Даг Киркпатрик: самоуправление - ответственность каждого

- Самоуправление – это настоящее или будущее?

 Самоуправление - это и настоящее, и будущее. Сейчас у нас более 50 лет опыта работы с самоуправляемыми компаниями, начиная с WL Gore, организованной в 1955 году, и заканчивая Morning Star и Sun Hydraulics, которые начали свою работу в 1970 году. Сейчас слишком много примеров успешных самоуправляемых компаний, которые нельзя игнорировать: Buurtzorg, Menlo Innovations, Zappos, Valve и многие другие во всех возможных отраслях, размерах, культуре и географическом положении. 

В будущем такие стартапы, как Fresh Fill, примут эту модель из-за ее многочисленных бизнес-преимуществ. Таким образом, хотя традиционное управление все еще преобладает в качестве бизнес-операционной системы, самоуправление тихо работает в фоновом режиме и в дальнейшем окажет большое влияние на будущее.

 - Какие преимущества оно дает бизнесу?

 Преимущества многочисленны. 

Во-первых, самоуправление сокращает так называемый налог на управление, который представляет собой прямые и косвенные издержки бюрократии. Автор Гэри Хэмел оценивает эту стоимость в три триллиона долларов (США) в год в виде расточительных затрат, медленного принятия решений и тому подобного. 

Во-вторых, самоуправление допускает возможность полноценного участия - люди могут испытывать чувство причастности к своей работе, что снижает текучесть кадров и затраты. 

В-третьих, организации, которые успешно используют самоуправление, работают более быстро и гибко, что является решающим преимуществом.

 - Люди при самоуправлении более счастливые, чем при классическом?

Я часто спрашиваю своих друзей, которые какое-то время работали в самоуправляемой системе, могут ли они когда-нибудь вернуться к классической системе управления. Они всегда отвечают «нет». Именно потому, что они почувствовали свободу, сбалансированную с ответственностью, что позволяет им чувствовать себя взрослыми на рабочем месте. И это делает их очень счастливыми.

Даг Киркпатрик - герой книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Книга самого Дага «За пределами власти: эпоха самоуправляемых организаций» вошла в рейтинг деловых бестселлеров Amazon.

 - Как началось ваше увлечение самоуправлением?

 В первый учебный день в первом классе наш учитель попросил нас раскрасить изображение буйвола коричневым карандашом. Проявив творчество, я использовал черные и коричневые карандаши, чем заслужил выговор. С тех пор я узнал о напряженности между организационной свободой и ответственностью.

 После колледжа мне посчастливилось работать первым финансовым контролером Morning Star, которая сейчас является крупнейшей в мире компанией по переработке томатов. Наш основатель познакомил всю команду новичков с основными принципами самоуправления, которые мы сразу приняли. В Morning Star я узнал, что самоуправление реально, оно работает и делает бизнес весьма эффективным.

 - Поговорим про Morning Star. Почему сотрудники в вашей компании счастливы?

 Начнем с того, что мы никогда не называем людей в Morning Star «работниками». Слово работник буквально означает кого-то, кто работает на другого человека за плату. Люди в Morning Star не работают на другого человека, они работают на миссию компании. И они не работают за вознаграждение, они работают за единую цель. 

Мы называем людей Morning Star «коллегами», потому что каждый из них является профессионалом в своем деле. И потому что с ними обращаются как со взрослыми и как с профессионалами, они счастливы.

 - Расскажите про свою концепцию «работа - это игра». Как это работает?

 Мы относимся к работе как к игре, потому что хотим, чтобы люди получали удовольствие от того, что они делают, и один из лучших способов сделать это - сделать работу веселой. Как игру. Каждый должен сыграть свою роль, и каждая роль сопровождается набором оценок - мы называем их «ступеньками», потому что мы считаем их ступеньками к совершенству. И люди пытаются достичь совершенства, зная, что они никогда не достигнут этого по-настоящему. Но чем ближе к идеальному результату, тем интереснее игра.

 - Когда-то вы приняли решение о самоуправлении всей командой. Почему тем людям это было так важно? Что это были за люди?

 Когда мы приняли самоуправление, наша команда состояла из 24 человек. Большинство из них были техниками: механиками, электриками и тому подобное. Выполнение такого рода технической работы в основном осуществляется самостоятельно: если вы ремонтируете мотор, он либо работает, либо не работает, то есть происходит мгновенная обратная связь без необходимости в руководителе. Таким образом, наша группа естественным образом внедрила самоуправление и включила его в нашу повседневную работу довольно легко. Мы были просто обычными людьми, начинающими новое предприятие без гарантии результата.

 - Как-то же нужно было регулировать процессы компании? Вы прописывали регламенты? Или как?

 Сама миссия была боссом, сама фабрика была боссом, и планировка завода в значительной степени определяла, какие процессы необходимо выполнить, чтобы работать на высоком уровне. Поскольку отдельные руководители чувствовали себя ответственными за управление операциями и обеспечение максимально эффективного ведения бизнеса посредством командной работы, ни у кого не было необходимости особенно «регулировать» бизнес-процессы. Как компания по производству продуктов питания, мы жестко регулировались государством, и это создавало повышенное чувство ответственности за хорошую работу.

 - Расскажите про концепцию «Кольца ответственности».

 Кольцо ответственности означает, что каждый коллега несет полную ответственность за каждую ситуацию, которая входит в сферу его осведомленности, независимо от того, несет ли этот коллега особую ответственность за эту ситуацию. Если я, как бухгалтер, замечу, что вагон не загружен должным образом, я обязан либо сам разрешить эту ситуацию, либо привлечь кого-то, кто может это сделать. Никогда нельзя оставаться в стороне. Это похоже на то, как быть родителем для ребенка: когда заболела моя супруга, которая обычно возит ребенка в школу, я должен позаботиться об этом и сам отвезти ребенка в школу. Это тот же принцип управления.

