Как применять спиральную динамику для развития организации

Начнём с главной мысли. Итак. Мы считаем (и много раз убеждались в этом на практике), что значительная часть сотрудников большинства организаций хочет: 

• Работать в компании с живой корпоративной культурой и сильной системой управления – когда внутренняя энергия организации воодушевляет и вдохновляет.
• Активно самостоятельно инициировать процесс планирования и брать на себя лидерскую роль в реализации планов.
• Самостоятельно находить пустые зоны безответственности и заполнять их с помощью постановки задач.
• Самостоятельно находить системные напряжённости и коллизии (новые процессы, правила) и инициировать их улучшение.
• С благодарностью и конструктивно воспринимать обратную связь и переводить её в возможность улучшения как своей зоны ответственности, так и всей организации.
• Воспринимать работу в компании как дело своей жизни, как возможность реализовать свой творческий потенциал, где нет никаких границ для реализации себя.
• Делать полностью прозрачной свою зону ответственности так, чтобы контроль был не нужен.

Звучит странно, необычно, но это так – потому что творческий источник есть в каждом человеке. Нужно только создать условия для его раскрытия.

Наши проекты настройки интегральных операционных систем #ТВОЯкратия уже много раз доказывали, что всё вышеперечисленное является естественным для взрослых осознанных реализующих свой потенциал людей. Вы можете изучить практический опыт таких организаций на сайте selfm.ru 

#ТВОЯкратия – это интегральная операционная система управления организацией, помогающая вовлечь каждого сотрудника в развитие всех контуров управления, что позволяет создать сильную и быструю компанию и эволюционно прийти к:

• Ясные и прозрачные для всех зоны ответственности со сбалансированными полномочиями – когда тот, кто отвечает, тот и принимает решение. Когда понятно, кто за что отвечает.
• Понятные, амбициозные стратегические цели и стратегия компании, которые гибко и быстро адаптируются к меняющейся реальности. Когда цели понятны и заряжают энергией достижения большинство сотрудников.
• Высокий уровень выполнения договоренностей в команде, когда «Да = значит сделано!»  - когда всё делается в срок с первого раза без напоминаний.
• Живые предназначение и ценности организации, которые дают смысл жизни сотрудникам и заряжают их энергией служения какой-то полезной идее. Когда члены команды чувствуют, что работают не зря. 
• Хорошие отношения между членами команды, когда людям просто нравится быть и творить вместе, заботиться и помогать друг другу для общего дела. 
• Работающие правила и процессы, которые помогают эффективно выполнять обязательства компании. Когда сотрудники считают процессы своими и в улучшении которых они активно участвуют.
• Игровая атмосфера радости, творчества и созидания, когда можно быстро перестроиться под изменения или возможность, и просто взять и реализовать на практике любую инициативу

Примечание: в этом тексте цвета имеют смысл. Они обозначают соответствие определенному уровню (коду, мему) спиральной динамики.

Но что мешает проявлению этих очевидных аспектов живого человеческого духа? Это - дисбалансы организации и тёмные, непрожитые, неинтегрированные стороны системы управления и корпоративной культуры. 

В этой статье кратко расскажем, как можно быстро эволюционно или интеграционно к этому прийти. 

Упражнение:
Прочитайте, пожалуйста, нижеприведённые описания. Если они подходят для вашей организации, то поставьте «галочку» в поле слева. 

Да/Нет	Ситуация:
	Неэффективная коммуникация: рядовые сотрудники долго не могут сами договориться друг с другом и решить операционный вопрос, и приходится подключать руководителя;
	В компании есть установленные «начальством» формальные регламенты и процессы, к которым люди безразличны, и в улучшении которых они не принимают участия;
	Напряжённости между подразделениями замалчиваются и остаются невысказанными, копятся до тех пор, пока ситуация не станет явно конфликтной и её разрешит вышестоящий руководитель;
	Недостаточная вовлечённость «персонала»: сотрудники просто исполняют приказы и выполняют поставленные задачи, сами ничего не предлагают и даже саботируют работу, если у них есть такая возможность;
	Борьба за первенство среди подразделений. Каждый отдел подчёркивает свою важность в успехе организации, но при этом обвиняет в неудачах компании другие команды;
	Бюрократия в виде чрезмерного количества правил, процессов и стандартов. Сотрудники уже не понимают их взаимосвязи друг с другом и относятся к любым регламентам формально;
	Достижение личных целей для подразделений важнее, чем общие цели компании;
	У руководителей и сотрудников накопилась усталость от постоянной гонки за бизнес-целями. Стратегирование уже не даёт столько энергии действия, как раньше;
	У сотрудников нет чёткого понимания, кто за что отвечает, в итоге все решения принимает топ-менеджмент и первое лицо компании. Лидеры перегружены оперативной работой и не имеют времени для вопросов, связанных с развитием и управлением стратегией и смыслами;
	Лидеры компании чувствуют большой творческий нереализованный потенциал в себе и в организации, но не получается его реализовать;
	Достижение стратегических целей заканчивается увеличением управленческой нагрузки на топ-менеджеров и ещё большим уровнем оперативного управления от них.
	Совещания в компании непродуктивны и забирают энергию у участников. Количество совещаний чрезмерно.
	Сотрудники и даже топ-менеджеры компании не берут на себя ответственность за развитие корпоративной культуры и системы управления, из-за чего развитие организации происходит несистемно, недостаточно интенсивно и не соответствует текущему уровню развития компании.
	Сотрудники не понимают миссию компании, как мы все вместе улучшаем этот мир, зачем мы все вместе делаем то, то что делаем, какой идее мы служим. Сотрудники не понимают, как они реализуют своё личное предназначение и раскрывают свой талант в организации.

Если вы поставили три и более галочки слева, то материал этой статьи будет для вас полезен. 

Итак, кратко разберём эволюцию организации по методологии спиральной динамики. 

1. Система управления и лидерство на бежевом уровне

На этом уровне нет доминанты культуры, лидерства, системы управления.

