Ольга Котова: Энергия смыслов и ценностей

Об энергии соответствия

Одним из ключевых источников энергии является наличие и осознание смысла деятельности. Для меня смысл раскрывается в компании, когда налажена взаимосвязь между четырьмя элементами: артефактами (тем, как выглядит компания), ритуалами (тем, как мы привыкли себя вести), языком (как мы говорим об этом) и ценностями. Например, есть ценность «открытость». Она декларирована, описана в компании. При этом мы заходим и видим многоступенчатую систему пропуска на территорию, закрытые двери кабинетов, отсутствие табличек с именами и даже банально отсутствие контактных данных на сайте. Разве все это создаст у человека ощущение открытости компании? Очевиден конфликт между ценностью, которая декларируется, и атрибутами. Нет ритуала, который дает почувствовать, что эта открытость присутствует. Это самый простой пример. На самом деле подобные конфликты не всегда могут быть проявлены в каких-то реальных действиях.

Ключевой причиной оттока энергии в жизни человека и компании, на мой взгляд, являются явные и скрытые конфликты. Бывает, человек работает в компании, получает хорошие деньги, но чувствует подсознательно, что это не совсем его. Ощущение это подтачивает его годами и может привести к серьезному внутреннему конфликту на уровне психосоматики, к снижению жизненных показателей и даже разрушению семьи. Не говоря уже о том, что эффективность человека на работе тоже становится очень сомнительной. Все потому, что он живет не в соответствии со своими ценностями.

Отток энергии на уровне компании идет также, когда смысл деятельности компании частично скрыт, не осознан или противоречит тому, что люди на самом деле думают.

К примеру, совершенно не социально ориентированный бизнес - алкогольная и табачная промышленность. Обычно это компании, которые предлагают сотрудникам очень хорошие условия на рынке труда, а также занимаются разного рода благотворительностью. Но сама продукция при этом вредит здоровью. Те, кто действительно не видит противоречия своим ценностям, прекрасно себя здесь чувствуют. Другие видят эти противоречия, но не могут сейчас упустить это место работы. Тогда они начинают искать другие мотиваторы. Неосознанно уговаривать себя. Например, HR может себя внутренне мотивировать так: «Я развиваю людей, у нас хорошая система образования и развития...». Понятно, что человек пытается наделить другим смыслом текущую деятельность. Он наделяет свою деятельность неким личным смыслом: «обучать людей». При этом он понимает, что смысл деятельности компании - увеличение продаж от алкогольной продукции - ему не близок. Этот внутренний конфликт год за годом приводит к тому, что человек уходит из этой системы, как правило, истощенным.

Об энергии ценностей

Соединенность с ценностями - очень мощный источник энергии. При этом не так важно, формализованы они или просто витают в воздухе. Важно понимать, что ценности нельзя искусственно «разработать» как месторождение или «внедрить» в сознание людей. Они могут проявляться, прорастать, можно помочь их осознать или создать среду для культивирования.

Для меня важна связка: «ценность и целостность». Когда человек живет в соответствии со своими ценностями, видит, что дух компании, ее замысел и реализация не противоречат друг другу, гармонируют, он чувствует целостность. Когда человек находит личный смысл, который созвучен большому смыслу компании, физически он ощущает, что гора падает с плеч, открывается второе дыхание, пробуждается желание делать больше и лучше.

А если внутренним миром сотрудника никто не интересуется (как бывает на более ранних стадиях управления), если ему указывают путь и директивно навязывают ценности, то раскрытия смысла деятельности зачастую так и не происходит.

Функциональный подход к ценностям как еще одному способу повысить эффективность и создать стандарты сам по себе не дает энергию людям и системе. Зато совершенно удивительные результаты получаются, когда компания предоставляет людям возможность «проснуться» от рутины, соединиться со своими для начала личными ценностями, прорасти ценностям компании и в этой сонастройке - открыться тому самому потоку, который дает энергию.