 - Люди в вашу компанию уже приходят готовыми брать на себя ответственность и работать в самоуправлении или вы их взращиваете?

 Мы стараемся сделать так, чтобы люди, которых мы нанимали, были ответственными, взрослыми, самоуправляемыми. Процесс интервью может занять несколько месяцев и включать несколько групповых интервью. Механики нанимают механиков, электрики нанимают электриков, клерки нанимают клерков. Люди принимают в команду «своих людей» (близких по духу), потому что никто так не позаботится о привлечении нужных людей в команду, как те, кто будет работать бок о бок с этими новыми коллегами. Так что мы очень ответственно подходим к решению о найме новых сотрудников. Собеседование по техническим вопросам проходит очень быстро. Большая часть времени на собеседовании тратится на то, чтобы понять, способен ли человек к самоуправлению, впишется ли в команду и будет ли ему комфортно.

 - Самоуправление - это ведь еще и экономия бюджета?

 Мы хотели бы верить, что самоуправление экономит деньги. Я уже упоминал налог на управление. Традиционная бюрократия несет огромные расходы на поддержку иерархических, командно-контрольных систем. Если люди знают, что и как делать, зачем им начальник? И все эти боссы с их льготами, званиями и зарплатой стоят больших денег. Могут ли они быть перераспределены для выполнения более стратегических задач, в которой используются их предметные знания? Нужны ли нам боссы, чтобы говорить другим людям, что делать?

Поскольку увольнение для компании также обходится очень дорого, исследование показывает, что увольнения являются прямым результатом наличия боссов, менеджеров и руководителей.

 - Драйверы поколений - миллениалы, какие они и как они влияют на бизнес сегодня? Что может сделать их счастливыми?

 Мы должны заботиться о нескольких поколениях в Morning Star: бэби-бумеры, готовые уйти в отставку, поколение Х, миллениалы и поколение Y & Z. Мы верим в наши основные принципы, являющиеся центральными для человеческого существования: не применяйте силу против других и выполняйте свои обязательства, Эти принципы универсальны для всех поколений. Миллениалы ищут гораздо больше, чем зарплата, они хотят реализовать цель и смысл на работе. Мы думаем, что такие принципы обеспечивают им путь к цели, и если они решат принять их, то делают это исключительно по своей воле.

 - Как относитесь к ошибкам?

 Лично я давно научился воспринимать ошибки как возможности для обучения. Некоторые ошибки имеют большее влияние, чем другие, поэтому я научился тратить много времени на изучение крупных ошибок, чтобы не повторять одну и ту же ошибку дважды. Большая часть моих ошибок заключалась в том, что я не связывался с нужными людьми по поводу конкретных решений, которые могли бы выиграть от их опыта, например, когда я установил новое компьютерное приложение, которое не работало так, как было заявлено в рекламе, что вызвало разочарование у моих коллег.

 - Самоуправление - это для всех или все же до него нужно дорасти?

 Я считаю, что самоуправление может быть для всех, если они открыты для него. Это может принести пользу многим людям. Некоторые утверждают, что открыты для этого, но питают сомнения. Некоторые сопротивляются этому вообще, открыто. Ян Робертсон написал книгу под названием «Эффект победителя», в которой он описывает, как некоторые люди буквально становятся зависимыми от власти - это перестраивает их мозг. 

Для тех, кто не желает расставаться с властью, вероятность получения выгоды от самоуправления значительно снижается. Гэри Хэмел говорит, что для успешных перемен необходимы две вещи: 1) лидеры должны добровольно отказаться от власти и 2) им нужно самоорганизоваться на основе простых, четких принципов. Согласен с этим полностью.

 - Что важное про самоуправление вы хотели бы сказать, а мы не спросили?

 Вот вопрос, над которым стоит задуматься: Может ли самоуправление работать в странах и культурах по всему миру, например в России? На мой взгляд, ответ «да». Если мы посмотрим на Китай, то генеральный директор Haier Group Чжан Жуймина, крупнейший в мире производитель бытовой техники, реорганизовал свою компанию, состоящую из 70 000 коллег, в примерно 4000 самоуправляемых команд. Как говорит философ Питер Костенбаум, требуется смелый лидер, который имеет волю к лидерству. Кто будет таким смелым лидером в России? Кто-то подойдет и покажет миру, как это делается?

 Как компании могут сделать своих клиентов счастливыми? В Morning Star мы верим, что, играя в игру на работе, мы удерживаем баланс между потребностями и интересами ВСЕХ заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сообщества, коллег, владельцев, окружающей среды и тому подобное. Таким образом, речь идет не всегда о том, чтобы дать клиенту то, что он хочет, а о том, чтобы научить клиента понимать ценность продукта и услуги и позволить ему уйти в случае необходимости. Радикальная правда и соблюдение обязательств - таков наш подход.

 Говоря о довольных клиентах, можно привести в пример генерального директора Zappos Тони Се, который написал книгу «Обеспечение счастья». В одной удивительной истории представитель службы поддержки клиентов оставался на телефоне ВЕСЬ ДЕНЬ с одиноким клиентом, который просто хотел поговорить. Это радикальная доставка счастья.

 Когда какая-то компания порадовала меня? Во время моей последней поездки в Москву в декабре прошлого года меня поразил экипаж «Аэрофлота» - я был просто поражен качеством обслуживания и профессионализмом. Я сравнил бы их с любой из лучших авиакомпаний в мире – молодцы!

Хотите безопасно попробовать самоуправление? У нас есть тренинг для команды. После него культура в вашей компании не будет прежней. Жмите картинку.