Хотя более чем за 20 лет практики нам пару раз приходилось оказываться в организациях, в которых энергия выживания чувствовалась особенно сильно. Оба раза это были крупные известные госкорпорации, в которых сотрудники чувствовали себя в какой-то мере избранными, так как организация обеспечивала их всем необходимым, вплоть до спец больницы, школы и детского садика. Но, потеряв место в этой компании, они оказывались будто выброшенными на улицу и теряли всё. Поэтому сотрудники держались за место очень крепко и сильно боялись его потерять.

В обоих случаях в ходе предварительной диагностики мы нашли даже случаи физического наказания (!) сотрудников за допущенные ошибки – разумеется, без каких-либо последствий для руководителей. И, наверное, хорошо, что дальше этой диагностики наше сотрудничество не сложилось. 
И интересно, что в обеих этих организациях был некомфортный серый офис, а у сотрудников были сложности с доступом к питанию и даже питьевой воде. Впрочем, это было более 15 лет назад и сейчас, скорее всего, эти организации уже эволюционировали, а на место ушедших лидеров пришли новые, более гуманные. 

Однако, элементы бежевой энергии есть в любой организации. Для того, чтобы задуматься о силе бежевого уровня в своей компании, задайте себе вопросы: 

1. Насколько ваши сотрудники комфортно чувствуют себя физически? 
2. Как обстоят дела с доступом к здоровому питанию и питьевой воде? 
3. Какое освещение и цвет офиса? 
4. Насколько комфортно ходить в туалет? 
5. Насколько удобна мебель сотрудников?

2. Система управления и лидерство на фиолетовом уровне 

Здесь появляется организация как семья, в которой система управления очень ритуальная. Все неформализовано, по-понятиям, как бы должно работать само. Любые попытки внедрить что-то системное заканчиваются пустой формой. В такой организации легко можно встретить ритуальное ISO 9001, формальную стратегию, пустые ценности и миссию. Форма – есть. А энергии и понимания в ней нет. Энергия тамаса доминирует, никому ничего не надо, кроме ежедневных, понятных и привычных действий. 

В одной компании в начале года провели стратегическую сессию. В конце сессии написали стратегические проекты, после сессии листы флипчарта положили в кладовку. В конце года во время генеральной уборки листы флипчарта выкинула уборщица.

В начале следующего года провели новую стратсессию, и когда делали ретроспективу, вспомнили про прошлогодние проекты, стали искать причину, почему не сделано. В итоге решили наказать уборщицу за то, что выкинула листы флипчарта с прошлой сессии. 

Лидеры в такой организации являются главными производителями, лучшими в своём деле. Они делают самую важную часть работы, а их сотрудники – подмастерья. 

Доминирующим является контур отношений, все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи друг другу. И в этом есть своя положительная энергия, потому что его сила определяется, как быстро о человеке позаботятся, если ему это нужно. Сколько человек могут откликнутся и помочь. Люди знают, что они в безопасности благодаря стабильности и хорошим отношениям в коллективе. У них есть лидер как отец родной, который отвечает за всех и помогает в беде.

Основной способ взаимодействия – это просьбы друг к другу. Но просьбы выполняются только тогда, когда есть отношения между людьми. Если они хорошие, то просьба будет выполнена. А вот если нет… то нужно вмешательство вышестоящего лидера. 

Структура организации неформализована, часто можно встретить, что все отвечают за всё, и все взаимодействуют со всеми.

Условно это можно представить так в виде такой амёбы: 


Как происходит взаимодействие на уровне на уровне Игры в Племя:


Все решения принимаются коллективно, всем племенем, и это со временем начинает сильно мешать. При этом каждый может сделать всё полезное для выживания племени по принципу "Я хотел как лучше" – и это всё больше приводит к множеству различных проблем. 

Лидеры боятся принимать решение сами, особенно когда нужно выбирать из двух зол. И часто они выбирают большее зло – ничего не делать, «замести под ковёр». Поэтому самый главный босс часто работает главным специалистом за своих подчинённых и вынужден везде вникать сам, принимая все основные экспертные решения.

При росте организации всё больше энергии забирают интриги, слухи, неприязненные отношения с коллегами, паразитизм, неспособность самостоятельно принять решение, и как следствие всего этого – снижение эффективности. Нужно переходить на следующий уровень.

• Насколько в вашей организации сохранить хорошие отношения для сотрудников важнее, чем открыто самим обсудить напряжённость-возможность, договориться и сделать?
• Скольки процентам сотрудникам вашей организации «ничего не надо»? День прошёл – ладно? Если им не ставить задачи, то они запросто ничего не будут делать и валить ответственность на своего руководителя? 

3. Система управления и лидерство на красном уровне

Здесь организация, метафорически, становится словно иерархичное воинство. Наверху – самые сильные, энергичные, дерзкие, волевые. Система управления - авторитарная. Правил мало, они часто не прописаны, и жёстко навязаны лидерами. Обычно это касается таких областей, как правила управления задачами, правила субординации, правила трудового распорядка: слово надо держать, через голову руководителя не прыгать, без его согласования ничего не делать, на работу не опаздывать и не уходить, пока всё не сделано. 

Лидер из Производителя становится Руководителем – от словосочетания «водить руками», то есть указывать, что должно быть сделано. Он главный альфа-самец. «Или ТЫ ЭТО СДЕЛАЕШЬ, или будешь иметь дело со мной». Теперь руководитель отвечает за то, чтобы все были хорошенько озадачены. 

Появляется оперативный контур управления, в котором планирование и постановка задач обычно осуществляется на уровне день-неделя. Основой делегирования становится задача, ну или поручение (руководитель ручкой указал). Сила этого контура измеряется соотношением выполненных в срок задач к общему количеству порученных. Срок нарушать – нельзя! Забывать про задачу – нельзя! Руководитель жёстко реагирует на это.

Появляется ярко проявленная иерархия и функциональные области, которые пока ещё «понятийные», неформализованные. 


Как происходит взаимодействие на уровне на уровне Игры во Власть:

Руководители являются главными энерджайзерами компании: чёткие задачи от них направляют и мотивируют, как и регулярная обратная связь. Сделал – молодец. Ну а если нет, то с работы не уйдёшь. Харизматичные лидеры обладают такими качествами и компетенциями, как сила, борьба за власть, умение увольнять, навязать своё решение, правильно поставить задачи, заставить сделать.

