Маленькая девочка сидит на коленях у бабушки. Бабушка рассказывает о своих дедушке и бабушке, папе и маме. Рассказывает о том, что из поколения в поколение её предки были конезаводчиками, что в семье было принято никогда никого не обманывать, что детей было принято отправлять учиться в Санкт-Петербург. Рассказывает о семейных традициях, о том, как она приняла решение девятнадцатилетней девчонкой пойти на фронт в самом начале Великой Отечественной войны. Как взяла с собой красивые платья и туфли на каблуках, а потом всё это меняла на хлеб. Девочка слушает, затаив дыхание, запоминая каждое слово, каждый образ.
Прошло тридцать лет. Девочка давно уже выросла, но хорошо помнит истории, которые ей рассказывала бабушка. Помнит и рассказывает их своему пятилетнему сыну. Эта девочка никогда не обманывает. Эти и другие ценности ей заложили бабушкины истории.
Семейные истории помогают передавать из поколения в поколение то, что принято в семье и то, что не принято, ценности и устои, традиции и обычаи.
Я специально начала эту статью со своих детских воспоминаний, ярких и важных для меня. Истории бабушки вдохновляли и легко запоминались, я любила их слушать и рассказывала другим.
Как говорит один из самых известных специалистов по рассказыванию историй - Paul Smith - в своей книге "Lead with a story": "Все, независимо от пола, возраста, национальности, места жительства любят слушать истории... "
Организация имеет много общего с семьёй. В любой фирме тоже есть свои традиции и обычаи, есть то, что принято и то, что не принято. Они передаются опытными сотрудниками новичкам. В одних организациях этот процесс управляемый, в других - неуправляемый.
В 2003 году я переехала из Калуги в Москву. Мне срочно надо было найти здесь работу, т.к. денег у меня совсем не было. В Калуге я работала юристом по корпоративному праву. В течение месяца мне никак не удавалось найти подходящую работу, поэтому от отчаяния я решила пойти работать специалистом по продаже справочно-правовых систем.
Как юрист я ещё с института активно работала с системами Гарант и КонсультантПлюс. Первое же собеседование прошло успешно. Меня пригласили на обучение в компанию "Что делать Консалт". Я сильно сомневалась, моё ли это, подходит ли. Обучение началось с мотивационного тренинга, на котором нам рассказали об истории справочно-правовых систем, истории компании, её развитии. Даже показали мультфильм на эту тему.
Особенное внимание было уделено рассказу о корпоративной культуре компании, о том, что в компании принято, как здесь работают и как отдыхают. Нам рассказали об историях сотрудников, которые пришли в компанию на должности, аналогичные нашим, и сейчас руководят отделами и дилерскими центрами. Стоит ли говорить о том, что все 12 человек, которые пришли тогда на обучение увлечённо слушали и были заинтересованы в том, чтобы получить работу в этой компании. Больше того, я проработала в этой компании 5 лет, и знаю многих людей, которые работают там уже 10 и даже 20 лет!
Истории компании - мощный инструмент управления идеологией. Они учат, убеждают действовать иначе и меняют мнение.
Говорят, что опыт - лучший учитель. Истории - это кладезь уроков, извлечённых из прошлого. Это хорошо знают такие известные компании, как Microsoft, Nike, Motorola, 3M, Disney, Procter&Gamble, Nasa, The World Bank. Именно поэтому в их штатном расписании есть такая должность, как "корпоративный рассказчик историй". Эти компании также активно учат навыкам сторителлинга менеджеров.
Ведущие российские компании тоже не отстают. Недавно вышедшая в издательстве "Манн, Иванов и Фербер" "Яndex.Книга" Дмитрия Соколова-Митрича - достойный пример интересной корпоративной истории становления и развития компании с упором на ценности:
"У каждого человека в течение жизни возникает некоторое количество уникальных для него возможностей. И люди делятся на три категории. Одни эти возможности не замечают, просто не видят. Вторая категория — это те, кто видит эти возможности, но не готов ничего изменить в своей жизни. Я их называю люди-трамваи, они ездят по рельсам, видят, что вот там что-то такое светит, что-то хорошее, интересное, но как-то вот на рельсах тоже неплохо, надежно — ну и едем дальше. А третья категория — это те, кто видит эти возможности и всегда готов к переменам, чтобы их постараться реализовать.
В «Яндексе» культура в течение длительного времени была семейная. Люди сидели в одной комнате, вместе обедали и т. д. Конечно, на раннем этапе это обычное явление для любого стартапа, но практически во всех компаниях, которые очень быстро росли, такая жизнь прекращается. А в «Яндексе» эту семейную культуру удалось очень долго сохранять — в каком-то смысле она существует до сих пор.
