Сергей Бехтерев
, со-основатель компании "Правила игры" и проекта 2Бизнес со смыслом"Список можно продолжать еще долго…
В этой статье мы расскажем о нашем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.
Один японец на конференции рассказал нам историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: "Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты".
По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.
Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:
Так было не всегда, но сейчас правила игры «по-умолчанию», увы, таковы. Мы занимаемся тем, что помогаем организациям улучшить отношение своих сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.
Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.
Изучив все возможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову [1] и Александру Семеновичу Фридману [2]), мы предлагаем 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):
1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы "так же, как у всех". Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.
Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.
2.1. Делегирование задачи
Под делегированием задачи здесь мы будем понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представим уровни отношений в виде таблицы:
2.2. Создание правил игры
Под созданием правил игры мы понимаем реализацию системного подхода (регламентации) – распределение функционала между должностями в организации в соответствии с тем, что они должны делать. Для этого в организации прописываются регламенты, инструкции, процедуры, нормативы и др. Но кто и как в этом участвует?
Под улучшением будем понимать процессы постоянного улучшения «Кайдзен», когда каждый может допустить ошибку, но никто не должен ее повторить. Для этого важно регулярно анализировать эффективность текущих правил и вносить улучшения – например, во время сессий аудита регламентов.
2.5. Реагирование на соблюдение/нарушение правил игры
2.6. Отношение к руководителю/лидеру организации
2.7. Отношение к самой организации
2.8. Готовность брать на себя полномочия (принимать решения самостоятельно, развиваться)
2.9. Отношение к финансовой мотивации
2.10. Отношение к выходу из зоны комфорта
2.11. Продолжаем список самостоятельно
Вы можете сами продолжить перечислять отношения разных видов сотрудников к составляющим организации – теперь основные тренды Вам должны быть понятны.
Потренируйтесь на следующих составляющих:
На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников неосознанно определяется навязанными...
На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников неосознанно определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.
Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Мы это делаем, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.
Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя — понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.
Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, мы просим участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:
Рис. 1. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации
Так же голосование можно провести символично, в виде схемы. Тогда голосование можно проводить не анонимно, но одновременно, чтобы не было времени посмотреть, кто как проголосовал.
Рис. 2. Результаты голосования «Где вы сейчас в отношении понимания цели организации?»
Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.
Рис.3. Обсуждение результатов голосования
Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».
4. Сформировать план
Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации — этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация — это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании.
Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял — станет лояльным.
Перечислю темы, которые мы используем для улучшения отношения сотрудников к организации:
и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.
Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры
После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.
После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.
После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число — 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!
Мы до сих пор не можем привыкнуть, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное.
1. Отношение как правило бессознательное
Мы до сих пор не можем привыкнуть, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.
Это объясняется тем, что отношение как правило бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».
История из практики консультантов:
Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика мы ужинали с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.
Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.
В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».
В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.
Как сказал нам тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг – в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».
Для того, чтобы управлять отношением, мы рекомендуем Вам ввести в компании систему координат, по которой Вы можете измерять, какое отношение целесообразное, а какое – нет, и давать на основе этого адекватную обратную связь.
2. Отношение всегда есть. И оно не нейтральное
Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по-умолчанию большинства новых сотрудников – это Исполнительный, даже – Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.
3. Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд
Про любого своего сотрудника с опытом работы больше 1 года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый устоявшийся паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.
4. Любой сотрудник может стать лояльным
В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента – это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.
Кейс из практики:
Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса мы столкнулись с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировали и провели много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. (подробнее можете прочитать здесь: Управление корпоративной историей) Попросили участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, нам удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.
5. Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим
В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине – это несоответствии ожиданий двух сторон друг другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, пусть обмана. А обман – путь войны.
Кейс из практики:
Однажды, во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году – ничего не получаешь. Меньше 10 дней – получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».
6. Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации
В ходе многолетней практики нам удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое мы для себя определили как критерий – это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные – это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.
При этом в организации, конечно же, будут время от времени появляться саботирующие и воюющие сотрудники – влияение внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.
7. Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров
Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.
Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.
8. Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник
Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культуры страны, в которой работаете.
9. Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества
Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.
10. Ведущие мотиваторы каждого уровня
И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Мы провели много орг. диагностик, видели много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Мы убеждены в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.
Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни – семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми с отношениях.
Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».
Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».
Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.
Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.
Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.
Слово экспертам
Что влияет на развитие компании? Пошаговый алгоритм PEST-анализа
Какие факторы способствуют развитию компании? Какие факторы увеличивают риски? Где "подстелить соломку"? Эти вопросы мучают, пожалуй, каждого собственника, менеджера, фрилансера и любого неравнодушного к компании менеджер...
Слово экспертам
Не убивайте дракона: Как здоровая доля принуждения поможет вам достичь целей
В наше демократичное и политкорректное время говорить о принуждении стыдно. Не принято. Даже считается неправильным, потому что принуждение неизменно ассоциируется с насилием. Как же можно — кого-то принуждать?
Слово экспертам
СКРАМ или КАНБАН: что выбрать?
Одно из часто встречающихся в бизнес-среде заблуждений связано с так любимой мной темой проектного управления.
Слово экспертам
Как визуализация помогает повысить личную эффективность?
«Кто из вас умеет рисовать?» – этот вопрос я задаю каждой своей тренинговой группе. Как правило, только 5-10% людей в любой аудитории поднимают руки, остальные – опускают взгляд и грустно вздыхают. Вместе с тем я убеждена, что рисова...
Слово экспертам
Семейные ценности и детские книги
Мы продолжаем воспитывать детей на историях, на которых росли наши предки. Но жизнь изменилась, и ценности тоже изменились.
Слово экспертам
Ценности и бизнес
Артем Агабеков – основатель компании «Фабрика Окон» и сооснователь агентства performance-маркетинга Adventum. В 29 лет он основал собственный бизнес, потому что в других компаниях не находил подходящую по духу среду, где хотел бы работат...