Все решения принимает босс. Все решения должны быть согласованы (приняты) Первым лицом, в крайнем случае – рядом сугубо доверенных ему сильных лидеров, которые отвечают за базар результат.

Тёмная сторона очевидна и она постепенно накапливается. Всё нужно держать под личным  контролем. Наказания происходят несистемно, задним числом. «Косячить» в такой организации нельзя, людей сковывает страх ошибки, и они вынуждены всё согласовывать с боссом. Лидер не доверяет всем, кто может оказаться сильнее его и перехватить власть. Самодурство руководителя, несправедливые наказания, незаслуженные награждения, постоянные изменения правил игры – всё это постепенно забирает и блокирует энергию сотрудников. Да и сам лидер уже не успевает всё контролировать и согласовывать, и превращается в узкое горлышко. 

Ситуацию спасает переход на следующий уровень. 

• Как часто вы назначаете своим подчиненным поручениями в соответствии с тем, что они итак должны делать? 

• Насколько вы довольны тем, как сотрудники держат слово и делают всё в срок?

• Как часто вы согласуете одни и те же вопросы и чувствуете, что пришло время делегировать полномочия?

4. Система управления и лидерство на синем уровне

Здесь организация, метафорически, становится как механистическая система. Появляются обсуждённые и принятые с командой правила. Часто появляются такие системы, как ISO 9001, KPI, BPM, CRM, ERP, Кайдзен, 6 Sigma, LEAN. 

Цикл регулярного менеджмента расширяется, и помимо планёрок появляются системные совещания: описание процессов, аудит, обсуждение обратной связи друг от друга, управление ожиданиями. 
Лидеры постепенно становятся управленцами – от слов «правильно», «править», «правила». Если раньше лидерам можно было всё, то теперь они становятся примером игры по правилам. Энергия организации растёт за счёт повышения эффективности. От «чем больше-тем лучше» красного уровня культуры переходит к «чем лучше-тем больше» синего. 

Появляется операционный контур: прописываются зоны ответственности, полномочия становятся ясными, обязательства прозрачными, правила и процессы теперь работают, сотрудники их знают и участвуют в их улучшении. Доминанта делегирования от поручений смещается в сторону делегирования полномочий. Сотрудники начинают ставить задачи друг другу по горизонтали в соответствии с тем, что должны делать, и часто называют это заявками друг другу.


Как происходит взаимодействие на уровне на уровне Игры в Правила:

Сила операционного (синего) контура определяется соотношением работающих Правил и Процессов к общему количеству Правил и Процессов организации. В сильной организации это соотношение обычно выше 95%. 

Сотрудникам даёт энергию порядок, чёткие зоны ответственности, понимание, как работает организация и кто за что отвечает, возможность самим улучшать правила игры компании.
Лидеры развивают в себе такие компетенции, как создание системы, структурированность, умение писать рабочие правила, организация процессов, быть справедливым арбитром, реагировать на нарушения, не мочить за ошибку и при этом соблюдать правила самому. 

Решения принимаются по принципу «всё, что не разрешено – запрещено». Появляется возможность информировать об уже принятых решениях в своей зоне ответственности, а всё, что выходит за границы полномочий – следует, конечно, согласовать с вышестоящим руководителем. 

Но чем дальше развивается операционный контур, тем сильнее проявляется его формализм. Всё нужно прописать, держать под контролем правил. Ведь всё, что не записано - не существует. Это приводит к бюрократии и невозможности быстро реализовать инновацию. Нужно получить разрешение от многих служб, доказать минимальность риска. Раньше всё новое нужно было согласовывать с боссом, а теперь со всеми. А то мало ли слишком большой риск. Ведь всё должно быть правильно. И скоро правила и регламенты начинают блокировать много энергии действия. Наступает черёд следующего уровня. 

• Если взять за 100% все регламенты, правила и процессы компании, то сколько процентов из них реально живые: то есть сотрудники их знают, принимают, считают, что это их правила, и они же сами их улучшают?  
• Насколько хорошо ваши сотрудники понимают, кто за что отвечает? Насколько прозрачны обязательства зон ответственности и сотрудники легко решают операционные вопросы по горизонтали?
• Насколько прозрачны полномочия в организации? Насколько вы довольны, как ответственные самостоятельно принимают решения? 
• Сколько процентов сотрудников принимает участие в улучшение правил и процессов вашей компании, то есть предложили хотя бы одно улучшение за последние полгода? 

5. Система управления и лидерство на оранжевом уровне

Здесь организация постепенно превращается в корпорацию. На фундаменте эффективно работающего операционного контура появляется стратегический. Пожалуйста, можно нарушать правила и процессы ради новой инновации и продукта. Главное – побеждать! Расширяйся! Появляются такие инструменты управления, как OKR, BSC, МВО, Agile, стратегия на 5 и более лет. 

Лидеры постепенно становятся Начальниками (да, согласны, дурацкое слово, испохабленное юмористической передачей «Наша Russia», но, согласитесь, какая прекрасная и красивая в нём изначальная суть – НАЧинать, быть тем, кто НАЧинает). Менеджеры становятся лидерами лидеров. Они - пример разносторонне успешных людей, которые постоянно ищут инновации, развиваются сами и развивают всех вокруг. 

Стратегический контур становится таким же важным объектом управления, как ранее операционный и оперативный. Если на синем уровне мы научились управлять тем, что есть (правилами, процессами, структурой, полномочиями), то теперь мы учимся управлять тем, чего пока ещё нет – целями, проектами развития, стратегией. Появляется новый вид взаимодействия – проектные задачи, которые распределяются в проектных инновационных командах, созданных из сотрудников разных подразделений. Сила стратегического контура определяется соотношением достигнутых целей к общему числу поставленных целей. Насколько ваша компания пропитана энергией ощущения достижения целей и реализации стратегии? 


Как происходит взаимодействие на уровне на уровне Игры в Успех:

Энергию сотрудникам дают ясные, амбициозные цели, в достижение которых верят сотрудники! Возможность оставить вмятину во вселенной!  Каждый может всё! Надо только стремиться! Развиваться! Хотеть со страстью! 