«Яндекс» был и остается очень сфокусированным бизнесом, и это позволяет ему быть лидером.
Капитал и связи — это, конечно, помогает, но есть качество, которое самое важное и его одного зачастую достаточно, чтобы стать успешным. Это воля."
Эти выборочные цитаты из книги транслируют поощряемое в компании поведение. А это, смею Вас уверить, очень важно.
И еще один "живой" пример. На сей раз из нашей собственной консалтинговой практики. Часто нас приглашают "помочь договориться о правилах игры". И начинаем мы в таких проектах с оперативного управления. В ходе диагностики часто всплывают ситуации, когда менеджеры на одну и ту же ситуацию смотрят по-разному и, рассказывая об уходе ценного сотрудника, дают разные интерпретации.
Из последнего: из компании ушел коммерческий директор. Менеджеры среднего звена все как один приводили это как пример загнивания компании: "Лучшие сотрудники уходят к конкурентам", "Конечно, он ушёл на значительно более высокую зарплату и более интересные задачи", "Все нормальные люди постепенно увольняются из компании. Скоро и остальные уйдут". При этом топ-менеджеры рассказали, что коммерческий был уволен за очень серьёзный проступок. Но все остальные об этом не знают! Если нет достоверной информации, то начинается додумывание. А додумывание, как правило, бывает совсем не в пользу компании. Чтобы исправить эту ситуацию и избежать подобного в будущем, мы научили руководство компании создавать и рассказывать истории о желательном и нежелательном поведении на примере истории компании.
Еще до появления письменности у каждой нации существовали истории: например, у кельтов. Это были барды и друиды; у скандинавов - саги; в исламе - дервиши; у славян - былины, предания, сказки.
Эти истории просты и понятны, они короткие, в них всегда есть главный герой, этот герой встречает на своём пути непростую ситуацию, которая его меняет. Очень важно, что этот герой - "свой парень", такой же, как и слушатели истории.
Так какие истории мы сами применяем в своей практике? Вы можете соглашаться или не соглашаться с необходимостью наличия этих историй. Это всего лишь наш опыт и опыт наших клиентов. Что-то мы подсмотрели у коллег, чему-то научились у клиентов, к необходимости других историй пришли сами. Это тот необходимый минимум, который в нашем случае работает, как в торговых, так и в производственных компаниях, в холдингах и небольших компаниях, в консалтинге и в других сферах.
На мой взгляд, это основа сильной корпоративной культуры и единственный действенный способ управления ценностями компании. Это то, с чего мы практически всегда начинаем работу с компанией. Я люблю наблюдать за лицами сотрудников компании, когда старожилы начинают вспоминать, какой была компания на заре своей жизни, какими сплочёнными и дружными все были, как спотыкались, но поднимались и шли вперед.
Первым этапом создания истории компании может стать совместное создание визуальной истории компании (подробнее о том, как её создать, я писала совсем недавно). Это очень хорошо сплачивает и не оставляет никого равнодушным. История компании передаёт традиции и ценности компании "вирусным" способом. Ниже несколько фотографий с недавней сессии. Расскажу о задачах, которые перед нами стояли, и результатах, которые были достигнуты с помощью этого инструмента.
Нам предстояла первая трехдневная сессия в рамках проекта формирования правил игры в компании. На этапе диагностики мы выяснили, что подобные сессии раньше не проводились, и сотрудники, что естественно, скептически относятся к самому проекту и к сессии. Они хотят правил и переживают за компанию. Но в их рассказах прошлое и настоящее всё время противопоставлялись. К тому же участники сессии (менеджеры среднего звена и топ-менеджеры) очень редко собирались вместе и не привыкли к подобному взаимодействию.
При проектировании сессии нам было важно в самом начале дать положительный настрой, вовлечь и энергетизировать участников, показать им возможности и тот позитивный опыт слаженной работы, который был в компании. А еще важно было связать прошлое с настоящим и перекинуть мостик в будущее. На всё это мы могли выделить не больше 2-3 часов. К тому же, нам надо было сделать задел к теме о ценностях и миссии компании. Сомнения не было. Лучше визуальной истории ни один из известных мне инструментов с этой задачей не справится.
Все прошло на таком высоком энергетическом уровне, все были включены и внимательно слушали другу друга, поддерживали. Лица светлели, спины выпрямлялись, вовлечённость росла. Самое главное, в итоге были зафиксированы уроки истории, то, что может помочь в настоящем и будущем. К этой информации мы возвращались в течение всех трёх дней. Все участники охотно договаривались о правилах оперативного управления, были инициативны и брали на себя ответственность.
