Сергей Бехтерев
автор статьи, со основатель компании "Правила игры"Основным принципом этой культуры является принцип "потому что так правильно". Для того, чтобы правила игры понимали все сотрудники, важными становятся групповые методы управления. Поэтому это снова коллективная культура, в которой лидеры играют важнейшую роль, вовлекая сотрудников в процесс формирования правил игры и играя роль примера игры по правилам. Однако это не всегда так просто сделать, переходя из красного уровня управления.
Собственник очень крупной и успешной организации обратился к нам с таким запросом: "У меня более 40 человек в прямом подчинении. Становится сложно управлять. А положиться не на кого: в организации вырастают крепкие сержанты, а мне нужны офицеры чести".
Мы провели анализ, и определили культуру как ярко выраженную красную. Организация имела амбициозные цели, активно захватывала очень вялый фиолетовый неконкурентный рынок услуг своей рыночной ниши. Но делалось это усилиями собственника и его небольшой команды из нескольких агрессивных энергичных менеджеров. Все их подчиненные просто исполняли приказы. Но ничего более этих приказов.
После опроса клиентов мы выявили критичный уровень отказа от услуг компании из-за нестабильного качества. Клиенты компании не хотели, чтобы их снова завоевывали. Они хотели, чтобы их ожидания каждый раз превосходились. А вместо этого клиенты снова получали агрессивные продажи и неудовлетворительное качество. Подход завоевать новых клиентов вместо ушедших старых работал все хуже. Дешевле было бы удерживать текущих клиентов благодаря повышению качества услуг.
Причиной этому, в том числе, было поведение самого лидера. Он продолжал раздавать приказы в возрастающем количестве, применяя в том числе телесные наказания (подзатыльники и щелбаны за провинности). Сотрудники оставались исполнительными сержантами.
Чтобы воспитать офицеров чести, нужно было улучшать корпоративную культуру, а для этого собственнику пришлось бы менять стиль управления.
Именно на синем этапе управления появляется такое понятие, как долг и честь. У функциональных менеджеров появляется зона ответственности, полномочия, и они получают право самим принимать решения в тех или иных случаях.
Если правильно вовлекать главных участников организации, то система быстро становится управляемой, и все, что не разрешено - становится запрещенным для рядовых членов организации. Пропадает лишняя возня в работе, каждый начинает делать свое дело, благодаря чему резко вырастает эффективность работы организации.
Если на красном уровне можно завоевать рынок благодаря красному принципу "Чем больше, тем лучше", то на синем уровне рынок удерживается и неожиданно увеличивается благодаря синему принципу "Чем лучше, тем больше".
"Мир держится на правилах! Нужно делать то, что правильно!", - вот главные установки сотрудников такой организации.
Вместо красного вопроса "Кто виноват?" менеджеры начинают задавать синий вопрос "Что виновато? Что нам нужно улучшить в нашей системе управления, чтобы это больше не происходило, чтобы мы давали лучшее качество?".
Если на уровне культуры власти менеджер может быть деспотичен и его власть ничем не ограничена, то на уровне культуры правды менеджер управляет согласно четкому перечню принципов, в которые он искрене верит.
Истрический пример. Хироо Онода
В январе 1945 года младший лейтенант Хироо Онода был отправлен на филиппинский остров Лубанг. Перед этим молодой офицер получил от своего командира, генерал-лейтенанта Сидзуо Ёкоямы, следующий приказ:
«Самоубийство категорически запрещается! Держись 3—5 лет. Я обязательно приду за тобой. Продолжай борьбу, пока ещё жив хотя бы один солдат, даже если придётся питаться плодами пальм. Повторяю, самоубийство строго запрещено!»
Вскоре войска США без труда разбили японский гарнизон острова Лубанг, а молодой разведчик со своим отрядом вынужден был бежать в горы. Онода обустроил базу в джунглях и начал вести партизанскую войну в тылу врага вместе со своими подчинёнными: рядовым первого класса Юити Акацу, рядовым высшего класса Кинсити Кодзукой и капралом Сёити Симадой.