В цикле регулярного менеджмента появляются стратегические и проектные совещания. Лидеры такой компании обладают компетенциями проектного менеджмента, визионерства, вдохновления сотрудников, умение видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, рисковать, брать ответственность за то, чего нет, и желание пить шампанское! В такое компании всё, что не запрещено - разрешено. Победителей не судят. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай!

И, честно говоря, бизнес организация, цель которой, как мы знаем с точки зрения Гражданского кодекса, в том, чтобы систематически получать прибыль – может остановиться в развитии на оранжевом уровне. Заработали всем деньги – ну и прекрасно! 

Однако, люди, как мы знаем – не просто интеллектуальные существа. У них есть ещё эти… как их там… душа… дух… какие-то там смыслы… 

Может случиться так, что энергия достижения куда-то начинает иссякать. Недостижение целей не мотивирует. Постоянный пресс все новых и новых амбициозных целей – тоже не зажигает глаза. Все материальные цели достигнуты, дом, машина, дача, финансовая независимость – а где же счастье? 

Вполне возможно, вы захотите тогда узнать, а как же снова зажечь глаза новыми смыслами на следующем уровне Игры. 

• Какой процент сотрудников вашей компании понимает стратегию и цели компании и чувствует свой вклад в их достижение? 
• Что чаще вы празднуете в своей компании: 8 марта, 23 февраля, новый год, день рождения генерального директора - или достижение очередной Цели, реализацию нового проекта, награждение лучших сотрудников?
• Насколько понятно спланировано достижение целей вашей компании: есть единое дерево целей, которое каскадировано до уровня каждой зоны ответственности?

6. Система управления и лидерство на зелёном уровне

На этом уровне организация может эволюционировать в идейную корпорацию с множеством сообществ и гибкой структурой, а может даже стать в каком-то смысле сектой. 

Появляются такие инструменты менеджмента, как коучинг, фасилитация, стержневые принципы и ценности. Много коллегиального управления, различные советы и комитеты, что потом приводит к необходимости консенсуса для принятия решений.

Лидер эволюционирует в Объединителя – того, кто постоянно вовлекает членов своей команды в создание смыслов и командного принятия всех верхнеуровневых решений. При этом сам лидер становится примером очень скромной, спокойной и счастливой жизни. Ведь Иисус завещал собирать сокровища не на земле, но на небе. 

Появляется смысловой контур управления. И это реально чувствуется, стоит оказаться внутри компании и посмотреть на сотрудников! Они реально верят, что улучшают этот мир, несут в него какую-то важную для них идею!  Энергия смысла пронизывает организацию! Каждый может взаимодействовать с каждым, всё очень просто! 



Как происходит взаимодействие на уровне на уровне Игры в Смысл:


Много матричного взаимодействия, когда надо друг с другом договариваться, как мы дополняем друг друга и помогаем достигать цели и служить общему смыслу. 

Сила этого контура определяется количеством небезразличных сотрудников, сколько членов команды отреагируют на различные отклонения или соблюдения наших договорённостей: 

I. Кто-то видит неработающий процесс, инициирует его улучшение – и коллеги хвалят его! 
II. Кто-то нарушает общепринятое правило – и первый заметивший это сотрудник реагирует, подходит, объясняет, помогает не повторять ошибку
III. Кто-то инициирует новый продукт/проект, реализует его – и другие сотрудники аплодируют ему! 
IV. Кто-то совершает поступок в соответствии с ценностями – и члены команды в восторге от него! 
V. Кто-то, наоборот, не совершает поступок в соответствии с ценностями – и коллеги поддерживают его, обучают, как действовать в следующий раз. 

Энергию сотрудникам даёт смысл деятельности организации. Возможность сделать этот мир лучше, добрее, прекраснее.

Лидеры приобретают такие компетенции, как эмпатия, умение быть фасилитатором, воодушевлять смыслами, управлять смыслами, эмоциональный интеллект, коучинг, наставничество. 

Все решения проходят через призму соответствия ценностям, а стратегические решения должны быть обязательно приняты консенсусом достойных. Правда, погружаясь в зелёный уровень, это может привести к оторванности от земной жизни. Смысл может стать важнее бизнеса, вместо того, чтобы смысл включал в себя и создание прибыли. Может вполне случится, что преследование смысла будет происходить в ущерб бизнес-целям, прибыльности и эффективности.  Остервенелое следование ценностям и слишком долгий поиск консенсуса могут начать вредить предпринимательству.

Приходит пора интегрировать контуры на жёлтом уровне.

• Какой процент сотрудников компании чувствует, что вы все вместе делаете великое дело и улучшаете этот мир? 
• Какой процент сотрудников реализует в компании предназначение своей жизни?

7. Система управления и лидерство на жёлтом (интегральном) уровне 

Здесь организация эволюционирует в платформу для реализации потенциала сотрудников, становится что-то вроде игровой площадки. Развивается самоуправление и ответственность сотрудника за все контуры организации на основе такие интегральных операционных систем, как холакратия, социократия, collab, #ТВОЯкратия.

Лидеры эволюционируют в Алхимиков (Игроков). Теперь важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника организации. Появляется игровой контур: организация становится живым организмом, в котором всё со всем связано. Все контуры управления становятся сильными и сбалансированными. 

Формула силы власти в органиазции:

Как выглядит организация на уровне Игры в Игру:

Для того чтобы управлять этими контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль:

Распределение задач происходит очень быстро и естественно: любой член команды может обсудить в команде напряжённость-возможность, перевести её в действие-договорённость и сделать.  

Так как все сотрудники ясно видят все контуры управления компании, то все они сильны и сбалансированы. Организация становится очень быстрой, сильной, эффективной – почти не происходит ничего, мешающего фокусу делания. Структура организации становится холистической, целостной, напоминающей живой организм. Вот лишь несколько примеров.

Пример операционного контура банка ТОЧКА в 2022 году:

Пример операционного контура ИТ-блока «Ростелеком» в 2021 году:

Пример операционного контура ИТ-компании SMART Consulting в 2022 году:


Детально изучить устройство организаций, работающих на основе интегральной операционной системы управления #ТВОЯкратия, вы можете на сайте selfm.ru.

