Команда со смыслом: как ее создать

Когда создавалась компания «Empatika», идея была очень простая. Мы хотели создать бизнес, который помогал бы людям и показывал, что эмпатия – это хороший способ взаимодействия, может быть, один из самых эффективных. Попробую продемонстрировать это.

Тема мобильных приложений для нас началась после просмотра фильма «Социальная сеть» (2009). Увидев историю бурного развития Фейсбук, мы задали себе вопрос, который до сих пор следует за нами: «А чем мы хуже?» Вопрос, который, как мне кажется, позволяет людям двигаться вперед.

Представляя себя в роли генерального директора, я уже мечтал раздавать визитные карточки, делать то, что хочу, как Марк Цукерберг, предполагая, что основной моей деятельностью будет смотреть, как цифры растут до миллиона и далее. Когда наступила реальность, я понял, что все не так. Это распространенная ошибка. 

Первым уроком, который мы вынесли для себя, стал принцип Full Steс, когда каждый в команде может выполнять задачу другого, делать все, чтобы компания росла. Необязательно в деньгах, главное – чтобы она развивалась. Будет здорово, если человек будет учиться этому, а не останется только в зоне своей специализации. Разве, то, что мы стараемся встать на место другого, не есть настоящая эмпатия? Я, например, даже надел костюм Панды на одно из мероприятий, которое проходило в Москве. 

Очень важно в бизнесе сфокусироваться на самом важном. Некоторые называют это MVP, для меня это минимальный вариант продукта, который решает ключевую проблему.

Несколько лет назад мы с командой за 24 часа выиграли международный хакатон по программированию и заработали 100 000 долл на четверых, хоть это может показаться невозможным. Так мы усвоили второй урок: даже если в проекте, который обслуживает 3 млн человек, команда состоит всего из 10 человек, то, сфокусировавшись на проблеме, она в очень ограниченные сроки может решать серьезные масштабные проблемы.

Третий урок в том, что каждый из нас не хуже других. В тот момент, когда вы понимаете: все вокруг сделано людьми не умнее вас, жизнь меняется. Вы думаете: «Чем я хуже?»

Когда мы задумывали книгу по тренировке памяти, вначале это была простая интерактивная книга для IPad. Но мы подумали, что не хотим делать книжки, как у всех, мы хотим сделать книжку, гораздо более интересную. В итоге появился шпионский роман, который позволяет развивать память. Сейчас продано около 30 тыс. экземпляров в России, а одно из старейших издательств Британии издаст эту книгу на английском.

Все это мы сделали, поняв что понятие границ навязано нам, ведь их можно проверять , их можно сдвигать. Мы дерзнули – и у нас получилось.  

Четвертое. Люди очень любят находить проблему у других, говоря: «ваша проблема в том, что у вас недостаточно процессов» или «ваш генеральный директор и директор по продажам – двоюродные братья». И когда приходят в компанию консультанты, они сразу придумывают, как устранить проблему.  Но, занимаясь бизнесом, я понял, что у каждой проблемы есть функция. Каждый раз, когда вы думаете, что что-то является проблемой, подумайте, какую полезную функцию она несет. Например, действительно, проблема, что в некоторых вузах России некоторые преподаватели берут взятки за зачет и экзамен. Но зададим себе вопрос: а есть ли функция у этой проблемы? Дополнительный источник дохода? Возможность студенту совмещать работу и учебу? Понимание, как расставлять приоритеты?

Может быть, мир – это система, где каждый элемент несет определенную функцию? И каждый раз, собираясь решить проблему, мы недооцениваем ее функцию? Если каждый из нас подумает над тем, что за функцию он несет, мир станет лучше.

Мне очень нравится, как Клейтон Кристенсен говорит про большие компании: сила большой компании есть ее слабость, ее слабость есть ее сила. И, понимая процессы, ресурсы, ценности большой команды, вы можете понять, что она будет делать и что она никогда не сделает. То есть что проблема является функцией. 

Потом был пятый урок. Всегда в компании возникает вопрос: нужны процессы или не нужны? Что лучше – аджайл (Agile) или ватерфол (Waterfall), нужны или нет гибкое управление, lean-методология?

Часто процессы появляются, чтобы систематизировать работу самого младшего или самого недисциплинированного звена, B-type звена, не самого производительного. Но бывает, что за ними скрывается страх уволить человека, сказать ему в глаза, что он недорабатывает. Процессы усредняют работу A-type звена, и эти люди стремятся уйти из компании и создать свое собственное дело.

Вывод в том, что, если команда много работает или в ней де-факто есть доверие, то склонность к гибким процессам будет преобладать сама собой, не надо навязывать это сверху. Например, мне не нужно, чтоб вы писали техническое задание, если я понимаю вас с полуслова. Правильно? Поэтому, если мы будем помнить, что процессы – лишь способ обеспечения, а не самоцель, наш подход к ним изменится. 

Шестой урок: чтобы избежать недоверия между сотрудником и руководителем, в компании нужна прозрачность. Когда я читал тренинг по управлению ожиданиями заказчика,  первым условием для достижения доверия между заказчиком и исполнителем была именно прозрачность. Это не значит, что руководитель всегда видит, кто что делает, это значит, люди понимают, что происходит, когда происходит и зачем. Тогда эффективность и когерентность, слаженность движения в компании будет в разы выше.

Седьмым уроком стала скорость обратной связи.  Удивляясь, что, когда я был простым программистом, я был мотивирован лучше и лучше прогнозировал результат, чем когда стал ведущим разработчиком, я понял, что дело в скорости обратной связи. Скорости, с которой то, что ты сделал, отдается тебе результатом. И ты можешь скорректировать свое действие ради этого результата.

Допустим, стул – это система, и я хочу, чтоб она упала, то есть хочу уронить стул. Я начинаю его толкать – он сопротивляется, потому что цель любой системы – сопротивляться внешнему воздействию и сохранять свое состояние. Тогда я прикладываю усилие, могу подпилить ножки. И стул падает. У такой системы настолько быстрая обратная связь, я так быстро вижу эффект от того, что делаю, что могу очень быстро сориентироваться и скорректировать свои действия.

Проблема, которая возникает в организации: чем больше в ней людей, тем больше процессов с задержкой обратной связи. А чем короче эта обратная связь, чем прозрачнее процессы, которые ее создают, и тем больше возможностей создавать компании, которые учатся, развиваются и не умирают, а живут.