Филипп Гузенюк - партнер Института коучинга СПб, коуч-консультант, бизнес-тренер и преподаватель.
Филипп Гузенюк живет в Петербурге, но, на самом деле, большую часть своей жизни проводит в самолетах и поездах. 4-5 месяцев в году он путешествует по миру. Его многосторонняя деятельность поражает. Филипп Гузенюк – партнер Института Коучинга СПб, коуч-консультант, бизнес-тренер и преподаватель; руководитель исследовательского проекта «Развитие лидеров российского бизнеса»; автор программы «Счастье в деятельности: источники энергии в работе» и т.д.
Можно долго перечислять его корпоративных клиентов за последние годы. Это такие крупные корпорации, как «General Electric», «Unilever», «Johnson&Johnson», «Beeline», «International Paper», «Cardif BNP Paribas Group», «Strora Enso», «УРАЛСИБ», «РИА-Новости», «Почта России», «ТГК 1», «ОГК-6», «Meganet», банк «Абсолют», «Русфинансбанк», «Норильский Никель», «TNK-BP», «Пробизнесбанк», «Лаборатория Касперского», «Газпром Нефть», «СБЕРБАНК», «DeltaCredit».
С 2004 по 2012 годы Филипп Гузенюк провел 2000+ сессий индивидуального коучинга на русском и английском языках. Более 80% его клиентов – топ-менеджеры и первые лица компаний.
С 2008 года Филипп Гузенюк провел 70+ авторских программ развития руководителей «Счастье в деятельности: источники энергии в работе» в России, США, Новой Зеландии, Австрии, Финляндии, Литве.
В 2009-2012 годах провел 30+ стратегических сессий в ведущих российских и западных компаниях
Это человек, который знает о том, как достигать значимых целей.
Мы давно мечтали познакомиться с Филиппом Гузенюком – человеком, который занимается интегральным подходом, ездит по всему миру и привозит сильных иностранных спикеров. У нас к нему накопилось много вопросов.
Филипп, как все начиналось, как появилось это «счастье в деятельности», такая формулировка, увлечение этой темой?
Все началось в 3 года, когда родители не могли поставить меня в угол, потому что я очень быстро находил там что-то интересное и звал их играть. Поэтому вся жизнь такая. Увлечения, которые меня заводят, – это рыбалка, бейсбол, волейбол, и для меня естественно, что любимое дело дает радость и заряжает тебя. Сейчас я переживаю период тихого счастья. Моя история не про драйв, хотя его во мне тоже много, а про другое. Я понял, что важно не мотивировать и стимулировать, а разбираться, что является твоим ключевым мотивом. Чем дальше я с этим работаю, тем меньше и меньше верю, что можно и нужно кого-то заряжать и вдохновлять. У человека все растет изнутри, и все, что нужно, – это создать тишину, в которой можно себя услышать.
Один из наших друзей-менторов, Лэрри Филбрук, который с 10 лет занимается фасилитацией, говорил, что одна из важных задач фасилитационной сессии – создать контекст, приглашающий к изменениям. Мне отозвалось то, что ты сейчас сказал. Не «вперед, вон там сколько бананов, давайте их всех сорвем», а реально создать такие условия, при которых захочется стимулировать изнутри.
Для меня есть различия в фасилитации и в коучинге команды, потому что фасилитация – это действительно история про контейнер, про пространство, в котором все происходит. Там внутри очень мало тебя, ты скорее тот, кто определяет правила игры и помогает людям самим договориться между собой. То, что делаем мы: тут нужно с двух рук стрелять, создавать контекст. Кому-то спокойно, кому-то жестко и, может быть, даже матом, чтобы они чувствовали, что энергию встречают. Но помимо этого, ноги растут из личного коучинга.
Много работы с содержанием: как услышать ключевой сигнал, паттерн, как почувствовать то, о чем группа сейчас молчит, как стать тем голосом, который работает, входит туда внутрь, садится в этот огонь и выражает содержание.
Когда коуч и фасилитатор работают вместе, появляется какой-то третий продукт. Я не знаю, как его назвать, вполне вероятно, что у этого явления есть возможность развития.