Всё больше энергии сотрудникам начинается давать сама игра! Импровизация! Возможность играть в свою собственную игру, но при этом играя в игру организации. Вот она – синергия усилий! Лидеры для этого развивают в себе такие компетенции, как творчество, наставничество, умение видеть игру, безусловная поддерживающая вера в потенциал людей. 

Решения принимаются методом консента: когда каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования. Если нет критического вреда или рисков, мы можем быстро попробовать, сделать, чтобы оценить результаты и принять дальнейшее решение. Сооснователь банка «ТОЧКА» Борис Дьяконов называет этот метод «диктатурой активных», и в этой метафоре очень много смысла – компания следует за творческим потенциалом сотрудников. 

Мы пока не можем точно назвать тёмную сторону этого уровня. Как гипотеза, может быть, это заиграться и превратиться в трикстера. Но это не точно)

Изучая с 2017 года эти организации по всему миру и помогая с 2018 года создавать их в России и в странах бывшего СССР, мы с удивлением может констатировать: напряжённости в таких организациях долго не копятся.  Слухи, самодурство, бюрократия, война между подразделениями, фанатизм – всё это растворяется в осознанности делания. Сотрудники начинают просто договариваться и делать. И всё становится просто. Хрень тёмных сторон менеджмента постепенно ослабевает, и всё большее число сотрудников осваивают волшебную формулу: озвучить напряжённость/возможность – Договориться – и всю энергию направить в сфокусированное делание. 

Один из самых интересных эффектов интегральных операционных систем – это существенное повышение самостоятельности, ответственности и осознанности сотрудников.

Задайте себе такой вопрос: кто в вашей организации отвечает за развитие культуры и системы управления? Обычно, когда мы задаём этот вопрос во время знакомства с компанией, нам указывают на двух с половиной человек: генеральный директор, директор по персоналу, и, если он есть, в половине случаев указывают на директора по организационному развитию. Но если задуматься на мгновение, то на самом деле каждый сотрудник компании вносит свой энергетический вклад, в какой культуре и системе управления все будут работать! Каждый! И вот на интегральном уровне сотрудники начинают в этом действительно чувствовать, что создаёт в компании очень сильную энергию делания! 

• Какой процент сотрудников может влиять на развитие культуры и системы управления вашей организации? 
• А сколько процентов из тех, кто может – действительно влияют и улучшают культуру и систему управления организации? 

Как балансировать контуры управления организации

Зная эволюцию развития компании, вы как лидер можете видеть и балансировать контуры управления компании, чтобы все они были сильными. В виде формулы это можно показать так: 

Еще раз обозначим эти контуры управления:

1. Зеленый (смысловой) контур отвечает за мотивацию и объединение команды на уровне смысла. Любая команда имеет свой смысл, но не каждая его осознает. На красной, синей и оранжевой доминанте развития смысл соответствует контуру: красный результат (сделай или сдохни), синяя эффективность (выполняем норму!) и оранжевая достигнутая цель. Игра в Смысл начинается на зелёном уровне.

2. Оранжевый (стратегический) контур отвечает за мотивацию команды образом своего персонального привлекательного будущего в общем привлекательном будущем команды.

3. Красный (оперативный) контур отвечает за мотивацию конкретной задачей, даёт энергию действию, которое нужно выполнить.

4. Синий (операционный) контур, в отличие от остальных, не даёт, а направляет энергию. Это рельсы, по которым едет поезд вашей организации. Синий контур не дает терять энергию и танцевать на граблях, постоянно повышая эффективность за счет исправления ошибок.

Эти контуры могут дополнять и усиливать друг друга, а могут, наоборот, забирать друг у друга энергию. Чтобы умело балансировать контуры, мы рекомендуем изучить следующие принципы: 

Принцип 1

Чем хуже и непонятнее у вас настроен синий контур, тем больше зон безответственности и чаще требуется красное ручное управление. Если, давая поручение сотруднику, вы ловите себя на мысли: «Почему я прошу его это сделать? Он же и так должен сделать! Сам!» — то вы, скорее всего, занимаетесь ручным управлением, и пора остановиться и навести порядок: определить зону ответственности и обязанности сотрудника, его полномочия и порядок участия в процессах.

Принцип 2

Успех оранжевого контура должен заканчиваться встраиванием этого успеха в синий контур, то есть в «операционку», дисциплину. Иначе оранжевый успех быстро уйдет и не закрепится. Развитие синего контура должно успевать идти за оранжевым, иначе получается чрезмерное развитие последнего.

Поэтому после реализации различных проектов развития крайне важно проводить детальные ретроспективы и передавать ответственность от проектных команд операционным подразделениям. 


Следствие. Чрезмерное развитие оранжевого контура создает слишком большой разрыв между оранжевым и синим, что порождает хаос и организация сваливается в чрезмерное ручное управление.  Это достаточно типовая драматургия кризиса: когда организация развивается с помощью предпринимательского подхода, все держится на компетенциях и энергии лидеров. Весь операционный контур и понимание работы организации как системы находится в их головах. В один непрекрасный момент (который всегда не кстати) организация внезапно сваливается в пике ручного управления, и все перестает работать как раньше. 

Принцип 3

Чрезмерное развитие синего контура может тормозить развитие оранжевого и даже остановить его. Обычно к этому приводят правила, созданные из риска, из ритуала или из личного желания руководителя без вовлечения команды.

Когда в стране много запретительных законов, народ становится бедным. Когда растут законы и приказы, увеличивается число воров и разбойников.

— Лао Цзы, «Дао Дэ Цзин»

Такая драматургия обычно прослеживается в организациях, где власть в принятии ключевых решений захватили финансовые, экономические и юридические подразделения. Дело в том, что в картинах мира этих подразделений нет места предпринимательскому риску. Все риски должны быть управляемы и просчитаны. Даже если пока мы эти риски определяем, возможность будет упущена. Особенно если эти контролирующие подразделения устанавливают жесткие регламенты, на которые
нет возможности влиять у работающих с клиентами подразделений. В итоге оранжевый предпринимательский контур начинает чахнуть, лучшие его представители уходят к конкурентам, бизнес начинает хиреть.

