Аскона. хотим научить россиян правильно спать

Руководство компании Askona о бизнесе, ценностях и жизни с правильным сном

Важно сказать, что подобного мнения придерживается не только руководящий состав – здесь не встретишь угрюмых и недовольных людей. Такое всеобщее настроение возможно создать только в бизнесе с настоящим смыслом. Как говорят в самой Askona – добром бизнесе. Вдумайтесь: треть жизни мы проводим во сне. И от них зависят другие 2/3, которые бодрствуем. Вялые и сердитые или бодрые и вдохновленные. 

Askona считает своей миссией донести до каждого россиянина ценность правильного сна и его влияния на всю жизнь. На наши вопросы отвечали генеральный директор Роман Ершов и коммерческий директор Павел Греков.

 

- У вас есть прекрасная миссия: научить россиян правильно спать, высыпаться, тем самым используя свои внутренние резервы качественнее. Как вообще выглядит картина в сегменте бизнеса сегодня? Есть ли отклик?

 П.Г.: Лидером отрасли считаются США. Там уже пятое поколение взрослеет со знаниями о правильном сне, его влиянии на жизнь. В России в среднем раз в 12-15 лет задумываются в принципе – а не поменять ли матрас? Там – примерно раз в 7 лет. Я люблю все измерять. Поэтому расскажу про уравнение, доказывающее: «сон равно жизнь». Средняя продолжительность жизни в России – 65 лет у мужчин. Это 3510 недель. Мне 34, то есть по факту остался 31 год – порядка 1500 недель. Из них просплю 500.  Остается 1000. Это если спать по 8 часов, как принято. Однако если я правильно организую спальное место, смогу восстановиться за 6 часов, тем самым на 25% сокращается продолжительность необходимого сна. Из 500 недель еще четверть могу прибавить на активную жизнь - примерно 138 недель или 2,5 года. Правильно организуя сон, мы имеем возможность дарить себе годы жизни! С этим уравнением в голове живет каждый наш сотрудник. И старается донести его клиентам. 

- Вы – компания с сильной корпоративной культурой. Мы все понимаем, что создать и воспитать ее – колоссальный труд. Как вы находите людей?

П.Г.: Когда вокруг много хороших людей, даже злой превратится в доброго. Если добрый вампир укусит. Говоря откровенно, мы подбираем людей даже не столько по навыкам, сколько с определенными компетенциями. Их потом интегрируем в корпоративную культуру. У нас добрый бизнес, поэтому процент непопадания после периода адаптации мал.

 - Сказать откровенно, до сих пор во многих компаниях даже не формулируют ценности, а у вас не так давно, как известно, даже переписали. Сам бизнес родился в 1999 году. Какова была трансформация ценностей?

Р.Е.: Askona из небольшой компании в 100 человек трансформировалась в крупный бизнес с 4,5 тыс. сотрудников. Этот путь потребовал формализации. Раньше все держалось на энергии и неписанных ценностях основателя Владимира Седова. Его энергия и была ценностями Askona. Они до сих пор живы. 

Однако семейная компания стала большим проектом. Мы, конечно, не провели черту: было так, а станет так.  Ценности были не прописанные, но привитые – наше ДНК. Потом мы их сформулировали. 

1. Перфекционизм: бесконечное улучшение. Нельзя почивать на лаврах. Если ты уже крутой в чем-то, сравни себя с тем, кто круче, пример всегда найдется. 
2. Ценность победителя: сказать себе, что нет невозможного.
3. Отношение к клиенту. Мы часто задаем вопрос сотрудникам: кто платит вам зарплату? Седов? Ершов? Бухгалтерия? Нет. Клиент. И тогда в голове людей все меняется.

П.Г.: У каждого есть свои ценности, мы живём в соответствии с ними. Когда человек устраивается на работу, его ценности становятся ценностями компании. Можно сказать, что мы берём ответственность за те годы, которые человек с нами проведёт, - либо они будут счастливыми, либо нет. Мы про то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми. Это очень важная задача для руководства. Тогда бизнес будет ассоциироваться с добротой и позитивом. Я здесь 6 лет и понимаю, что это лучший период жизни. Когда твои цели, твои мысли, твои ценности совпадают с ценностями компании, внутри нет никаких противоречий. Если не совпадают, то случаются факты, когда в пределах полугода у новичка начинаются внутренние противоречия. В итоге становится ясным, что ценности различны.

 - Продолжая тему добра. Как ни крути, продажи с ним не ассоциируются. Как проявляется эта ценность в вопросах продаж?

П.Г.: Наши менеджеры не просто продают товар. Они несут знание о продукте. Чем хороший менеджер отличается от обычного? Он любое свойство может превратить в преимущество. 

