Социократия 3.0. Метод построения самоуправляемых компаний

Раньше я уже писал о холакратии. Это самый популярный на сегодняшний день метод построения самоуправляемых, или бирюзовых, компаний. 

Социократия 3.0 (Sociocracy 3.0, или просто S3) — это ещё один из наиболее распространённых в мире методов построения таких организаций. У него с холакратией есть определённые сходства и определённые различия. Ниже я постараюсь объяснить в общих чертах, что такое социократия 3.0, как она работает, и поразмышляю о её плюсах и минусах по сравнению с холакратией.

Социократия 3.0 является переработкой имевшихся ранее идей. Сам термин “социократия” был впервые использован в 1851 году философом Огюстом Контом (Auguste Comte).

Более 150 лет его идеи проверялись и развивались разными людьми. Социократия 3.0 появилась в 2014 году как синтез второй версии социократии с идеями, привнесёнными холакратией и бережливым производством (Lean Production).

Таким образом, социократия 3.0, с одной стороны, опирается на идеи об устройстве общества будущего, основанного на равноправии и участии, а с другой —  содержит в себе накопленную за долгое время мудрость управленческой науки.

Социократия 3.0 — это набор паттернов (приемов) совместной работы для компаний, которые хотят расти и при этом сохранять эффективность, гибкость и устойчивость. 

Все материалы социократии 3.0 опубликованы под открытой лицензией. Они развиваются сообществом, и никто не может ограничить вас в их использовании. В отличие от холакратии, социократия — это не готовая система процессов и правил, которая внедряется целиком, а именно набор паттернов. 

Используя эти паттерны, можно производить постепенные изменения в компании, внедряя их один за другим. Скорость движения и точку назначения можно выбрать исходя из потребностей конкретной организации, адаптируя идеи социократии 3.0 к специфическому для компании контексту.

Принципы

Все паттерны социократии 3.0 опираются на 7 принципов. Давайте рассмотрим их группами.

В первую группу я включаю три принципа — это эффективность, прозрачность и ответственность. Они говорят сами за себя. Эффективность означает, что мы стремимся минимальными усилиями принести максимальную пользу, делая правильные вещи правильным образом. Прозрачность означает, что мы стремимся максимально открывать информацию и быть максимально понятными окружающим. Ответственность означает, что мы сами отвечаем за то, что делаем, а не ждём, когда нас “призовут к ответственности”. Эти три принципа хорошо известны и понятны тем, кто так или иначе интересуется теорией управления. Это уже не ново.

Ко второй группе я отношу два принципа, которые были привнесены в управленческую теорию бережливым производством, а позже развиты и популяризированы сообществом Agile. Это эмпирицизм и непрерывное улучшение.

Эмпирицизм заключается в том, что все наши допущения мы тестируем на опыте. Опыт — окончательный судья, определяющий, работает что-то или нет. У нас могут быть разные теории и предположения относительно того, как устроен мир, что для нас хорошо и как добиться успеха. Но пока наши идеи не проверены практикой — это только лишь гипотезы. 

Принцип эмпирицизма говорит о том, что те гипотезы, на основе которых мы строим нашу организацию, нужно проверять практикой. Нужно проводить эксперименты, которые подтверждают или опровергают наши гипотезы. Это позволяет организации учиться и делает её более устойчивой.

Непрерывное улучшение — один из принципов бережливого производства, в своё время обеспечившего компании Toyota конкурентное преимущество на десятки лет вперёд. Принцип непрерывного улучшения говорит о том, что нужно улучшать рабочие процессы, отталкиваясь от того, что уже работает. Маленькие эволюционные улучшения помогают со временем получать впечатляющие результаты.

И наконец, третья группа — это два принципа, касающиеся принятия совместных решений. Это равенство и консент.

Равенство означает, что люди, на которых влияет решение, должны либо принимать это решение, либо влиять на него. Это обеспечивает ответственность и вовлеченность. 

В традиционных организациях мы постоянно принимаем решения, влияющие на других, и зачастую не учитываем их интересов. Это приводит к низкой вовлеченности и понижению уровня ответственности. 

“Как я могу добиться результатов, если у меня столько ограничений, и я никак не могу на них повлиять?”. 

Если мы всегда участвуем в принятии решений, которые на нас влияют, — это позволяет нам по-настоящему “владеть” своей работой.

Консент — это принцип, согласно которому мы принимаем решения только при отсутствии определённых причин, по которым это решение может принести вред. Консент удобно объяснить через отличие от консенсуса. Консенсус означает, что, когда группа людей принимает решение, все должны в итоге с ним согласиться. Это означает, что у каждого есть право “вето”. Каждый может сказать: “Мне не нравится это решение” - и тем самым заблокировать движение вперёд. 