Рассказать мой любимый анекдот про то, чем я занимаюсь? Почему милиционеры ходят по трое? Один умеет писать, другой читать, а третьему просто приятно пройтись с такими образованными людьми. На самом деле, я не умею учиться, на программах обучения мне тяжело. Все рождается из совместной работы с интересными ребятами. Много людей мы привозим из Штатов, сами много туда ездим. Когда работаешь в паре с человеком, то понятно, как он держит аудиторию, из чего он исходит. Я называю это личным МБА.
Мы с командой делаем 600 интервью в год, но все равно ты понимаешь, чем пропитана сейчас ситуация. У меня 25-30 личных коучингов в год, это тот самый момент, когда ты помогаешь хорошему человеку, находящемуся в сомнениях, опасениях и страхах, дойти до такого уровня понимания себя, который без этого разговора невозможен. То есть я затрагиваю самые глубокие точки самых глубоких людей. Мне одна коллега по этому поводу сказала: «Ты, Филипп, похож на маленького мальчика перед витриной кондитерской с конфетами, который понял, что там нет стекла».
Не могу не задать вопрос, связанный с интегральным подходом, спиральной динамикой. Как ты этот подход используешь? Особенно при проектировании своих сессий.
Мы, наверное, уже лет 8 этим занимаемся. У нас есть 2-х годичная программа обучения личному и организационному коучингу. В программе 24 тренинга, полная психотерапия, коучинг. Мы постоянно приглашаем разных западных людей, которые нам об этом рассказывают. С Уилбером лично встречались, общались на эту тему, тесты разные проводили.
Спиральная динамика – это модель уровней развития, которая лучше всего работает с холодными коллективами – группами людей, компаниями, сообществами. Но хуже работает с личностью. Мы используем несколько разных уровневых подходов. Это и Билл Торбер, это Роберт Киган, мы с ними знакомы и используем их методы как в личном коучинге, так и в организационном. Проектируя сессии, мы пользуемся концепцией 4-х квадрантов Кена Уилбера, находим самые слепые зоны, многое пробуем, много думаем про линии развития. Работаем с состояниями в разных разрезах, занимаемся с типологиями.
Когда мы нашим клиентам рассказываем про спиральную динамику и просим их ответить на вопрос: «Как вы думаете, где находится большинство российских бизнесов?», то они себя оценивают на красно-синем уровне, при этом они хотели бы быть в культуре драйва. А если брать бизнес в целом, то все говорят, что большинство российских организаций – это красный уровень, 80-90% таких культур власти, ручного управления. Согласен ли ты с такой оценкой, если говорить про весь бизнес? И второй вопрос, как же быть тогда с такой точкой зрения, что в чистом виде коучинг больше – в культуре драйва, а организации на уровне культуры власти. Что с этим делать?
Я не совсем подхожу для ответа на этот вопрос, потому что мало интересуюсь бизнесом в целом, больше конкретными компаниями конкретных людей. Да, думаю, что, скорее всего, это синий и красный. Я работаю с компаниями, которые откликаются на то, что я говорю.
В основном мои клиенты находятся в сегменте «драйв», и, соответственно, там технологии великолепно работают, это для них создавалось. Либо, что очень часто бывает, компания может быть сине-красной, в ней 20 тысяч человек, первое лицо там – стратег, хорошо, что еще не алхимик. Потому что по такой системе топы лет по 65, зрелые ребята, которые в сине-красной системе управляют именно с этих вот позиций. Красные директора. Казалось бы, что там такого, ну, культура power, и вся штука.
«Счастье в деятельности» – это такая штука хитрая. Это достигатели, которые наелись или столкнулись с ограничениями этого уровня. Они чувствуют, что важен не только результат – какая у тебя машина, или еще что-нибудь, а то, что ты чувствуешь. У них появляется запрос – как мне быть в комфорте, в кайфе, в качестве жизни, но не только через внешние вещи, а через внутреннее состояние.
С одной стороны, это тема «Счастья в деятельности». С другой стороны, эта тема находится здесь, при переходе в желтый уровень, потому что способность совместить активную и масштабную деятельность и состояние гармонии с собой на зеленом уровне плохо получается. Зеленой называется переходная стадия, она временная, неустойчивая, там нет мощной смысловой опоры.
Один из самых часто встречающихся вопросов, которые задают люди, впервые знакомящиеся с интегральным подходом: «А можно ли перескочить через какой-нибудь уровень?» Я, если честно, не знаю ни одного случая. Может быть, у тебя есть?