Сейчас от владельцев и руководителей компаний часто звучат запросы на то, чтобы формализовать и осознавать ценности. Заказывают стратсессии, тренинги, снимают ролики, книги пишут, развивается коучинг. Но пользоваться этими инструментами люди начинают в зависимости от того, какие у них сейчас ориентиры. Если обратиться к модели спиральной динамики, получается, что в зависимости от того, какая ведущая картина мира сейчас у руководителя, он может подойти к теме ценностей, например, на глубинном уровне или директивно ввести жесткие нормативы и считать их ценностями. К примеру: «Давайте договоримся о ценности пунктуальности. Теперь у нас никто не опаздывает. Это правило».

Об инструментах управления энергией

Сложно давать конкретные рекомендации по инструментам, потому что для каждой компании есть уникальные решения, зависящие от этапа жизненного цикла компании и стадии зрелости руководителей и сотрудников.

Жесткие методы управления предполагают однозначную последовательность действий, которые приведут к результату. Например, нам нужно поставить новую информационную систему. Мы знаем, как это сделать наилучшим образом. Вот план действий: 1.2.3. Человек в этом случае является исполнителем и слабо ощущает свою возможность влиять на ситуацию, чувствует себя объектом управления.

Управление культурой - это мягкий тип управления. Его особенность в том, что, совершая какую-то «интервенцию», мы создаем среду для желаемых изменений, но не можем точно прогнозировать последствия. В этом случае у человека есть больше авторской позиции, выбора, вовлеченности в происходящее. Наибольшее количество энергии появляется в тот момент, когда руководитель компании, даже самой небольшой, где нет никакого HR, выполняет какие-то действия, направленные на рост самосознания, субъектности самого человека. Что это значит? Мы не предполагаем, что сможем что-то такое сделать, что человек вдруг почувствует себя счастливым. Мы предполагаем, что мы можем создать условия, в которых он найдет для себя лучший способ войти в лучшее для себя состояние.

Я часто спрашиваю у своих клиентов: вспомните ситуации, когда вы чувствовали себя объектом чьего-то управления. Например: заботливый руководитель решил создать хорошую атмосферу в компании и сказал: «Завтра всем принести на работу фотографии своих детей». Вроде позитивно. Должно работать на энергию, на ценности семьи, например. Но чувства в этот момент у многих очень противоречивые: «Это личное», «Я не просил», «Не лезьте». Почему это происходит? Потому что попытка нанести добро посредством объектного управления не воздействует положительно на энергию. Даже если нанять лучших консультантов, которые будут заниматься управлением культурой, компания начнет сопротивляться. Чтобы работать на энергию, раскрыть ее изнутри, получается, что этот вопрос должен ставиться изнутри наружу.

Началом открытия энергии для многих компаний является разворот руководителя в сторону сотрудников как субъектов управления как минимум своей рабочей задачей, как максимум - своей жизнью в целом. Когда мы говорим об этом, то нередко сталкиваемся с возражениями: «В собственной жизни пусть решает сам, а здесь он пришел на работу» - это тоже история жестких методов. В некоторых ситуациях они очень эффективны. Например, в случае пожара (реального или когда горят сроки проекта) мы не спрашиваем у человека: «каким ты видишь для себя наилучший способ найти выход из этого помещения?». Но в мирной жизни в директивных методах мало энергии, идущей изнутри.

Поэтому моя основная рекомендация относительно роста энергии сотрудников в компании – это создание среды для постепенного раскрытия человека как творца своей реальности, влияющего на свою деятельность, ощущающего авторство своих выборов и ответственность за последствия.

Например: в компании решили создать доску настроения. Есть такие рекомендации. При входе каждый будет рисовать какой-нибудь смайлик. Идея сама по себе - одна из тысячи хороших идей. Но, если она будет внедрена директивным способом, когда каждый обязан поставить свое настроение, это отнимет энергию. А если человек не хочет сегодня ни с кем делиться своим состоянием?

