Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято», или управление «по ритуалам»

Ключевые характеристики

Когда мы проводим диагностические интервью и спрашиваем у основателей бизнеса, зачем они создали бизнес, то примерно в 80-90% случаев мы слышим, "чтобы выжить", "есть было нечего", "это единственное, что я умею делать, а жить как-то надо было".

В начале нам было странно слышать такое, так как во всех книгах по менеджменту написано другое: бизнес создается, чтобы оставить вмятину во вселенной, э-ге-гей! Но с точки зрения спиральной динамики культура принадлежности, особенно на старте бизнеса, предсказуема, понятна и логична.

Основным мотивом бизнеса здесь является сплочение ради выживания. Создание продукта, который можно продать, который будет востребованным и который поможет выжить. Ради этого и объединяются люди в такой организации.

В такой организации работа сильно перемешана с личной жизнью. По сути, организацию можно назвать второй семьей. В такой культуре, как правило, нет четкого разделения обязанностей, все являются универсалами.

Никаких регламентов нет и быть не может, все руководствуются традициями и ритуалами по принципу "мы всегда так делали" и "я думал так лучше".

Отличным примером культуры принадлежности является клановость или кумовство, которое можно увидеть в организациях со слабой корпоративной культурой.

Тип лидерства менеджеров

Первым лицом является основатель компании, и на самом старте бизнеса он часто зовет в бизнес своих родных, близких, знакомых, друзей. Поэтому вначале часто складывается комфортная дружеская атмосфера, которая может быть достаточно драйвовой и поддерживающей для того, чтобы делать первые шаги в бизнесе.

Так как познания в менеджменте у основателя, как правило, невелики, то он не столько делегирует работу, сколько раздает просьбы, которые, впрочем, почти всегда принимаются из-за постоянной внешней угрозы организации.

Основа власти в такой организации - это исторический принцип, глава организации здесь воспринимается как глава семьи. Иногда даже можно встретить случаи, когда сотрудники, находящиеся на фиолетовом уровне развития так и называют Собственников бизнеса - мама или папа. Но культа основателя в организации нет, к нему относятся как к человеку, который просто зарегистрировал юридическое лицо. Например, на фиолетовом уровне основателю могут запросто "тыкать" и обращаться к нему по имени, даже используя детское прозвище, например, «Шиша», «Репа» и др.

Ценности сотрудников

Соответственно, в организации в основном приветствуются обычные жизненные (витальные) ценности вроде еды, семьи, природы, здоровья. Сотрудники в такой организации могут запросто половину рабочего дня обсуждать новые веяния моды, или поссориться друг с другом из-за того, что болеют за разные футбольные клубы.

Традиции и ритуалы являются основной мышления сотрудников.

"Смертные" грехи

Смертным грехом в такой организации является предательство своего племени. Культура принадлежности не признает каких бы то ни было законов за границей племени. Именно поэтому такие культуры никогда не вернут обратно сотрудника, который ушел к конкурентам так же, как некоторые семьи не возвращают обратно родного сына, посмевшего без разрешения родителей жениться на женщине другой национальности.

Самым страшным для культуры принадлежности является изгнание из племени, так как это "как бы" возвращает человека обратно в культуру выживания, где ему грозит верная смерть.

Управленческие системы

На данном уровне развития организации является невозможным существование никакой известной управленческой системы. Любая стройная система здесь будет превращаться в неписаные ритуалы и традиции, и только в таком виде приниматься сотрудниками.

Пример из практики консультантов:

На заре своей консультационной карьеры мы реализовывали проект настройки системы контроля поручений в ... библиотеке! Это была уважаемая и большая библиотека с более чем 50 сотрудниками. Но исполнительская дисциплина хромала.

Проведя анализ, мы выяснили, что все поручения назначались на утреннем чаепитии всего коллектива. В течение часа все сотрудники пили чай, при этом непринужденно и устно назначались все задачи на день. Что-то из этого на следующий день не вспоминалось и не делалось - вот это нам и надо было исправить.

Мы настроили ИТ-систему, подробно прописали все регламенты, провели обучение. Но система "не заработала" - никто не захотел отменять такие комфортные и уютные чаепития. Все списали на "неудобство" ИТ-системы - что для данной организации, в общем-то, оказалось сущей правдой.

Причина кризиса

Причиной кризиса здесь является неконкурентоспособность и несправедливость данной системы.