Консент же требует, чтобы возражающий привёл разумную причину, почему рассматриваемое решение принесёт вред одному из существующих в организации потоков создания ценности (value stream). Если есть определенная причина не принимать рассматриваемое решение, то мы должны её обсудить и учесть при принятии решения. Но никто не может заблокировать решение просто потому, что оно им не нравится, не удобно, у них другое мнение и так далее.

Опора на принципы — это одно из отличий социократии 3.0 от холакратии. В холакратии всё определяется правилами, процессами и их строгим выполнением. Кому-то такой подход нравится, но у кого-то он вызывает отторжение и непонимание. 

Это одна из сложностей внедрения холакратии — приходится сначала “изнасиловать” людей чуждыми им правилами, и только потом смысл происходящего становится ясен. Опора на принципы, с другой стороны, позволяет быть гибче в отношении правил и говорить с людьми в первую очередь на языке здравого смысла. Таким образом, внедрение ощущается как более человечное.

Паттерны

На сегодняшний день в социократии 3.0 всего 70 паттернов. Полный перечень и описания всех паттернов доступны на сайте sociocracy30.org. 

Паттерны направлены на обеспечение четырех измерений работы, выделенных авторами. Это:

1.    Гибкость, или способность быстро подстраиваться под изменившиеся условия или учитывать новую информацию.

2.    Участие, или вовлечённость сотрудников в свою работу и общие процессы.

3.    Совместные решения: как использовать интеллект и мудрость собравшихся людей, при этом принимать решения быстро и не застревать?

4.    Получение результатов: как при всём этом доводить дела до конца и получать результаты?

Давайте рассмотрим в качестве примера два паттерна, которые лично я нахожу основополагающими для распределённого (или децентрализованного) управления.

Пример паттерна: описание домена

Домен — это зона ответственности. Владеть доменом означает нести ответственность за соответствующую область. Владеть доменом можно посредством различных механизмов. Это может быть Роль, Круг, Команда или Открытый Домен. Всё это паттерны организационной структуры.

Определение областей ответственности — одна из фундаментальных задач любой организации. От того, насколько хорошо организация умеет это делать, в конечном итоге очень сильно зависит эффективность. 

Мой собственный опыт показывает, что подавляющее большинство рабочих конфликтов так или иначе связано с несогласованными ожиданиями. Описания доменов — это инструмент, позволяющий ясно определить зону ответственности, тем самым согласовав ожидания участников процесса.

Описание домена состоит из четырех элементов:

1)    ключевой драйвер;

2)    ключевая ответственность;

3)    ограничения;

4)    критерии оценки.

Ключевой драйвер — это причина существования домена. На языке социократии, драйвер — это мотив для любого действия или изменения. 

Драйвер удобно записывать в виде ответа на два вопроса:” Что происходит?” И “Что нужно?”. Если частью описания домена всегда является ключевой драйвер, это помогает нам помнить о смысле существования этой организационной единицы.

Ключевая ответственность — это перечень активностей, которые мы ожидаем от владельцев домена. Это ответ на вопрос: “Что делать?”. Вместе с критериями оценки перечень активностей должен достаточно ясно определять ожидания от владельцев домена.

Ограничения — это всё что угодно, что так или иначе ограничивает владельцев домена в принятии и реализации решений. Осознанная работа с ограничениями позволяет строить организацию как целое, в котором разные части поддерживают друг друга, а не мешают.

Критерии оценки — как мы оцениваем, насколько хорошо владельцы домена делают свою работу? 

Тут могут быть перечислены любые факторы, влияющие на такую оценку. Всегда лучше, если мы можем выделить какие-то конкретные численные показатели, но даже если не можем — всё равно полезно перечислить факторы, которые мы должны принимать во внимание, когда оцениваем качество работы.

Пример домена: Владелец продукта

Ключевой драйвер: Мы разрабатываем продукт для открытого рынка, и нам нужно решать, что реализовывать в нашем продукте, чтобы наши клиенты были довольны, а мы зарабатывали.

Ключевая ответственность

●     Создавать, прояснять для команды разработки и приоритезировать задачи на разработку пользовательских функций продукта.

●     Собирать и обрабатывать обратную связь от пользователей продукта и заинтересованных лиц.

●     Разрабатывать и коммуницировать концепцию (видение) продукта.

Ограничения:

●     Общая стратегия компании

●     Навыки в разработке продуктов

●     Минимум 20 часов в неделю в этой роли

Критерии оценки:

●     Лояльность пользователей

●     Прибыльность

Домен может делиться на поддомены. В конечном счете вся организационная структура представляется в виде связанных в ту или иную структуру доменов, со взаимными обязательствами и ограничениями.

Ясно определенные границы ответственности, ожидания и ограничения поддерживают ответственность и вовлеченность сотрудников. 