Например, в одной из компаний, где я работала HR-директором, было большое количество свободы творчества. Она выражалась даже в том, что люди могли покрасить стены в любой цвет. Не каждый день, но в период ремонта можно было. Кажется, это очень маленькая история, но она дает очень хорошую созидающую энергию от того, что человек вложил частичку своей души, что он отработал свою ценность быть в комфорте, контакте с собой, реализовал свой внутренний порыв.

Иногда приходится слышать от клиентов примерно такой запрос: «У нас вообще нет никакой инициативы, энергии. Скажите, что мне сделать, чтобы эту энергию поднять?». Сама постановка вопроса предполагает объектность по отношению к сотрудникам: что мне надо с делать с ними? Это тоже директивный подход. Он может быть оправдан в жестких системах, но в мягких не работает. В чем отличие? В жестких системах консультант предлагает что-то делать, он предполагает, что его действия приведут к наилучшему результату. В мягкой последовательности действий мы понимаем, что можем создать условия, среду, куда посеем семена смыслов, но мы не можем даже представить, какой красоты вырастут цветы, потому что они могут быть очень разными.

Основная причина жестких методов работы даже с такими мягкими темами, как смыслы и ценности, – страх потери контроля руководителями и собственниками компаний. И если культура компании много лет была директивной, то поголовная свобода действий в одночасье, действительно, может вызвать управленческий коллапс. Но некоторая степень этой свободы возможна даже в очень жесткой системе, например банковской. Когда мы смотрим, что для сотрудников является источником энергии в их текущей строго регламентированной деятельности. На что они могут влиять?

Например, холодные звонки. Операторы обычно говорят по инструкции и теряют энергию. Они говорят, будто сами с собой. Возможно, человек смирился, что задает эти странные, никому не нужные вопросы, чтобы получать зарплату. Он в этот момент живет на 10% от своего потенциала. Можно принять решение об внесении «человеческих» элементов в процесс коммуникации по алгоритму или даже об отмене скриптов - и это позволит сотруднику стать собой, начать делать выборы, чувствовать причастность. В этот момент человек удивительным образом соединяется с ценностями, получает энергию. Ему создали условия, которые могут привести к неожиданным результатам. Кто-то может 8 часов подряд сидеть на телефоне с одним клиентом, кто-то 5 минут, кто-то ночью. Все вместе - это слаженная команда. Если руководитель может насладиться красотой этого замысла, тогда он не боится потерять контроль. Но если руководитель опирается на структуры контроля, то он уверен, что энергия будет, если все станут пунктуальными.

И здесь нет задачи сместить акценты на свободу как таковую любой ценой. Но рост субъектности сотрудника по отношению к своей деятельности даже на единицу (по шкале от 1 до 10) уже может привести к сильным внутренним и внешним сдвигам. Всегда можно найти зону, в которой эта свобода станет во благо. Просто задайте себе вопрос: «В какой степени я влияю на процесс и результат своей деятельности?» и «Что мне поможет расширить свою зону влияния?». Когда мы выходим из «круга забот» и начинаем фокусироваться пусть на небольшой, но сильной зоне влияния, наша жизнь начинает меняться.

Эти же вопросы можно задавать всем сотрудникам по отношению к разным задачам. Если эти оценки оказываются ниже 7 баллов, то мы понимаем, что человек и собой не является, и влияния не чувствует. А способность влиять на свою жизнь - один из значимых вкладов в качество жизни и ощущение счастья. Влияние на свою жизнь и субъектность для меня - это одно и то же. Чтобы усилить ощущение субъектности, иногда нужно сделать совсем немного. Например, спросить, как бы сотрудники сами видели новые методы привлечения клиентов. Доверить им. В конце концов, именно менеджеры ежедневно общаются с клиентами, и у них точно есть опыт и представление, как сделать этот процесс лучше. Когда люди «ничего не хотят», это зачастую последствия выученной беспомощности. Это значит, что довольно долго «им ничего не разрешают, от них ничего не зависит».