Дело в том, что как только организация становится более-менее конкурентоспособной и опасность извне становится не такой уж и страшной (или если у кого-то из сотрудников организации появляется своя иллюзия на этот счет), то практически сразу же в организации появляются очень неэффективные расслабленные сотрудники, которые начинают требовать гораздо больше, чем заслуживают).

Пример из практики консультантов:

Основатель компании сначала более 10 лет работал наемным менеджером в своей рыночной нише, и был одним из известных и уважаемых экспертов отрасли в своем регионе, лучшим продавцом. Неудивительно, что скоро он решил открыть свой собственный бизнес, и позвал туда своих хороших знакомых с предыдущих мест работы. Очень скоро он столкнулся с такими проблемами, как:

Его текущие подчиненные (бывшие коллеги) опаздывали на работу, а уходили домой точно в 18:00, не доделав обещанных дел и не выполнив свои задачи Основатель работал днями и ночами, забыл, что такое выходные, а его бывшие коллеги (текущие сотрудники) спокойно срывали очередной срок выполнения заказа

- Они требовали повышения зарплаты, хотя не отрабатывали даже то, что получали
- Они «неожиданно» уходили в отпуск, не передав работу по важным проектам, а в отпуске не отвечали на телефонные звонки коллег и клиентов, из-за чего очередные сроки по проектам срывались
- Благодаря дружеским отношениям, они сразу же выторговали себе гораздо "выше рынка" постоянную часть оплаты труда. Переменную они получали очень редко "когда повезет", но постоянной части им вполне хватало для комфортной жизни.
- На праздновании дня рождения компании, которое полностью оплачивала компания (то есть основатель), некоторые сотрудники сказали, что не будут пить купленный армянский "дешевый коньяк" и что они требуют себе "Хеннеси". За счет компании, конечно.
- На предложения основателя взяться за ум и начать работать они по-дружески хлопали его по плечу и говорили "да не парься ты"
- Они спокойно говорили с основателем матом, неконструктивно критиковали при всех его решения, а на его попытку попросить их при новых сотрудниках обращаться к нему на Вы подняли его на смех.

Хорошие дружеские отношения просто "заставляют" людей оставаться в зоне комфорта. На поздних этапах культуры принадлежности начинают проявляться темные стороны людей - прежде всего лень.

Пример из практики консультантов:

Один японец на конференции рассказал нам историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию.

На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: "Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты".

Чем лучше дела компании, тем более расслабленными становятся сотрудники. Так как фиолетовая культура очень коллективная, то они требуют себе больше только потому, что когда-то были причастны к созданию компании и "без них у основателя ничего бы не получилось". И тем хуже дела у основателя компании, который вынужден за все это платить из собственного кармана. И в какой-то момент основатель становится менеджером.

За счет чего преодолевается кризис

Пример из практики консультантов:

В компании с еще советской историей создания сформировалась культура, которую сами сотрудники называли семейной:

Многие сотрудники женились и выходили замуж за других сотрудников организации

В компании было много личных дружественных отношений или личных обид, которые все сильнее и сильнее мешали совместной работе

При достаточно большом количестве сотрудников регламенты компании практически не работали, и менеджеры управляли согласно ранее заведенным порядкам и по личному усмотрению. "Свои люди - сочтёмся", - любили говорить они.

Достаточно большое количество менеджерских должностей было занято возрастными сотрудниками, которые больше интересовались внуками и садом, чем общим делом.

Для того чтобы изменить культуру компании, собственник стал отбирать молодых, небезразличных и способных менеджеров, обучать их культуре менеджмента, требовать от них требовательности для обязательного достижения результата. Они стали заменять выходящих на пенсию ветеранов. Во главе этой команды был поставлен самый энергичный, требовательный, справедливый и бескомпромиссный менеджер. Практика регулярного командного обсуждения совместных правил под руководством этого менеджера стала обязательной. Новые менеджеры провели реинжиниринг всех бизнес-процессов, научились договариваться о правилах игры и делать. Была внедрена система управления задачами-выполнение задачи в срок стало обязательным.

Через год компания перешла на следующий системный уровень корпоративной культуры, и, соответственно, энергетики и результативности.

"Власть - это я!", - говорит в один момент лидер организации. Начинается культуры силы. На первое место выходит его величество Результат и Авторитет.

Статьи из этого цикла:

10 ключевых принципов Спиральной динамики

Культура принадлежности 

Культура силы

Культура согласия 

Культура успеха

Культура правил