Принцип 4

Чрезмерное развитие красного контура приводит к назначению руководителем задач в зоне ответственности сотрудника, что разрушает его синий контур, как и синий контур всей организации.
Люди начинают работать из парадигмы «Начальник сказал — я делаю. Не сказал — жду приказа».


Принцип 5

Чрезмерное развитие надрационального зеленого контура создает незначительность рациональных: красного, синего и оранжевого, что порождает «духовных бомжей» — недостаточную проявленность творцов в материальном мире. В бизнесе этот принцип проявляется достаточно редко, а если и проявляется, то все заканчивается как в кейсе компании «Уралсиб», с которым вы можете ознакомиться на сайте книги www.spirald.ru 

Принцип 6

Правило, которое не решает реальную напряженность, рискует стать ритуальным, мертвым и создать чрезмерный синий контур. Значительное его развитие правилами «из риска» (запретить на всякий случай) ослабляет оранжевый контур. Обычно это происходит, когда правила начинают устанавливать подразделения, не принимающие и не понимающие предпринимательский риск. Естественно, они просто запрещают оранжевый контур. Если все контуры сбалансированы, то в такой организации: 

• Ясные и прозрачные для всех зоны ответственности со сбалансированными полномочиями – когда тот, кто отвечает, тот и принимает решение. Когда понятно, кто за что отвечает.
• Понятные, амбициозные стратегические цели и стратегия компании, которые гибко и быстро адаптируются к меняющейся реальности. Когда цели понятны и заряжают энергией достижения большинство сотрудников.
• Высокий уровень выполнения договоренностей в команде, когда «Да = значит сделано!»  - когда всё делается в срок с первого раза без напоминаний.
• Живые предназначение и ценности организации, которые дают смысл жизни сотрудникам и заряжают их энергией служения какой-то полезной идее. Когда члены команды чувствуют, что работают не зря. 
• Хорошие отношения между членами команды, когда людям просто нравится быть и творить вместе, заботиться и помогать друг другу для общего дела. 
• Работающие правила и процессы, которые помогают эффективно выполнять обязательства компании. Когда сотрудники считают процессы своими и в улучшении которых они активно участвуют.
• Игровая атмосфера радости, творчества и созидания, когда можно быстро перестроиться под изменения или возможность, и просто взять и реализовать на практике любую инициативу.

Изучение спиральной динамики позволяет лидерам приобрести навыки разбалансировки контуров с помощью энергии Ян (новая стратегия, цель, проекты развития, задачи – это оранжевый и красный контур) и потом, когда приходит время, можно снова сбалансировать контуры на основе энергии Инь (ретроспективы, изменение структуры, правил, процессов, смыслов – это синий и зелёный контуры) на основе принципов регулярного менеджмента из главы 12. 

Мы считаем, что сильные сбалансированные контуры управления – это совершенно естественно для здоровой организации. Но почему же тогда в большинстве организаций недостаточно такого взрослого проявления сотрудников?  

Мы видим причину в следующем: 

• Дисбаланс полномочий-ответственности: когда тот, кто отвечает за результат – не принимает решения. А тот, кто принимает решение – не отвечает за результат. Кого в вашей компании награждают за результат? А кого наказывают за отсутствие результата?
• Культуры правил «для них»: когда руководитель не следует правилам, которым должны следовать подчиненные
• Отношение к сотрудникам как к «наёмникам» и «ресурсу»: человеческий капитал, человеческий ресурс, кадры, персонал и др.
• Установление «ритуальных» правил: когда регламенты формальны, чрезмерны, сотрудники их не понимают, не принимают и не улучшают
• Разделяй и властвуй: когда вся информация скрыта и непонятна, и каждый видит только свой кусок ответственности
• Сложившаяся культура восприятия любой обратной связи как критики
• Тотальное согласование и страх ошибки из-за того, что лидеры компании всё замыкают на себе др.

Никто в этом не виноват. Просто так сложилась текущая культура управления в значительном количестве организаций. И чтобы исправить это, достаточно: 

• Собрать ядро лидеров-пассионариев организации.
• Провести анализ текущей системы управления и корпоративной культуры, увидеть и принять основные зоны развития.
• Договориться, куда хотим прийти, какой хотим видеть культуру и систему управления компании.
• Сформировать план орг.развития, после чего реализовать его, применяя самые современные инструменты управления, которые позволяют быстро находить возможности и напряжённости, приоритезировать их, договариваться друг с другом и делать.
• Эволюционно, шаг за шагом, интенсивно добиться доминанты следующего уровня эффективности и развития компании так, чтобы большинство сотрудников «А что, так можно было?» и «Как раньше мы без этого жили? Ведь это так просто…».

Для того, чтобы с помощью СД понять, где сейчас находится культура и система управления организации, мы используем как быстрые, так и глубинные методы исследования. Главное – чтобы лидеры-участники сессии сами провели анализ, сами нашли зоны развития, сами спланировали действия для улучшения и сами же взяли ответственность за дальнейшее развитие системы управления и культуры компании. 

Далее мы хотим поделиться одним из наших самых простых и быстрых инструментов орг.развития с помощью СД. Он позволяет команде быстро «подняться» над организацией, проанализировать, осознать ее светлую и темную стороны, а также сформировать видение, какой она должна быть, чтобы в ней хотелось творить и созидать. Итак, что нужно сделать:

1. Собрать основных лидеров компании (так называемое ценностное ядро), которые определяют цвет «пирамидок» ее культуры и системы управления, осознанно или неосознанно. С помощью спиральной динамики объяснить лидерам правила игры. 
2. Разделить участников на команды по 5–7 человек. Выдать каждой, например, зеленые карточки и попросить написать на них минимум 10 вариантов того, что является светлой доминантой культуры и системы управления организации. Для этого нужно ответить на вопрос: «Что дает нам энергию в нашей организации?». Одна идея должна быть написана на одной карточке, чтобы их потом можно было сгруппировать. После того, как команды закончат, ведущий собирает карточки, обсуждает их со всеми участниками и группирует по основным доминантам семи уровней Игры. Так мы получаем представление о понимании участниками светлой доминанты организации. 
3. Потом раздать каждому участнику по 3 красных карточки и предложить самостоятельно, ни с кем не обсуждая, написать, что, по его мнению, забирает энергию в системе управления и корпоративной культуре организации. Важно не переходить на личности, не обвинять кого-либо, а подняться над организацией, посмотреть на нее сверху и написать личное мнение. Эти карточки также собираются ведущим, перемешиваются для безопасности и группируются вместе с обсуждением в группе по уровням спирали.
4. Далее в общем круге проговариваются мысли и идеи о полученных результатах. В чем светлая доминанта организации? В чем тёмная доминанта?