Шон Эберн Хагенс говорил – ребята, чтобы перестать хотеть перескочить через уровень, нужно понять, что это такое. Представьте, что это не спираль, а кирпичи; и в тебе внутри кирпичи разных уровней. Вот тут кирпич такой хороший, плотный – ты уровень хорошо освоил, ты его силу впитал в себя. Вот тут кирпич расколотый немножко, красненький такой, слабенький. Синий у тебя уровень – перекосившийся. И он рисует стопку кирпичей и спрашивает: «Что ты будешь делать с такой стопкой? Ты будешь еще один кирпич сверху ставить или работать, чтобы оздоровить этот уровень?»
Поэтому очень важно в этой спирали не просто пройти как можно дальше, а иметь здоровые, мощные, освоенные состояния и структуры сознания в предыдущих уровнях. Это первое, а второе – если ты хочешь быть стратегом, то ты должен знать в себе всё. Как только ты не любишь какой-то уровень в себе, то, скорее всего, сейчас ты не находишься в соединении со своим ядром стратега.
Вот поэтому про «перескочить» я думаю – нет, а про то, что можно пройти эти уровни быстрее – это да. Есть такие цифры, что нужно в среднем 5-7 лет на прохождение одного уровня при хорошей развивающейся среде. Сейчас психологи умеют создавать такие среды: год-полтора.
Есть на каждом уровне свои ключевые практики, фокусы внимания, которые дают этот максимальный сдвиг, но есть и кризисы перехода между уровнями, поэтому иногда хочется включить перемотку.
Одна моя знакомая, очень успешная женщина из огромной компании, говорила своему финансисту – пока ты не научишься любить тетенек из бухгалтерии, у которых на окне герань, которые ходят на работу, делают несколько проводок, но на этой стабильности держится Земля, то ты не будешь хорошим финансовым директором. Вот для меня очень важно во всей этой истории – как пойти повыше.
Когда мы работаем с этим в институте коучинга, мы максимально вкладываемся в то, чтобы прочувствовать красоту каждого уровня. Для меня важно, чтобы в компании принимались все эти силы. Вслед за коллегами я говорю, что выгодно подумать об этих уровнях, как о линиях. Называется это «Levels as lines», уровни как линии развития. В тебе есть всё, каждое состояние, зачатки и стратега, и даже алхимика. В тебе есть что-то оранжевое, в тебе есть что-то зеленое, и если ты тренируешься находиться с этим в контакте и проявлять это в нужных ситуациях, то это то, что ты можешь сделать. Если у тебя возникает искреннее инстинктивное желание залезть поскорее, то ты пропускаешь то самое, что позволит тебе это сделать.
Как ты считаешь, есть ли различия между бирюзовым и желтым уровнем, или они похожи?
Я опять-таки гулял с другими милиционерами, которые про это говорят четко. Анатолий Баляев и Евгений Пустошкин считают, что в книжке МИФа неправильно перевели – не бирюзовый, а изумрудный. Изумрудная стадия – это стадия, которая соответствует желтой. Эта стадия, на которой ты выходишь во второй порядок, осознаешь в себе все предыдущие конструкты и уровни, можешь становиться фактически любым, когда хочешь, из спирали, когда для тебя важна максимальная реализация тебя и других.
Как можно почувствовать стратега? У них масштабное видение, которое они воплощают в разговоре в эту секунду, прямо здесь и сейчас. Ты общаешься с человеком и понимаешь – он передает тебе что-то такое, что у тебя мурашки появляются. Как Ганди говорил: «Будь тем изменением, которые ты хочешь видеть в мире». Вот они это умеют. Это желтый или изумрудный уровень.
Бирюзовый уровень соответствует алхимику, а это немного другая история. Это человек, для которого мир потерял жесткую форму, парадоксы и полярности перетекают. Это больше люди искусства, и в бизнесе их очень мало, они такие странные. Вот Слава Полунин – алхимик. Посмотрите его лекцию «Сказка о снежном шоу». Алхимики создают культурные события, делают что-то такое, что становится символом на десятки и сотни лет.
Пушкин алхимиком был, получается?
Скажу две вещи. Первая – сложно судить по логике действий человека. А вторая, что тексты считаются самыми высоко продвинутыми артефактами, которые человек создает, потому что в тексте ты можешь несколько раз вернуться и добавить туда разных перспектив.