15 августа 1945 года Япония подписала акт о капитуляции. Вскоре в руки Оноды попали американские листовки, в которых сообщалось об окончании войны. В конце того же года самолёты сбросили в джунглях приказ командира 14-й армии Томоюки Ямаситыо сдаче оружия и капитуляции. Онода расценил эти документы как вражескую пропаганду и продолжил борьбу против США, ожидая возвращения острова под японский контроль.
В течение 30 лет пребывания в джунглях Лубанга Онода адаптировался к их условиям, вёл кочевой образ жизни, собирал сведения о противнике и событиях в мире, а также осуществил ряд нападений на филиппинских военнослужащих и полицейских. Разведчик питался сушёным мясом диких буйволов, которые были подстрелены им самим, а также плодами пальм, преимущественно кокосов. Со своими подчинёнными Онода совершил более ста нападений на американскую радарную базу, филиппинских чиновников и полицию. В ходе этих операций им были убиты 30 и тяжело ранены более 100 военных и гражданских лиц.
Во время одного из нападений на базу противника разведчик получил радиоприемник, переоборудовал его на принятие дециметровых волн и стал получать информацию о положении в окружающем мире. Он также имел доступ к японским газетам и журналам, которые оставляли в джунглях члены поисковых японских комиссий. Он был хорошо осведомлён о событиях в Японии: знал о женитьбе принца Акихито в 1959 году, о проведении Летних Олимпийских игр в Токио в 1964 году и о "японском экономическом чуде", но отказывался верить в поражение своей страны во Второй мировой войне. Ещё перед отправкой на фронт Оноду учили в офицерском училище, что противник будет прибегать к массовой дезинформации о конце войны, поэтому он воспринимал все события политического характера под искажённым углом зрения. Так, разведчик думал, что правительство, которое контролирует Японию после 1945 года, — это марионетка США, а настоящее Императорское правительство находится в изгнании на территории Маньчжурии. Начало Корейской войны 1950—1953 годов казалось Оноде началом контрнаступления японцев из Маньчжурии на позиции США на юге Кореи, а затяжная война во Вьетнаме 1959—1975 годов расценивалась им как успешная кампания Императорской армии Японии против американцев, которые вот-вот должны капитулировать.
Для поддержания боевого духа своих подчиненных Хироо Онода регулярно проводил агитационные мероприятия, конкурсы самодеятельности и соревнования.
20 февраля 1974 года молодой японский путешественник студент Норио Судзуки случайно нашёл Оноду в джунглях Лубанга. Судзуки пытался склонить его к возвращению на родину, рассказывая о конце войны, поражении японцев и современном процветании Японии. Однако Онода отказался, объясняя, что не может покинуть место службы, потому что не имеет разрешения на это от своего старшего офицера. Судзуки вернулся в Японию один, но привёз фотографии японского разведчика, которые произвели фурор в японских средствах массовой информации. Японское правительство срочно связалось с Ёсими Танигути, бывшим майором Императорской армии Японии и непосредственным командиром Оноды, который после окончания войны работал в книжном магазине. 9 марта 1974 года Танигути прилетел на Лубанг, вышел на связь с Онодой, будучи одет в военную форму, и объявил ему приказ сдаться.
10 марта 1974 года Онода принёс отчёт для Танигути на радарную станцию и сдался филиппинским войскам. Он был в полном военном обмундировании, имея на руках исправную винтовку Арисаки тип 99, 500 патронов к ней, несколько ручных гранат и самурайский меч. Японец передал свой меч командиру базы в знак капитуляции и был готов к смерти. Однако командир вернул ему оружие, назвав его «образцом армейской верности».
По филиппинскому законодательству Оноде грозила смертная казнь за грабежи и убийства, нападения на полицию и военных в течение 1945—1974 годов, однако благодаря вмешательству МИД Японии он был помилован. На церемонии капитуляции присутствовали высокопоставленные лица обеих стран, в том числе тогдашний президент Филиппин Фердинанд Маркос. Онода торжественно вернулся на родину 12 марта 1974 года.