Самые типовые результаты могут выглядеть так: 

• Предпринимательская оранжевая светлая доминанта организации. Темно-красная авторитарная доминанта компании. Пример из фудтех рынка, в котором талантливый основатель смог создать на личной энергии сеть успешных ресторанов. 

• Корпоративная оранжево-сине-зеленая светлая доминанта организации. Бюрократически-авторитарная сине-красная доминанта компании. Пример приведен из финансовой сферы, организация более 25 лет на рынке.

• Игровая светлая желто-зелено-оранжевая творческая доминанта компании. Оранжево-зеленая темная доминанта. Пример приведен на основе ИТ-компании, которая уже год внедряет у себя #ТВОЯкратия.

Итоги обычно неожиданны для участников. Это зеркало, которое позволяет посмотреть на свою организацию со стороны. По завершении все готовы к тому, чтобы сформировать видение, какую организацию они хотят построить, и какие проекты нужно реализовать, чтобы этого добиться. 

В наших консалтинговых проектах настройки интегральной операционной системы управления #ТВОЯкратия мы выделяем 3 основных этапа реализации проекта: 

• Вовлечение и достижение первого результата лидерами-пассионариями организации с вовлеченным отношением. Когда мы используем добровольный ресурс развития и эволюции, которые есть у лидеров компании (это менеджеры высшего, среднего и линейного уровня) – группа в 30-100 человек. 
• После того, как несколько подразделений перешли на интегральную систему управления и достигли первых результатов, за ними подтягивается остальная часть сотрудников, которые перенимают опыт. На этом этапе основное внедрение происходит внутренними усилиями представителей круга развития компании.
• После того, как большая часть компании перешли на интегральную операционную систему – за ними подтягиваются подразделения с сопротивляющейся и саботирующей позицией, и на новые практики переходит уже подавляющее большинство сотрудников. 

Отметим, что интегральная операционная система #ТВОЯкратия – не для всех организаций. Она лучше всего подходит для тех компаний, в которых: 

• Нужно быстро и гибко перестраивать деятельность под новые обстоятельства и адаптироваться
• Важно вовлечь большинство сотрудников в развитие организации, её культуры и системы управления
• Есть потребность в инициативах и предложениях от большинства сотрудников компании 
• Есть миссия служения и улучшения этого мира, которая даёт сотрудникам энергию смысла
• Нужен высокий, сердечный уровень сервиса и заботы о клиентах

Если цель вашей компании – максимальная эффективная эксплуатация персонала для повышения прибыльности, то мы рекомендуем вам рассмотреть внедрение другой операционной системы управления. Если же интегральная операционная система управления вам откликается, то вы можете узнать про неё больше на сайте selfm.ru
 
Если вас заинтересовала тематика применения СД для бизнеса, то вы можете подробнее с ней ознакомиться из нашей книги «Спиральная динамика для бизнеса».

P.S. Для закрепления материала этой главы рекомендуем изучить следующую резюмирую таблицу:

Уровень:

1. Какой тип организации появляется на этом уровне?

2. Как трансформируется операционная система?

3. Как трансформируется стиль менеджмента?

4. Какой контур менеджмента появляется на этом уровне?

5. Как меняется доминанта делегирования?

6. Как определить силу этого контура?

7. Что даёт энергию сотрудникам организации?

8. Какие компетенции развиваются у лидеров?

9. Как принимаются решения?

10. В чем проявляется темная сторона лидера этого уровня Игры?

11. Что забирает энергию у сотрудников?

12. Как полезные вопросы по анализу уровня себе стоит задать?

7. Жёлтый. Поток, творчество, интеграция, радость. Великое Делание (OPUS MAGNUM)

Как платформа для реализации потенциала сотрудников, как игровая площадка

Самоуправление. Ролевые модели (холакратия, социократия, collab, #ТВОЯкратия), автономные команды, дуальный консенсус

Рождение Алхимика (Игрока). Важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника организации.

Игровой. Организация как живой организм, в котором всё со всем связано

Напряжённость-возможность (Tension) в пустоту (зону потенциала возможностей)

Все четыре контура сильные и сбалансированные

Сама игра! Импровизация. Возможность играть в свою собственную игру, но при этом играя в игру организации

Творчество, наставничество, Умение Видеть Игру, Безусловная Вера в людей

Диктатура активных. Консент: каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования

Пока темная сторона изучена нами недостаточно, как гипотеза: заиграться и превратиться в трикстера.

Ничего, кроме внутренних установок. Личность понимает, что вся энергия уже есть внутри. Слухи, самодурство, бюрократия, материальное выгорание, фанатизм – растворяются в осознанности. Индивидуум теперь может их видеть и интегрировать

Какой процент сотрудников может влиять на развитие культуры и системы управления организации?

6. Зеленый. Смысл, Вера, Идеология.

Как идейная корпорация, как сообщество, как секта. Нужно со всеми договариваться методом консенсуса, ведь мы же единомышленники!

Коучинг, Фасилитация, Принципы, Ценности Коллегиальное управление Консенсус Советы-Комитеты

Рождение Объединителя. Постоянное вовлечение членов своей команды в принятие решений. Пример очень скромной, спокойной и счастливой жизни.

Смысловой. Энергия смысла пронизывает организацию и реально чувствуется внутри.

