших сотрудников. 

Сильные сотрудники требуют сильной организации. 

Сильные личности требуют сильной культуры страны. 

6. Формула силы власти справедлива и для отдельной личности как системы 

Отдельный человек тоже является системой, и формула справедлива и по отношению к личной эффективности. 

Способен ли конкретный человек ставить перед собой цель и добиваться ее? Например, пробежать марафон. 

Способен ли человек следовать определенным правилам и системе достижения цели? Например, составить и придерживаться графика тренировок, а так же специальной диеты. 

Есть ли у конкретного человека воля каждый день делать шаг к достижению цели? Например, выполнять очередную тренировку в соответствии с графиком. 

Способен ли он реагировать на нарушение и соблюдение графика? Например, нагонять график, если пропустил тренировку, испытывать чувство некой внутренней совести, потом сделать дополнительную тренировку. Или относится к нарушению собственного слова как "А, фигня, итак сойдет" 

7. Семь смертных грехов менеджера 

Мы выделяем следующие семь смертных грехов: 

1 смертный «грех»: Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать). 

2 смертный «грех»: Недостигнутая цель.

3 смертный «грех»: Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще.

4 смертный «грех»: Невыполненная в срок задача.

5 смертный «грех»: Отсутствие реакции на нарушение правил игры.

6 смертный «грех»: Отсутствие реакции на соблюдение правила игры.

7 смертный «грех»: Отсутствие регулярности в управлении.

Как создать сильную власть в организации? 

Для того чтобы создать сильную власть в организации, на наш взгляд, достаточно: 

1. Сформировать амбициозную, но достижимую и едино понимаемую всеми ключевыми сотрудниками цель. 
2. Сформировать у каждого сотрудника правильное понимание его зоны ответственности в достижении поставленной цели (как он должен улучшить свои процессы и какие проекты реализовать для достижения цели?). 
3. Сформировать у каждого чёткое понимание зон ответственности каждого члена команды - то, что мы называем командой единомышленников. 
4. Сформировать у каждого ключевого сотрудника образ его привлекательного будущего при правильной работе в организации. 
5. Сформировать культуру игры по "правильным правилам" и их постоянного улучшения. 
6. Сформировать внутренний кодекс чести обязательности и срочности выполнения взятых на себя задач. 
7. Сформировать небезразличие у сотрудников за корпоративную культуру организации. 
8. Сформировать собственную идеологию организации - предназначение, стержневые принципы, ответить на вопрос, зачем вообще работает организация, чем мы отличаемся от других. 
9. Сформировать одинаково всеми понимаемый ответ на вопрос, как организация собирается выигрывать в конкурентной борьбе. 

Великие организации не создаются в одиночку - они создаются командами единомышленников. Правила игры находятся в головах менеджеров, а не в регламентах и инструкциях (регламенты и инструкции пишутся лишь для того, чтобы упаковать правила игры в голову тех, кто должен им следовать). Поэтому мы рекомендуем применять командные методы работы и, конечно, майнд-менеджмент как технологию максимально быстрой упаковки и трансляций корпоративных знаний.

При этом сильную культуру нельзя создать быстро, это постепенный и эволюционный процесс, так же как нельзя быстро стать профессиональным спортсменом, не имея никакого спортивного опыта вообще.