Мы выращиваем структуру обучения так, чтобы при обращении к менеджеру, потребитель получал консультацию, а не просто продажу. Чтобы наш клиент, придя в торговую точку к конкурентам при попытке что-то ему «впихнуть», мог легко сказать: «Я сам вам сейчас расскажу, как обстоит дело, как надо спать, какие фазы бывают, как можно на них влиять». Когда даёшь эту ценность потребителю, он её осознает. И транслирует дальше. 

Я сам, когда озвученные цифры посчитал и переложил на свою жизнь, осознал, сколько важного можно сделать за 2,5 года. Дав эту ценность, уже продавать ничего не надо.

 - В 2006 году был самый переломный момент в истории компании: сгорело все производство. Когда происходит подобное – как дальше жить и как начинать заново? 

Р.Е.: Знаете, сегодня, по прошествии достаточно большого промежутка времени, понимаем, что встряски компаниям нужны. Конечно, была трагедия. Сложнейший период. Но важно, что мы извлекли из этого только пользу. Конец года. Пожар. Приехали, стояли и смотрели, как все тает на глазах. Объединились, в ту же ночь провели совещание и распределили функции: забыли, кто был коммерсантом, кто производственником. Расписали новые раздачи и начали их исполнять.

Могу сказать, что тот переломный момент стал своего рода чисткой – часть команды потерялась. Более того, тогда отвалились и ненужные процессы. Это было отрезвление менеджмента, утряслась управленческая структура. Разумеется, и риск-менеджмент стал другого уровня.

 - Существует ли у вас практика перемещений сотрудников внутри организации?

Р.Е.: За 15 лет в компании я сам поменял в компании массу профессий. Один из самых запоминающихся опытов был, когда руководил производственным участком. До сих пор здороваюсь за руку с каждым, с кем тогда бок-о-бок работал. Тогда научился пониманию, что люди на производстве и в коммерции разные. Мы это знаем и пытаемся «сдружить» блоки, но при этом нельзя отрицать, что в чем-то структуры антагоничны. 

Задача руководства - границу стереть. В том числе, и путём тасования персонала. Например, главный производственник компании пришёл из маркетинга, но обладал системным подходом. Однажды мы поняли, что его подход отлично сочетается с требованиями к производственному директору. Готовили человека 4 года к должности, теперь он главный босс производства. У нас нет границ.

П.Г.: Существует понятие периода жизни на определённой должности. Как известно, перемещения могут быть вертикальными – когда тебя начальник назначает на вышестоящую позицию. А могут быть горизонтальными - в рамках одной должности подразумевается различный функционал. Например, период жизни линейного менеджера год-два, супервайзера или регионального менеджера до 3 лет. В течение этого времени мы наблюдаем: развивается ли человек, что вообще с ним происходит. Когда подходит конец этапа, подводим итоги – в том числе, личными беседами и аттестациями. Так понимаем, куда человека дальше двигать. 

Бывает, когда ребята приходят и честно говорят: «Я здесь себя не вижу». Но у него хороший набор компетенций, это грамотный и добрый сотрудник. Для таких работа всегда найдется. Я бы не сказал, что у нас приветствуется миграция в понимании бесконечных перемещений, но вот такая позиция, когда человек хочет работать и быть полезным, - поощряется.  

 - Роман подметил про неизбежную антагоничность производственников и коммерсантов. И все же – как удается сгладить барьеры?

 П.Г.: Общим пониманием, что движемся мы все к одной цели. Перед производством не стоит задача «выдать все сразу на-гора», чтобы коммерческий отдел не знал, куда это сбыть. Или наоборот: когда случаются сложности у производства, блок продаж на это понимающе реагирует. Это и есть одна команда. Одна лодка. Это понимание сквозняком проходит через все уровни сотрудников.

 - Бывают практики, когда в компаниях «меняются шкурами». У вас подобные кейсы не работают?

П.Г.: Бывает, что ты садишься в шкуру другого на пару недель. Тогда понимаешь, насколько сложно все устроено. Например, на производстве: с одной стороны клиент, которому срочно надо отдать продукт. С другой – поставщики, они что-то от тебя хотят. Как все это разрулить? В целях того, чтобы навести порядок, можно обратиться к коллегам – помоги? Он пересаживается в твоё кресло - у нас это называется «поменять шапочку» - он другими глазами на все смотрит. Такие живые кейсы случаются и очень помогают.

Р.Е.: И мы не только производство. Продукт надо продать. Кроме того, одна из фишек, что топ-менеджмент участвует в доставке. Одевается в корпоративную одежду и едет к клиенту.  Выбрать можно любую роль – от грузчика до экспедитора. Пока ребята кровать собирают, можно напрямую пообщаться с клиентом: что нравится и что нет. Могут выйти на поверхность очень важные вещи. Ведь именно на этапе доставки, если она неудачная, «сломаться» может вся цепочка продажи.  

Основная задача b2c- бизнеса в том, чтобы покупатель пришёл во второй, в третий раз. В учебниках прописано, что на привлечение нового клиента нужно в 7 раз больше времени, чем на удержание того, кто уже купил.