То, что сейчас происходит в организации по внедрению результатов сессии не может не радовать. Осознанность и включённость достойна уважения. Что будет дальше с визуальной историей? Команда приняла решение написать книгу о компании на её основе. С фотографиями и воспоминаниями, уроками и планами на будущее. Эту книгу в красивом теснённом переплете подарят каждому сотруднику компании. Некоторые наши клиенты отдают визуальную историю дизайнеру и размещают на внутреннем портале, сайте, на ресепшн и в комнате отдыха, проводят экзамены на знание истории и рассказывают её новеньким сотрудникам. Через эту историю доносят ценности компании, желательное и нежелательное поведение.
Вспомню уже упоминавшуюся ранее компанию "Что делать Консалт". Я не работаю там уже 7 лет, но это самая первая история, которую я вспоминаю. История об основателе компании Павле Михайловиче Гориславцеве. О том, как двадцатилетним мальчишкой он сам ходил и продавал КонсультантПлюс. О его первых контрактах, страхах и победах. Меня и моих коллег в сложных ситуациях очень поддерживали эти истории.
Когда я только начинала свои шаги в качестве предпринимателя, меня вдохновили истории людей, которые не боялись неудач, которые падали, но вставали и шли дальше, которые создавали ценности и преодолевали скепсис современников, создавали свои рынки и искали свои голубые океаны:
Из прочитанных позднее большое впечатление на меня произвели истории:
Мы давно заметили, что истории о том, почему лидер компании создал именно этот бизнес; как и чему он научился; как много работал и не сдавался вдохновляет и мотивирует гораздо лучше любых новомодных систем мотивации. Эти истории передаются из уст в уста, добавляя харизматичности лидеру и транслируя то поведение и те качества, которые важны для развития компании.
Когда мы впервые проводили тренинг для известной сетевой компании "Сибирское здоровье", мы сразу обратили внимание на тот ореол, который был сознательно выстроен вокруг лидера и основателя компании - Татьяны Гороховской. Я позволяю называть здесь имя клиента по той причине, что случай этот - образцово-показательный пример управления мотивацией через истории о лидере. О том, как совсем юная Татьяна построила управляемую сильную компанию, о собственных научных разработках. "Солнышко наше. Как мы ей гордимся. Хоть посмотреть на неё", - такие фразы звучали в адрес Татьяны, когда она проходила мимо сотрудников. Стоит ли говорить об уровне мотивации в компании?
Такие истории полезно не только передавать из уст в уста, но и показывать новым сотрудникам и напоминать опытным. Например, это можно делать в виде небольших фильмов. Мы сами недавно сняли такие фильмы.
Но не только истории о лидере компании мотивируют сотрудников. Не менее важны истории о тех людях, которые пришли в компанию на самые начальные позиции и выросли в ней. Например, практически на каждом тренинге, который мы проводим для таких компаний, как Сбербанк или HeadHunter, всплывают такие истории, нам рассказывают их в качестве примеров высокоэнергичных людей на тренингах и между делом на кофебрейках, часто сами участники тренинга с гордостью делятся историям своего развития в компании. И вот что мы давно заметили: в компаниях сплочённых, с низкой текучкой кадров, с готовностью брать на себя ответственность ВСЕГДА на тренингах и сессиях, во время интервью и консультаций, в кулуарах и коридорах мы слышим такие истории успеха. Они витают в воздухе, они всплывают регулярно. Случайность? Конечно, нет! Это управляемый процесс!
Такие истории полезно фиксировать на сайте компании, в брошюрах и фотографиях в коридорах, снимать видео об этих людях и писать о них во внутренних газетах, рассказывать на собраниях и совещаниях. Эти истории должны жить. Лишите сотрудников права на незнание историй успеха. Но! Тщательно продумывайте эти истории. В них должны быть прямые и чёткие посылы о том, что надо делать, чтобы повторить успех самому. А ещё в них должны фигурировать идеи о том, что НЕ надо делать.
Нужна смелость для того, чтобы признавать свои ошибки, рассказывать о падениях, извлекать уроки из сложных ситуаций. Почему-то часто наши просьбы вспомнить трудные времена встречают удивление. Всем хочется рассказывать только хорошее. Но, что может быть лучше историй преодоления?
Когда компания рассказывает о том, что во время кризиса они не уволили ни одного сотрудника и ни разу не задержали выплату заработной платы, это действует лучше любых обещаний. Это формирует доверие к компании и уверенность в завтрашнем дне. Очень часто такие истории - очень хороший способ транслирования ценностей компании, они демонстрируют реальные примеры поведения в условиях неопределенности.