Функционально-матричная задача, в каком-то смысле это новый уровень просьбы, когда надо договариваться

Реагирование / Отклонение + Соблюдение

Смысл деятельности организации. Возможность сделать этот мир лучше, добрее, прекраснее.

Эмпатия Фасилитатор Воодушевлять Управлять смыслом         Эмоциональный интеллект

В соответствии с ценностями. Консенсус достойнейших

Оторванность от земной жизни. Смысл важнее бизнеса (вместо того, чтобы смысл включал в себя и бизнес)

Преследование смысла и предназначения в ущерб бизнес-целям, прибыльности и эффективности. Слишком долгий поиск консенсуса в ущерб предпринимательству

Какой процент сотрудников компании чувствует, что мы вместе делаем великое дело и улучшаем этот мир? Какой процент сотрудников реализует в компании предназначение своей жизни?

5. Оранжевый. Достижение, успех, победа.

Как корпорация

OKR BSC МВО                                 Agile Стратегия на 5 и более лет

Рождение Начальника. Лидер лидеров. Пример разносторонне успешного человека, который постоянно развивается сам и развивает всех вокруг.

Стратегический. Организация как корпорация, которая планомерно захватывает и удерживает национальные и мировые рынки.

Цель, проект

Достигнутые Цели / Поставленные Цели

Ясные, амбициозные цели, в достижение которых верят сотрудники. Возможность оставить вмятину во вселенной! Каждый может всё!

Проектный менеджмент Визионерство Вдохновлять Видеть, ставить и дисциплированно достигать цель Рисковать Желание пить шампанское

Всё, что не запрещено - разрешено. Победителей не судят. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай!

Нет ничего, кроме денег, рейтингов Forbes, прибыли на акцию и роста потребления

Недостижение целей. Или наоборот: постоянный пресс все новых и новых амбициозных целей. При достижении всех материальных целей - выгорание.

Какой процент сотрудников понимает стратегию и цели компании и чувствует свой вклад в их достижение? Что чаще вы празднуете в своей компании: 8 марта, 23 февраля, новый год, день рождения генерального директора - или достижение очередной Цели, реализацию нового проекта, награждение лучших сотрудников?

4. Синий. Дисциплина, порядок, правильность.

Как механистическая система

Системная. Коллективные правила ISO 9001, KPI, BPM, CRM, ERP, Кайдзен, 6 Sigma, LEAN Цикл регулярного менеджмента

Рождение Управленца. Пример игры по правилам.    Энергия за счет роста эффективности. От «чем больше-тем лучше» к «чем лучше-тем больше»

Операционный. Организация как система

Полномочия, заявка

Работающие Правила и Процессы / Все Правила и Процессы организации

Порядок, Четкие зоны ответственности, понимание, как работает организация и кто за что отвечает, возможность самим улучшать правила игры компании

Создание системы Структурированность Писать рабочие правила Организовать этот процесс Арбитр Реагировать на нарушения Не мочить за ошибку Соблюдать правила самому

Всё, что не разрешено - запрещено. Но появляется возможность информировать об уже принятых решениях в своей зоне ответственности

Все прописать, держать под контролем правил. Все, что не записано - не существует.

Бюрократия и невозможность быстро реализовать инновацию. Нужно получить разрешение от многих служб, доказать минимальность риска.

Если взять за 100% все регламенты, правила и процессы компании, то сколько процентов из них реально живые: то есть сотрудники их знают, принимают, считают, что это их правила, и они же сами их улучшают? Насколько хорошо ваши сотрудники понимают, кто за что отвечает?

3. Красный. Я могу! Я сам!

Как иерархичное воинство.

Авторитарная. Правила управления задачами Навязанные правила Правила субординации Правила трудового распорядка - они озвучены лидером, и он требует их соблюдения, при этом они могут быть и не записаны.

Рождение Руководителя. Альфа-самец. «Или ТЫ ЭТО СДЕЛАЕШЬ, или будет иметь дело со мной»

Оперативный контур. Организация - это Руководитель

Приказ, поручение

Выполненные в срок задачи / Порученные задачи

Четкие задачи от руководителя, регулярная обратная связь от руководителя

Харизма, Сила Борьба за власть Умение увольнять Навязать решение Правильно ставить задачи, Заставить сделать

Все решения принимает босс. Все решения должны быть согласованы (приняты) Первым лицом

Все держать под личным контролем. Наказание задним числом. Недоверие ко всем, кто сильнее.

Самодурство руководителя: несправедливые наказания, незаслуженные награждения, постоянные изменения правил игры

Как часто вы назначаете своим подчиненным поручениями в соответствии с тем, что они итак должны делать? Насколько вы довольны тем, как сотрудники держат слово и делают всё в срок?

2. Фиолетовый. Забота и защита племени

Организация как семья

Ритуальный менеджмент Все неформализовано и должно работать само.

Рождение Производителя: Лучшего в своем деле.

Контур отношений, все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи друг другу

Просьба

Как быстро о человеке позаботятся, если ему это нужно. Сколько человек могут откликнутся и помочь.

Безопасность, Стабильность, Хорошие отношения в коллективе

Отец родной, Главный эксперт Забота Отвечает за всех Помощь в беде

Коллективно, всем племенем. При этом каждый может сделать всё полезное для выживания племени по принципу "Я хотел как лучше"

Страх принятия решения из двух зол. Выбирает часто большее зло. Много работает главным специалистом за подчинённых

Интриги, слухи, Неприязненные отношения с коллегами, Паразитизм, Неспособность принять решение, как следствие всего этого - низкая эффективность

Насколько сохранить хорошие отношения для сотрудников важнее, чем открыто самим обсудить напряженность-возможность, договориться и сделать?

1. Бежевый. Выживание

-

Стимул - реакция

Управление на страхе остаться без средств к выживанию (Закрытые системы, Гос.монополии, Организации с физическим наказанием)

-

-

-

-

В соответствии с инстинктами, то есть решения мышлением не принимаются

-

Некомфортный серый офис, сложности с питанием, питьевой водой

Насколько сотрудники комфортно чувствуют себя физически? Как обстоят дела с доступом к питанию, воде? Какое освещение и цвет офиса? Насколько комфортно ходить в туалет? Насколько удобна мебель?