Управление организацией по правилам

Разгорался конфликт! Хорошо, что у нас есть устоявшийся профессиональный навык фиксировать все ключевые договоренности и обязательно подтверждать их по электронной почте согласно нашим корпоративным принципам:

Любая устная договоренность должна быть подтверждена по электронной почте.

Любое электронное письмо является документом, которое подтверждает достижение договоренностей.

Любая устная договоренность, не зафиксированная по электронной почте – не существует.

Мы тут же достали из электронной почты и переслали партнеру письмо по итогам того телефонного звонка, в котором были зафиксированы и подтверждены (!) партнером все договоренности. Партнер просто о них забыл, но увидев письмо, тут же согласился с написанным и назревавший конфликт был погашен. Если бы этого письма не существовало, то однозначно возникла бы неприятная ситуация.

Каждому из нас случалось оказываться в неприятной и конфликтной ситуации, когда кто-то упрекал нас в том, что мы сделали не то, о чем договаривались. Или, наоборот, мы были недовольны кем-то, кто не выполнил своих обещаний, хотя он очень сильно старался и уверял нас в том, что сделал все именно так, как договаривались.

Это происходит из-за того, в нашей бизнес-культуре пока широко распространено управление «по-понятиям». Дело в том, что мы понимаем информацию в виде образов, то есть с помощью правого полушария. Формируемые в нашей голове образы - это и есть понятия. А общаемся мы как правило с помощью слов, построенных на основе логики, то есть с помощью левого полушария. Поэтому по итогам общения на основе одних и тех же слов каждый строит в своей голове разные образы.

Рис.1. Как воспринимается словесная информация

Управление "по-понятиям" - это управление на основе по-разному формируемых образов в головах взаимодействующих людей, без приведения сформированных образов к «единому знаменателю», т.е. к одинаково всеми понимаемым правилам игры

Для управления "по-понятиям" шикарно подходит следующая характеристика гуру регулярного менеджмента Александра Фридмана (Цит. по книге "Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных" с.215):

Всегда кто-то в чем-то виноват

• «Начали делать без команды - виноваты в самовольстве.
• Не начали - виноваты в отсутствии инициативы.
• Получили результат - чего такой маленький? 
• Не получили - почему, если все ресурсы были предоставлены?»

«Управление по-понятиям» – это всегда путь разочарований, так как никто пока не умеет читать мысли. Для того, чтобы меньше разочаровываться, мы предлагаем вам перейти от управления по-понятиям к управлению по одинаково всеми понимаемым правилам игры.

Во многих организациях есть неработающие регламенты (мы называем их правилами игры). Почему писаные правила игры часто не работают? Потому что при внедрении правил игры менеджеры забывают про очень важный этап – сформировать у людей понимание, а зачем правила вообще нужны, каков их смысл.

Мы представляем это в виде следующей схемы:

Рис.2 Схема, как перейти от управления «по-понятиям» к управлению по правилам

Например, что такое «по-понятиям» обычно значит у нас прийти на какое-то мероприятие вовремя? Правильно, это значит прийти с 15-минутным опозданием, принятым в нашей культуре. Именно поэтому организаторы мероприятия, которые хотят, чтобы все пришли вовремя, заранее предупреждают в пригласительных билетах, что мероприятие начнется точно вовремя, никого ждать не будут и, более того, опоздавших могут и не пустить. 

Если это будет написано, то почти никто из опоздавших обижаться не будет, если их вдруг не пустят: потому что управление было переведено из плоскости управления «по-понятиям» в плоскость управления по правилам. Роль управления пониманием сыграл правильно написанный пригласительный билет. Но если вдруг организаторы забудут об этом предупредить, то все опоздавшие обидятся, если их не пустят.

В ситуации неработающих или отсутствующих правил игры все руководствуются управлением «по-понятиям», принятых на уровне общей культуры региона.

В качестве подробного бизнес-примера, как перейти от управления «по-понятиям» к управлению по правилам, который мы разберем в этой статье. Возьмем правила проведения совещаний в организации. Кстати, а возможно ли проведение совещаний вообще без правил? Нет, потому что принцип «кто кого переорет» тоже является правилом (кстати, этот тип совещаний, принятый в компании Microsoft, проходит без регламента и без жесткого тайминга до тех пор, пока не будет готово зафиксированное и принятое всеми решение. Правда, в Microsoft есть и еще 6 других типов совещаний, у которых другие правила). 

Итак, как при проведении совещаний перейти от управления по-понятиям к управлению по-правилам:

Тема сильной корпоративной культуры подготовки и проведения совещаний очень велика и индивидуальна, для каждой компании эта культура своя. Для того, чтобы перевести правила подготовки и проведения совещаний из уровня управления «по-понятиям» на уровень управления по-правилам, нужно два дня практического тренинга с месячным периодом закрепления сформированных правил до уровня принятых на уровне корпоративной культуры в Компании. 

Мы можем помочь Вам сформировать понимание на уровне команды менеджеров, а так же поделиться с Вами всем нашим опытом и наработанными методиками.

Мы занимаемся тем, что помогаем нашим Клиентам перейти от управления «по-понятиям» к управлению по одинаково всеми понимаемым правилам игры. И здесь, конечно, хватает работы, учитывая, что, согласно как Александру Фридману, так и нашим наблюдениям, одной из самых распространённых в нашей стране операционных систем управления является манипуляционный менеджмент.

Поэтому продолжим нашу таблицу на уровне самых верхних понятий менеджмента. В поле управления «по-понятиям» мы специально напишем самые крайние, неприятные значения, которые можно увидеть в сформированной бизнес-культуре российских предприятий.

В нашем консалтинговом договоре есть очень важный для управления проектом пункт, который мы рекомендуем и Вам использовать теперь в своих договорах:

4.1. Основным документом, подтверждающим достижение договоренностей о результатах и следующих шагах проекта между Исполнителем и Заказчиком является переписка по электронной почте. (далее указывается рабочий e-mail руководителя проекта со стороны Заказчика и Исполнителя)

• По итогам осуществленных работ (сессий, встреч, консультаций, методической работы и др.) основные результаты выполненных мероприятий в течение 24 часов кратко фиксируются Исполнителем в виде электронных писем, которые отправляются консультантом вместе с актуализированным Календарным планом проекта руководителю проекта со стороны Заказчика
• Руководитель проекта со стороны Заказчика обязуется подтвердить или скорректировать достигнутые результаты и планируемые следующие шаги
• В случае непоступления ответа на письмо с результатами консультации в течение трех рабочих дней, при условии, что было получено подтверждение о доставке, вся информация в письме считается принятой Заказчиком без комментариев.

За более чем 6 лет применения этого пункта он НИ РАЗУ не дал сбой. Каждый раз, когда начинала возникать конфликтная ситуация из-за разного понимания достигнутых договоренностей между нами и Клиентом, мы доставали и показывали электронную переписку - и все сразу вставало на свои места. Потому что заранее договорились о статусе электронных писем и зафиксировали это в договоре.

Самое интересное в том, что этот пункт не имеет под собой никакой юридической силы! И мы, и Заказчик об этом знаем! По нашему законодательству, мы не можем, как в Европе или где-нибудь в США, прийти с электронным письмом в суд. В нашем законодательстве любое электронное письмо без ЭЦП не является документом.

Но с точки зрения управления пониманием и правилами, этот пункт всегда работает! Потому что "у нас так принято" и "мы договорились"!

Договаривайтесь и вы!