"Чтобы куда-то идти, надо знать, куда идти". Не помню, откуда эта фраза, но сейчас вспомнилась именно она. Один из важных, если не самый важный, закон мотивации гласит: "Сотрудник заинтересован в работе в данной компании до тех пор, пока ему привлекательно его видение своего будущего в этой компании". Впервые я услышала об этом от Сергея Бехтерева. И знаете что? В точку! Я честно пыталась найти опровержение или исключение и не нашла.
Во всех компаниях, руководители которых жалуются на высокую текучку, низкую замотивированность, несмотря на системы KPI и высокие зарплаты, мы встречаем одну и ту же картину - сотрудники по-разному видят будущее компании, или вообще не видят его. В таких компаниях нередко есть миссия (но её не понимают и не разделяют, потому что не участвовали в её создании), видение будущего часто есть только в голове первых лиц и не транслируется ниже. Или транслируется, но по электронной почте или на сайте компании.
Что мы делаем в таких случаях? Проводим сессию! А на этой сессии уже все вместе обсуждаем видение будущего, миссию и философию компании. Но, самое главное, разрабатываем систему транслирования этих важных составляющих. А в этой системе транслирования уделяем большое внимание историям.
Схожая ситуация и с ценностями компании. Точнее с ними, к сожалению, часто ситуация даже еще более плачевная. Ценности управляют поведением в ситуации неопределенности. Это мощный инструмент менеджмента. Для этого нужно, чтобы каждый сотрудник компании понимал, принимал и разделял ценности. Как этого достичь?
Подключить сотрудников к разработке и актуализации ценностей. Разработать вместе с менеджерами систему транслирования ценностей, которая, как любит говорить Сергей Бехтерев: "лишит права на незнание" ценностей, будет регулярно напоминать о них и поощрять поведение, соответствующее ценностям. Пока человечество не изобрело способа, который обладал бы большим вирусным эффектом, чем истории.
Подберите минимум одну короткую историю, описывающую важность каждой из ценностей, демонстрирующую поведение, соответствующее и не соответствующее ценности.
Важная особенность корпоративных историй в том, что они одинаково легко воспринимаются и запоминаются визуалами и аудиалами, кинестетиками и дигиталами. Они действуют на все уровни восприятия. Истории помогают понять события, которые привели к тем или иным результатам в организации. Сотрудники понимают из историй шаги, которые от них ждут. Это помогает не только донести важные идеи, но и повысить управляемость компании. Истории помогают лидерам стать лидерами и получать удовольствие от работы.
Перечислить все возможные и полезные для компании истории просто невозможно. В данной статье я привела только самые базовые. Для вдохновения вот вам ещё несколько примеров историй, которые успешно практикуем мы и наши клиенты:
Шаг 1. Возьмите реальные истории и адаптируйте их к вашим целям (подробно рассмотрено в моей статье о создании визуальной истории)
Шаг 2. Придумайте совместно с сотрудниками привлекательное название для истории
Шаг 3. Продумайте сухой остаток истории
Шаг 4. Продумайте, какие ежедневные касания с этой историей будут происходить в жизни сотрудников
Шаг 5. Напишите историю. Вот простая структура:
Подробнее о структуре истории я рекомендую почитать в книге Нэнси Дуарте "Resonate" (ссылка на нее и другие книги по теме в конце статьи) или Мартина Сайкса, Николаса Малика, Марка Веста "От слайдов к историям".
--------------------------------------------------------
Слово экспертам
Анализ силового поля
В статье описан пошаговый алгоритм проведения анализа силового поля, который позволит структурировать способствующие и противодействующие силы для данной ситуации.
Слово экспертам
Как лидеру управлять своей энергией и энергетизировать команду
Слово экспертам
Анализ разрыва
В статье описан пошаговый алгоритм проведения анализа разрыва - инструмента планирования, помогающего группам сделать шаги, необходимые для достижения цели.
Слово экспертам
Визуальные истории - ключ к сложным смыслам
В книге Эдварда де Боно о мышлении. Очень много интересных идей о мышлении. Одна из них о природе творчества. Де Боно считает, что логика не способна привести к творческим решениям. Она нужна только для обоснования решений, возникших либ...
Слово экспертам
Что нужно срочно сделать HR и руководителям для людей на удаленке
При всех возможностях, плюсах и бла-бла-бла, удаленка - это мамаево побоище, это треш даже для тех, кто в нее шагнул осознанно и давно. Что уж говорить о новичках, которым пришлось окунаться в это вдруг и против своей воли. И ...
Слово экспертам
Корпоративная память
Не всякая информация — благо. К такому парадоксальному выводу все чаще приходят лица, принимающие решения. Почему? Разумеется, ценность сведений о предпочтениях потребителей, о конкурентах и событиях, влияющих на рынок и многом другом п...