Некоторым руководителям кажется, что «болото» возникло из-за того, что нет кнута или пряника. Могу сказать, что для некоторых систем на определенных этапах структурирования именно правила дают людям ощущение опоры - и это может поднять энергию. Тогда это станет настоящей, искренней ценностью.

Принимая решение о снижении градуса жесткости и перехода на мягкие системы управления, нужно понимать, что делать это имеет смысл постепенно, маленькими шажками. Если существующая культура компании далека от целостности, слов «энергия», «вдохновение», «управление настроением», то резкий переход к самостоятельности приведет к демотивации. Психика инертна, она не успевает перестроиться в новую систему, поэтому вместо желаемых результатов можно получить только сопротивление. Здесь я рекомендую использовать «корпоративную гомеопатию». Начать с преобразования в безопасном, безрисковом пространстве. Маленькими порциями люди будут чуть больше становиться собой. А руководитель не теряет контроль, а создает систему с внутренним локусом контроля, основанного на ценностях и личной ответственности каждого.

Я уже говорила, что внедрить ценности - не лучшая идея. А вот выявить их в команде, обратить на них внимание, выписать и оформить - это бывает очень важно.

Есть один очень простой и вдохновляющий метод исследования ценностей: «Ужас ужасный», когда мы собираем страхи нового проекта. Технология такая. Создаем описание нового проекта (или просто смотрим на текущие задачи) и предлагаем его участникам в красках представить самое худшее, что может с ними произойти при разных сценариях развития будущего. Люди в этот момент выдают фонтан энергии. Они пишут, придумывают, рисуют картинки: позор, провал, разорение - все подряд. Мы собираем все страхи команды. А потом происходит чудо. Люди меняются местами и смотрят, а какая ценность стоит за каждым страхом. И выясняются очень глубинные вещи, происходит процесс осознания ценностей. То есть вход в ценности через опасения очень целителен, потому что страхи-то есть, движение есть, конфликт внутри присутствует - и об этом негде поговорить. Такая игровая форма позволяет это сделать. Она занимает всего минут 40, но невероятно мощно прочищает канал течения энергии. После этого с опорой на выявленные реальные ценности команды можно начинать поиск новых решений.

Например, люди не хотят делать автоматическую рассылку. Страх: все отпишутся. Откуда он берется? Оказывается команде важно быть в контакте с клиентом, разговаривать с ним лично, а роботы лишают этой возможности. Контраргументом этому страху может стать стремление компании идти в ногу с технологиями. Тогда мы предлагаем подумать, каким еще образом можно оставаться в контакте с клиентом и при этом являться технологичными? Решение приходит обычно очень быстро. Например, использовать мессенджеры.

Если есть культура разговора, то решения приходят сами, потому что энергия течет, ее много. А там, где люди даже слова сказать не могут, задавлены, запуганы, никакие инструменты фасилитации не помогут. Сначала нужно «прочистить трубы» отношений в команде на безопасной здоровой почве, а уже потом выходить на «минное поле».



Моя общая рекомендация: повышать субъектность человека в деятельности таким способом, которым он сам считает нужным и лучшим для себя. Создавать процедуры, которые позволяют выходить напряжению и смотреть, какая за ним ключевая ценность и искать способ, как ее удовлетворить.



Падающая энергия - естественный процесс

Важно понимать, что компания не может всегда жить на подъеме энергии. Это тоже приводит к быстрому истощению. Существую естественные циклы колебания энергии и их нужно осознавать и отслеживать.

Например, очень важно время набора энергии перед броском в какой-то важный, сложный проект. Есть время расслабления, сборки, осмысления.

Управление энергией - это, по сути, управление жизненными циклами работы организации и этапами развития командами. Важно уделять внимание ценности настоящего этапа развития компании и команды. Деятельность проходит волнами, когда завершается старый проект, а новый еще не начался, люди не успели осмыслить прошедшее, тогда идет естественный спад энергии. Здесь важно, чтобы команда целостно пережила любые эмоции. Зачастую люди не умеют выходить из проектов. А между тем этот процесс очень важен с точки зрения управления энергией.