Вот пример желтого уровня, когда ты в одном предложении в «Войне и мире» читаешь, что из ноздрей лошади валит пар, у нее запотевает уздечка, князь Андрей едет куда-то, думает о том, что в жизни происходит, тут же о судьбах России, и все это в одном предложении. Ты читаешь, и у тебя мурашки по коже, потому что ты сам в таком мире не живешь. Ты либо пьешь чай, либо смотришь на лошадь. Ты это не объединяешь, поэтому литература – это способ попасть в сознание вот такого человека.
Как быть с лидерством? Возможно ли развитие по спирали без лидерства?
Сначала простой ответ – нет. Базовая мысль, которая продвигается во всем этом реальном сообществе, что руководитель является потолком для уровня развития компании. А на самом деле, если ты посмотришь более глубоко в кейсы, то в разных ситуациях может быть такое, что отдельные подразделения компании, скажем, какой-нибудь инвестиционный департамент в банке, могут быть более интересными, в отличие от банка в целом.
Я согласен с тем, что компания развивается, как рыба – гниет с головы и развивается с головы. Пять лет назад мы не брались за кейсы, когда понимали, что первое лицо не будет двигаться. Сейчас мы берем кейс, проводим 4 сессии в год и работаем с топовой командой и с лидером, как с единым целом, не разделяя их. И за счет того, что лидер видит, что происходит с топовой командой, где он выстреливает себе в ногу, а где действует, наоборот, круто, он получает обратную связь, и запускается эволюция топовой команды и руководителя.
Давайте будем думать, что сделать с ними, и что для этого в вас должно измениться, раскрыться. Если есть боль, если есть потребность, если по-настоящему человеку что-нибудь нужно, из этого можно выйти на разговор, работать с этим.
С какими вызовами придется столкнуться иностранным компаниям и нам, как части большой системы? Где мы будем через 20-30 лет?
Все больше и больше будет запрос не просто на технологии, на инструменты, а на вертикальное развитие. Происходит общий сдвиг – это увеличение скорости, увеличение сложности бизнеса, невозможность решать задачи в одной голове.
Важный тренд – превращение организации в живой организм, а это требует сдвигов в сторону мягких навыков, способности слушать и слышать, действительно быть в контакте, в диалоге. А в бизнесе, кстати, согласно исследованиям, почти на 80 процентов внимание сфокусировано в системах и действиях, то есть в правых квадрантах, в конкретном предметном мире.
Сейчас будет происходить очень большой сдвиг в интеграцию левой стороны, в мир людей и культуры. Книга Лалу – одна из первых ласточек. Очень быстро меняются технологии, и, в этом смысле, компания, которая способна их интегрировать, будет выигрывать. Регрессивное обучение, то, когда мы учимся у наших детей, у молодых. Поменялось все с ног на голову. До этого мы тысячи лет передавали опыт, сейчас наоборот.
Мы периодически делаем выезды на Гавайи или в Силиконовую долину. И одна из поездок была с визитом Кена Уилбера. Он сказал такую фразу, которая во мне засела: «Все мировые проблемы приобрели два свойства. Они стали глобальными – потепление, экономические кризисы уже больше не касаются одной страны. Если раньше возможна была экспансия, куда-то в Индию переносить, то сейчас всё, мы одна система. Мусор не выкинуть из окна, потому что за окном тоже твоя комната.
И второе – все они фатальны. Все глобальные проблемы человечества, при существующем темпе развития, приводят к окончанию цивилизации на Земле».
Интересно послушать Переслегина про будущее после капитализма. Он говорит, что в ближайшие годы мир будет трясти, не Россию, а мир, так, как, скорее всего, никогда не трясло. В худшем варианте это может быть лет 300. А в лучшем варианте, если мы будем работать над собой, то лет 40-60 такой вот интенсивной тряски. И никто не знает, чего там будет с Россией.
В этом смысле сейчас интересное время, время больших перемен. И в то же время люди, которых я уважаю, довольно пессимистично настроены. Они все в возрасте и говорят, что мы уже летим, точка невозврата пройдена, все негативные процессы с окружающей средой, с социумом, с политикой, с экономикой запущены. Поэтому сейчас вопрос, как будем выруливать.
Меня радует, что у нас в России, например, очень много адекватных людей идет в политику не с целью что-то отжать, заработать, а с целью строить. Я прямо вижу тридцати пяти – сорокалетних, такие нормальные, крепкие мужики и женщины с базовыми ценностями. Вот это радует.