Людям проще принимать решения в зоне своего домена, не опасаясь что-то сделать не так. Это положительно влияет на способность организации доводить дела до конца и получать результаты.

Пример паттерна: решение через консент

Решение через консент мне видится ещё одним из основных паттернов социократии 3.0. Это паттерн, позволяющий группе людей рассмотреть предложение и прийти к совместному решению. Процесс происходит в несколько шагов:

1.    Презентация драйвера.

2.    Консент на драйвер.

3.    Презентация предложения.

4.    Проясняющие вопросы.

5.    Короткий ответ.

6.    Сбор возражений.

7.    Празднование принятия решения.

8.    Рассмотрение сомнений.

Презентация драйвера: автор предложения представляет драйвер (Что происходит? Что нужно?), которым мотивировано предложение.

Консент на драйвер: мы должны убедиться, что каждому участнику понятен драйвер и нет возражений, чтобы его обсудить.

Презентация предложения: автор предложения его презентует. Это может быть новое правило, соглашение, изменение в структуре доменов, ролей, команд. Вообще говоря, принятие решений через консент может быть полезно в любом решении, которое сильно влияет на работу компании.

Проясняющие вопросы: если кто-то хочет что-то прояснить, на этом этапе он может задать вопрос.

Короткий ответ: все по кругу высказывают любые соображения по рассматриваемому решению.

Сбор возражений: если кто-то видит причину, почему принятие такого решения может навредить одному из имеющихся в компании потоков создания ценности (value stream), то он заявляет об этом на данном шаге. 

Такие причины в социократии мы называем возражениями (ещё один паттерн). Также тут высказываются сомнения. Есть ценность в том, чтобы выслушать сомнения, но они не останавливают принятие решений, и мы обсуждаем их детально уже после того, как решение принято. А вот возражения мы на этом шаге должны интегрировать, то есть придумать новый вариант предложения, снимающий возражение.

Отпраздновать принятие решения. Ставим точку — решение принято.

Обсудить сомнения — после того как решение уже принято, бывает полезно ещё раз поговорить о сомнениях.

Важно понимать, что решения, которые мы принимаем таким образом, — это всегда эксперимент. В предложении (и это ещё один паттерн социократии 3.0) должны быть указаны срок и критерии оценки. 

Принцип эмпирицизма вместе с принципом консента позволяют нам проверять больше гипотез, экспериментировать и таким образом быстрее накапливать знание. Наша организация начинает учиться и адаптироваться быстрее.

Решение через консент дает возможность учесть возражения всех, на кого решения влияют. Это, с одной стороны, повышает вовлеченность людей в общие процессы, их чувство владения этими процессами. С другой стороны, решение через консент позволяет принимать важные решения легко, не застревая в бесконечных спорах.

Знакомые с холакратией читатели определённо найдут параллели между принятием решений через консент и “Интегративным процессом принятия решений” (Integrative Decision Making Process) из холакратии. Различие между сомнениями и возражениями, определённая последовательность шагов — это работает в холакратии практически так же. 

В социократии 3.0 этот процесс отличается более мягкой фасилитацией и тем, что мы по сути разговариваем с людьми на языке здравого смысла. Это требует большего понимания со стороны участников процесса и следовательно внедряется дольше. 

Одновременно это даёт нам возможность двигаться по-настоящему вместе и сохранять человеческие отношения в рамках наших процессов. 

В холакратии зачастую люди теряются, когда фасилитатор начинает строго по протоколу тестировать их возражения. Для многих такой формат общения труден, и иногда люди начинают замалчивать свои возражения. Социократия ставит людей и их вовлеченность выше формального протокола.

Заключение

Самоуправляемые компании — это новый тренд в управлении бизнесом. Пока что нет каких-то статистических данных, выражающих в цифрах или фактах, в каких условиях такой подход применим и какие результаты даёт. 

Отдельные примеры компаний показывают, что самоуправление — это хороший способ справиться со сложностью коммуникаций, стать более гибкой организацией, научиться работать эффективно в мире, где всё меняется очень быстро.

Социократия 3.0 не является “серебрянной пулей”. Чтобы с ее помощью перевести компанию на самоуправление, нужны люди, погруженные в философию и практику социократии. Этому нужно посвящать время и силы.

Одно из преимуществ социократии 3.0 в том, что она позволяет начинать с малого. Она даёт инструменты, но не ограничивает в их выборе. Социократию 3.0 можно привносить в организацию частями. 

Можно начать с того, что есть, и, двигаясь маленькими шагами, постепенно улучшать то, как организация работает. Я думаю, что каждый лидер при желании найдёт в социократии 3.0 что-то, что поможет его организации в будущем работать лучше, чем сегодня.