Например, перед компанией стоял большой вызов, выход на международный рынок. Всей командой вложились, верили - и не получилось. Это никак не обсуждается, а сразу начинается следующая задача. Не получилось, встали, пошли, назад не смотрим. Все, на что мы не посмотрели и исключили из общего поля опыта, - отнимает энергию.

Некоторые руководители не склонны праздновать победы - и это тоже отнимает огромное количество энергии. Год бежали, двигались, достигали, а потом тишина. Как будто это все было бессмысленно - это дает мощный отток энергии.

Циклы переживаний утраты и горя у компании такие же, как у человека. Ей нужны ритуалы, процедуры и пространство для того, чтобы отпустить прошлое.

Кто-то, наоборот, блокирует энергию через постоянный разбор каждой мелочи. 80% энергии тратят на обсуждение процессов прошлого. 80% - на то, что ты не можешь изменить и на что не в силах повлиять. Это совещание про потерю энергии. Эта энергия должна идти в будущий проект.

Отток энергии дает конфликт между реальным и декларируемым. Чем больше разрыв, тем больше недоверие. Конфликт между личным и общественным. Если каждый день нужно идти на сделки с совестью. Например, если цена товара в глазах продавца завышена относительно его ценности - человек каждый день теряет энергию.



Про эволюцию сознания

Один из вечных вопросов выбора перед руководителем: кого принять на работу, что предпочесть - опыт или ценности? Ответ лежит на пересечении этапа жизненного цикла компании, актуальной картины миры руководителя и стадии зрелости, а также жизненной ситуации самого сотрудника.

В определенный момент человек сфокусирован на освоении внешней действительности. Быстрее, выше, сильнее. Нужно так, давайте сделаю. Он не сфокусирован на внутреннем мире. И какое-то время он будет эффективен в этой модели, она является естественным этапам роста. И если в это же время руководитель относится к компании как к механистической системе, ему нужны только действия и результаты, то эти двое найдут друг друга.

Но если человек на той стадии зрелости, когда он понимает, что для него согласованность с определенными ценностям - ведущий фактор принятия решения о работе, то он не сможет быть в компании, которая противоречит его ценностям.

Мне все чаще приходится встречать руководителей, которые раньше собирали команду как эффективный механизм, а спустя несколько лет пришли со словами: «Я понял, что научить можно любого, а теперь мне нужен свой человек, которого я не буду контролировать».

Кстати, большая часть увольнений идет на базе именно ценностных конфликтов. Как правило, человек способен обучиться и выполнять деятельность на приемлемом уровне. Если идет системное недостижение результатов, значит, все происходящее в компании ему претит настолько, что он не готов вкладываться в собственный рост и выражает подсознательный конфликт через отсутствие движения по деятельности.

В «живых» организациях подбор на основании ценностей и личной миссии не осязаем, это не столько формализованный ассесмент, сколько ощущение отклика команды и будущего сотрудника о том, насколько нам по пути и чем мы можем быть полезны друг другу.

Принципиальный вопрос для руководителя и HR: компания - это система, машина, инструмент для достижения прибыли или сообщество живых людей, объединенных общей небезразличной им всем целью? От этого выбора полностью меняется стратегия отношения с миром.

Иногда я вижу, как 10 лет назад человек искал винтики для своей бизнес-машины, а теперь ищет партнеров сообщества для развития. Это один и тот же человек, просто он эволюционировал.



Что почитать по теме:

Тимоти Голви «Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра»

Роберт Киган и Лайза Лейхи «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития»

Патрик Ленсиони «Пять пороков команды»

Джек Митчелл «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента»

Раджендра С. Сисодиа, Дэвид Б. Вольф, Джагдиш Н. Шет «Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей»

Аткинсон Мэрилин «Мастерство жизни. Внутренняя динамика развития»

Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»

Джим Лоэр, Тони Шварц «Жизнь на полной мощности. Управление энергией - ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью»

Ари де Гиус. «Живая компания»

Джон Стрелеки «Кафе на краю земли».