Рис. Хироо Онода
В этих примерах приведены очень важные случаи успешного перехода корпоративной культуры на следующий уровень. И в каждом таком проекте критически важной является роль первого лица и команды лидеров организации. Они должны стать примером игры по правилам. Они должны быть примерами правды. В них должны верить сотрудники.
Если на красном уровне лидеров боятся, то на синем их уважают. Они снова становятся частью коллектива, но при этом грань между лидерами и подчиненными сохраняется. От красной границы "Я-ОНИ" компания переходит к границе "МЫ-ОНИ".
Если вводятся правила дресс-кода – то значит, что первое лицо тоже должен быть самым правильно одетым. Если договариваемся приходить вовремя на совещание - то это относится и к первому лицу. Если формируются функциональные карты менеджеров для управления полномочиями - то карта первого лица формируется вместе со всеми.
Исторический пример Соитиро Хонда
Основатель автомобильной корпорации Honda Соитиро Хонда был для своих сотрудников настоящим примером. Став главой уважаемого концерна, часто носил красную рубашку и появлялся на заседаниях правления в обычной куртке.
Хонда считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду. Это было особенно актуально для Японии, где белая рубашка и чёрный костюм — обязательная форма одежды деловых людей.
Однажды даже чуть не сорвалось вручение ему императорской награды, потому что Хонда вознамерился ехать на церемонию в простом рабочем кителе, а не во фраке, как того требовал протокол.
Еще один исторический пример Александра Македонского
Александр Македонский, который мог без всяких оснований очень жестоко и диктаторски принять решение и тут же лично казнить кого-то из своих воинов или офицеров, для управления всем войском использовал «синие» методы правды – личным примером.
Интересная история с ним случилась, когда Александр возвращался из завоеванной Индии в Персию вдоль океанского побережья через пустыни Гедрозии, одной из прибрежных сатрапий. Этот поход оказался тяжелее сражений — в дороге от зноя и жажды погибло множество македонцев.
Во время похода, когда у всех уже закончилась вода, кому-то удалось где-то раздобыть целый шлем воды, и они поднесли его своему царю. Но Александр отказался. Он сказал:
— Здесь слишком мало для всех и слишком много для меня одного!
И на глазах у воинов вылил воду в раскаленный песок. Это дало всему войску важные силы, и пустыня была преодолена.
Это очень важная особенность культуры правил – видимая потеря лидерами организации неограниченной власти. Теперь они начинают играть (или формировать имидж игры по правилам) вместе со всеми. Зато теперь могут начать действовать правила регулярного менеджмента за счет подросших молодых лидеров.
А в благодарность за потерю абсолютной власти лидеры получают возможность время от времени отвлекаться от дел организации - компания теперь может работать в штатном режиме без первых лиц с помощью стандартных постоянно улучшаемых верующими сотрудниками регламентов и процедур.
Если вспоминать исторические примеры, то здесь имеет смысл вспомнить Петра I и Александра Суворова.
Рис.Лидер как пример игры по правилам
Петр I владел более чем 10 различными рабочими специальностями, вел очень скромный для монарха того времени образ жизни, а его указы вспоминают до сих пор. Во времена Петра I Россия сделала потрясающий скачок развития именно за счет системности. А Александр Суворов мог запросто поесть кашу вместе с простыми солдатами, вел простой и здоровый образ жизни, при этом написал несколько системных книг, технологии которых позволили ему создать непобедимую армию очень мотивированных "чудо-богатырей".
Эти лидеры до сих пор с уважением вспоминаются нашими гражданами. Подобного поведения мы ждем и от наших сегодняшних лидеров. Это можно объяснить красным уровнем текущей культуры нашей страны. Впрочем, об этом потом.
Отлично налаженное еще с советских времен производство требовало модернизации. Конкуренты на современном оборудовании показывали более высокие результаты.
Новый генеральный директор компании был очень властным и требовательным, к нему все обращались только по имени-отчеству, тогда как он "тыкал" всем сотрудникам компании и позволял себе резко и неуважительно говорить о подчиненных. Никто из производственников не уважал своего руководителя, хотя и не говорил об этом открыто.