 - Оказавшись внутри производственного блока, встречаешь на стенах написанные ценности компании. А обычно висят таблички с запретами: «Запрещено, штраф такой-то. Администрация». Есть ли в Askona штрафы и за что?

П.Г.: Они бывают материальные или нет в зависимости от характера нарушения. Нанесен ли вред здоровью человека, ущерб производству, компании. Штрафы градированы, и все их знают. Правила для производства жесткие, но там не может быть иначе. Сами представьте, например, в пружинном блоке – не туда руку засунешь – и нет человека.  Нарушение техники безопасности в таких местах вплоть до увольнения. В производственной части пропорция материальных и нематериальных санкций составляет примерно 70/30. Для остальных – примерно 50/50.

- Продолжая про увольнения, за что можно «вылететь» из компании?

П.Г.: Наша ценность – честность. Мы, как все нормальные люди, к нечестности относимся негативно.  За нее можно попрощаться с работой в один день. Радует, что в последнее время таких случаев крайне мало. Можно быть уволенным за курение на производстве. За истории с алкоголем на рабочем месте. Еще раз отмечу, что если подобные факты и случаются, то как правило, с новыми сотрудниками, которые еще не успели пропитаться корпоративной историей.

 - Выстроить бизнес у себя – одно дело. Но франчайзинг – куда более сложно управляемый процесс. Как работаете с ними? 

Р.Е.: Что ни говори, франчайзи - все равно люди. Это часть нашей команды. Да, немного другие методы работы необходимо применять. Но повторюсь – важно понимать, что все – одна команда, с франчайзи надо работать. Ценности компании должны нашими франчайзи приниматься – каждым сотрудником, как у нас самих. Мы тратим на это много времени и средств. Но пониманием, что чуда не может быть.

П. Г.:  У нас принята система открытого менеджмента. Любой франчайзи может позвонить или написать каждому из руководителей, вплоть до Владимира Седова. При этом он уверен, что не будет отправлен по известному адресу, а найдёт помощь. Если ты хочешь выстроить работающую систему, иначе невозможно. 

 - Нет ли у вас идеи рассказывать людям о ценности сна – например, какая-то школа сна, ролики?

П.Г.: Мы проводим немало экскурсий для молодежи, познавательные программы. Ребята могут посмотреть на нас и как на работодателя и многое узнать. Они видят отличный офис, современное производство и улыбающихся людей. Но, кроме рассказов о нас как о компании, мы говорим о важности правильного сна. Мы с вами сейчас – первое поколение, которое воспитывается с его нормальной ценностью. Наши дети, надеюсь, уже хотя бы раз в 10 лет будут менять матрас.

Подводя итоги нашему интервью, хочется услышать ответ на наш традиционный вопрос – о пути развития России в ближайшие годы. В Коврове мы увидели пример потрясающего развития города – ландшафтный дизайн, больница, инфраструктура, ресторан. Если смотреть выше – это вклад для всей страны. Чего бы лично вы хотели для России в ближайшую историю?

П.Г.: Хотелось бы, чтобы наш опыт транслировался на всю Россию. Чтобы граждане увидели, как можно и нужно жить – когда сделано все для людей. Когда не только для себя, а что-то отдаешь. Знаете, Askona иногда сравнивается с сектой. Допустим. Но мы такая правильная и добрая секта в таком случае, которая умеет отдавать. К нам приходят за счастьем – и получают его. Хочется, чтобы это и дальше транслировалось.

Р.Е.: В ДНК нашей компании есть свойство ничего на себя «не натягивать». То есть мы не стремимся сказать, что лучше всех, но стараемся делать лучшее. Мы общаемся с большим количеством людей в разных индустриях, которые делают хорошие и важные дела для страны. Со своей стороны, постарались осуществить доброе дело во Владимирской области. Иногда нас спрашивают – зачем Коврову такая больница, ведь подобных часто в городах-миллионниках не бывает? У нас. Но если поехать в маленький зарубежный город, там будет несколько таких больниц. Мы стараемся воплощать это в нашей стране. При том не «натягиваем» на себя какие-то звания. Я вообще надеюсь, что будет все больше скромных людей, которые мало говорят и много делают хорошие дела. Потому что всё в людях.

Книжная полка 

«Золотой стандарт»: что обязательно читают сотрудники компании Askona. Прочтите и Вы!

1. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат»

2. Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».

3. Роджер Сайп «Развитие мозга. Как читать быстрее, запоминать лучше и добиваться больших целей»

4. Лес Хьюитт «Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей».  (ДЛЯ ПОЛКИ: искать как «Бесцельная жизнь – на обложке будет зачеркнуто «бес»)

5. Лия Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 

6. Джим Коллинз «От хорошего к великому» (ДЛЯ ПОЛКИ: в подборке уже есть в книгах ВкусВилл.)

7. Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности»

8. Ли Якокка «Карьера менеджера»