Все проекты директор держал на личном контроле. Задачи по проектам назначались в изобилии. Но реализовывались они с большим скрипом, просрочки были обычным делом - подчиненные производственные менеджеры старались концентрировать внимание на операционке и производстве и держаться от директора с его проектами подальше. Никто не хотел брать на себя ответственность.
Директор приходил в еще большее бешенство. Но подчиненные объясняли провалы проектов тем, что заняты производством, и каждый мог прекрасно аргументировать причину. Многие из производственников были лучшими в регионе, многие имели ученые степени. Увольнять их никак было нельзя. А так как директор слабо разбирался в деталях каждого производства и не имел должного уважения, то из-за сопротивления менеджеров амбициозные планы по улучшению пришлось оставить. "Я не могу заставить их работать" - признался нам генеральный директор.
Это типичная ошибка, когда синей корпоративной культурой правды пытаются управлять красными методами культуры неограниченной власти. Поэтому-то лидер должен быть на уровень выше системы, которой он управляет.
На этом уровне становятся актуальными такие ценности, как долг, честь, логичность, системность, надежность, дисциплина. Важно, чтобы сотрудники искренне поверили в то, что правила позволят избежать им нарушать.
Основным девизом компании становится "Каждый имеет право на ошибку, никто не имеет право на ее повторение".
Именно на этом уровне начинает работать принцип "За нарушение - наказывать, ошибку - исправлять". Если на красном уровне вседозволенной власти сотрудники «огребают» за все подряд, в том числе за плохое настроение руководителя, то на синем уровне правда появляется разница между ошибкой и нарушением.
Мир начинает держаться на правилах. Правила начинают защищать.
Так как культура правил является коллективной, то и ценности в ней соответствующие. Ведь такие сильные ценности, как долг и честь, являются коллективными, а их нарушение вызывает общее осуждение - что, собственно, и удерживает большинство от их нарушения.
В культуре правил становится обязательным участие каждого сотрудника в процессе постоянного улучшения. Пройти мимо нарушения правил и не обратить на это внимание приравнивается к соучастию в нарушении. Увидеть возможность улучшения и предложить его - это настоящая награда для сотрудника культуры правил.
Безразличие к системе управления является достаточной причиной, чтобы расстаться с сотрудником.
Благодаря коллективному небезразличию могут развернуться и быстро внедриться такие сильные управленческие технологии, как
Среди этих технологий отдельно хотим отметить такую, как фасилитация – вовлечение сотрудников в процессы планирования и формирования правил. Мы считаем, что невозможно перейти не синий уровень корпоративной культуры игры по правилам, если сотрудники безразличны к правилам. А небезразличие формируется благодаря вовлечению, которое эффективнее всего реализовывать с помощью фасилитации. Правда, есть национальная специфика, о которой подробнее мы рассказываем на нашем тренинге «Фасилитация по-русски».
Благодаря этим системным технологиям в разы вырастает качество выпускаемых продуктов и услуг. Находится время для настройки поддерживающих бизнес-процессов, например, HR-технологий. Скажем, часто на этом этапе начинает появляться система грейдов, управляющих профессиональным и карьерным ростом. Она потом очень пригодится на следующем оранжевом уровне культуры успеха. Впрочем, а почему мы должны туда стремиться? На синем этапе все так просто и понятно...
Компания была лидером на уменьшающемся каждый год на 20% рынке. Игроки из соседних ниш активно продавали продукт этой компании, встроенным в более масштабные собственные продукты.
На стратегической сессии планирования года мнения главных трех ключевых менеджеров компании разделились: двое считали необходимым усиливать оперативное управление и бизнес-процессы, тогда как третий настойчиво предлагал изменить стратегию и сфокусироваться на новых нишах. Надо отметить, что так как компания уже была лидером своей небольшой рыночной ниши, то обладала самым лучшим качеством услуг на рынке и высоким уровнем описания бизнес-процессов.
В итоге было принято решение сфокусировать внимание на повышении оперативной управляемости и бизнес-процессах. Третий менеджер после стратегической сессии ушел из организации в соседнюю растущую рыночную нишу, и уже через год стал там одним из лучших игроков.
Двое оставшихся менеджеров через год приняли очевидное решение менять бизнес-модель, но благоприятный момент для развития был упущен.
Причиной кризиса в этой культуре, как Вы поняли, является чрезмерная бюрократизация, а также неспособность быстро реагировать на новые тренды и веяния.
Пока синяя компания культуры правил принимает решения, быстрые конкуренты уже вовсю действуют.
Культура правил очень безопасная, она защищает и все объясняет. Но мир меняется, и синяя организация начинает не замечать или игнорировать эти изменения.
Также причиной кризиса может являться излишняя расслабленность сотрудников из-за того, что все прописано и понятно. Велика вероятность появления так называемой итальянской забастовки - когда сотрудники только выполняют строго правила, и ничего более. Любое отклонение от правил - и они останавливают работу, требуя новых прописанных детальных инструкций. Нам приходилось встречать в своей консалтинговой практике, когда сотрудники позволяли себе практически издеваться над руководителем, критикуя и отбраковывая очередной прописанный им регламент. Поэтому в таких случаях полезно вспомнить инструментарий красного уровня или использовать вовлечение, когда сотрудники сами описывают регламент, используя правильную систему и последовательность вопросов.
Крупная компания являлась лидером своей отрасли, постоянно улучшалась и реализовывала стратегические проекты раньше срока. Никто не мог победить дружную команду, возглавляемую харизматичным лидером. Победы постоянно сменялись новыми победами, у всех захватывало дух, пока однажды лидер компании неожиданно не покинул организацию. По инерции компания продолжала удерживать лидирующие позиции, но энергетика лидерства стала уменьшаться.
В итоге, оставшийся без лидера коллектив сильных профессионалов уделил внимание описанию основных процессов, распределению ответственности, систематизации и наведению порядка в бизнесе. Компания стала отдавать предпринимательскую инициативу конкурентам.
Для того, чтобы перейти на оранжевый этап развития культуры успеха, были проведены стратегические сессии, сформировано единое видение стратегической цели, детально описан путь ее достижения. На основе прописанных процессов и распределения ответственности была внедрена прозрачная система KPI. Победителей перестали судить, но побеждать научились теперь уже по правилам. Компания стала возвращать утраченные позиции.
Синий этап развития организации дает очень важную технологию - он учит менеджеров одинаково понимать, как работает организация, и видеть свою роль в правильной работе организации.
После того, как система становится управляемой, все бизнес-процессы считаются, а значит, управляются, то самое время начать увеличивать эти показатели и стремиться каждый временной период превзойти достижения. Над принципом "чем лучше, тем больше" вырастает принцип "Быстрее! Выше! Сильнее!"
Статьи из этого цикла:
Спиральная динамика
Управление по правилам
На английском языке данная культура называется как Truth - правда, вера, истина. То есть здесь важна не только правильность, но и искренняя вера каждого члена команды в систему. Это коллективная культура, которая не работает без вовлечен...
Спиральная динамика
Культура согласия (Управление по-справедливости)
На смену индивидуальной культуре успеха снова приходит коллективная культура согласия. Ее главной особенностью является сильная идеология, которая объединяет всех сотрудников компании. Смысл деятельности организации становится важнее фин...
Спиральная динамика
Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято», или управление «по ритуалам»
Эта культура является второй в спирали Бека-Кована, первой является культура выживания. В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На уровне культуры выживания невозможно создание организации. ...
Спиральная динамика
Что почитать про бирюзовую организацию
Спиральная динамика
Культура силы: «Power, или управление «по понятиям»
Эта культура на английском языке называется как Power. Это слово на русский язык переводится обычно в трех значениях: - Энергия - Мощность - Власть Все эти значения как нельзя лучше подходят для описания красного уровня культуры си...
Спиральная динамика
Как происходит трансформация лидера
